主要涉及的內容有：公司高層、部門(mén)負責人、基層人員與專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員等公司各層級各類(lèi)別的員工，分別需要用什么樣的考核表、考核什么內容、考核周期(月度考核、季度考核、半年度考核、年度考核)、考核辦法等等。
組織中的員工應根據其特點(diǎn)對應不同的績(jì)效考核方法。
管理層的特點(diǎn)是：對公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)負有決策責任，并具有較為綜合的影響力。針對這樣的特點(diǎn)，對管理層人員的考核，建議采用：量化成分較多、約束力較強，獨立性較高，以結果為導向的績(jì)效考核方法。
普通員工的特點(diǎn)是，工作基本由上級安排和設定，依賴(lài)性較強，工作內容相對單純，對公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)僅有單一的、小范圍的影響。針對這樣的特點(diǎn)，對普通員工的考核，建議采用量化成分少、需要上下級隨時(shí)、充分溝通，主要以工作過(guò)程為導向的績(jì)效考核方式。
管理層的工作活動(dòng)又可分為直接經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和間接經(jīng)營(yíng)活動(dòng)兩大類(lèi)。直接經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是指直接參與公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，作出的決策對企業(yè)業(yè)績(jì)與各項經(jīng)營(yíng)指標有直接影響，通常由研發(fā)部門(mén)、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)等來(lái)承；間接經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是指不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，但從事各項管理程序的政策制定、監督執行、協(xié)調管理及信息溝通等工作，其決策對企業(yè)業(yè)績(jì)與各項經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有間接影響的職能，通常包括人力資源、財務(wù)、IT、法律、文化等部門(mén)。
公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的直接活動(dòng)與間接活動(dòng)，因其工作的著(zhù)力點(diǎn)不同，也應在績(jì)效管理系統的設計中針對其不同特點(diǎn)，選擇合適的指標進(jìn)行考核。
因此績(jì)效考核表的設立應該視考核對象的不同而有所區別，根據我多年的咨詢(xún)經(jīng)驗和實(shí)踐經(jīng)驗，建議采用下列方式對組織內的員工進(jìn)行考核。
人員分類(lèi)
考核內容
考核周期
考核辦法
高層主管
KPI+能力素質(zhì)指標
年度
公司管理會(huì )議、述職報告的方式(按月收集和分析KPI數據)
部門(mén)負責人
KPI+能力素質(zhì)指標
半年度
根據部門(mén)目標責任書(shū)，對績(jì)效進(jìn)行評估(按月收集和分析KPI數據)
基層人員
GS+工作改進(jìn)點(diǎn)+能力素質(zhì)指標
季度
根據績(jì)效考核表，對績(jì)效進(jìn)行評估，同時(shí)結合能力的培養
一般性工作人員
職位職責+工作改進(jìn)點(diǎn)+行為態(tài)度指標
季度
根據績(jì)效考核表，對績(jì)效進(jìn)行評估，同時(shí)結合行為態(tài)度考核
事務(wù)性工作人員
職位職責+例外工作+行為態(tài)度指標
季度
一線(xiàn)操作人員
工作量+準確性+行為態(tài)度指標
月度
按照SOP作業(yè)指導書(shū)，同時(shí)結合行為態(tài)度考核
隨著(zhù)組織層級的重心下移，基層員工的考核著(zhù)力點(diǎn)更應該關(guān)注其職位的職責與工作量，因此，我們可以組織內各層級的職位進(jìn)行職位分析，并從職位職責中推導出職責指標，作為考核體系的補充。通常職位分析的方法有很多：?jiǎn)?wèn)卷調查法、訪(fǎng)談法、觀(guān)察法、日記法、典型事件法、職能分解法、流程分析法等。常用的職位分析方式還是將問(wèn)卷調查法與訪(fǎng)談法相結合。
定量KPI與定性KPI指標介紹：
定量KPI(關(guān)鍵績(jì)效指標，KeyPerformanceIndicator)是可以對指標進(jìn)行計數或計次，也即是通過(guò)完成的數量或次數對績(jì)效進(jìn)行衡量，可以通過(guò)公式計算得出。如銷(xiāo)售收入、合同匯款率、客戶(hù)投訴次數、招聘計劃達成率、培訓計劃達成率等等。
定性的KPI也稱(chēng)為GS(工作目標設定，GoalSetting)是指通過(guò)對觀(guān)察到的行為或事實(shí)按照考核設定的等級進(jìn)行主觀(guān)判斷而形成的考核結果，由上級領(lǐng)導打分得出。如員工滿(mǎn)意度調查報告、管理制度制定有效性、部門(mén)工作計劃制定周密性等等。
KPI與GS的關(guān)系：在績(jì)效管理系統中互相配合、互為補充。
1、兩者的共同點(diǎn)在于：都是由公司戰略目標分解得出，針對目標崗位的工作職責與工作性質(zhì)設定，基于關(guān)鍵績(jì)效驅動(dòng)因素并反映關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效果的績(jì)效考核指標，并且只反映目標職位的最主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效果，而非全部工作。
2、兩者的不同點(diǎn)在于：
GS衡量定性的結果，而KPI衡量定量的結果；
GS是以行為為導向，而KPI以結果為導向；
GS是由上級領(lǐng)導以打分的形式，定性評價(jià)員工完成不易量化的主要工作情況，側重考察員工對經(jīng)營(yíng)成果無(wú)直接控制力的工作，它考察的是長(cháng)期性工作和工作的過(guò)程；而KPI由客觀(guān)計算公式得出，KPI可以用計算公式計算出員工經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的量化結果，側重考察員工對經(jīng)營(yíng)成果有直接控制力的工作，它考察的是當期績(jì)效和最終經(jīng)營(yíng)成果；
GS考察無(wú)直接控制力的工作，而KPI通�？疾煊兄苯涌刂屏Φ墓ぷ�。因此說(shuō)，GS是對KPI考核的一個(gè)充分且必要的補充。
使用工作目標設定GS進(jìn)行績(jì)效評價(jià)，可以彌補僅用完全量化的關(guān)鍵績(jì)效指標KPI來(lái)考核的不足，以便更加全面地反映員工的工作表現。工作目標設定GS績(jì)效評價(jià)主要包括工作目標與目的的設定、評估標準的制定、權重的確定、評估級別的評估等。
通常，對于公司支持性部門(mén)或部分定性指標的考核采用工作目標設定(GS)的方法進(jìn)行。一個(gè)好的GS應可以衡量在該崗位成功所需的技能、品質(zhì)、價(jià)值觀(guān)等難以定量的業(yè)績(jì)組成，應盡量減少與KPI指標的重復，并且定義評價(jià)標準，最大程度的減少評估中的主觀(guān)因素。
GS設定的原則
好的GS應該：
衡量在該崗位成功所需的技能,品質(zhì),和價(jià)值觀(guān)；
衡量難定量的業(yè)績(jì)組成；
與關(guān)鍵績(jì)效指標最少重復
定義評價(jià)標準,減少評估中的主觀(guān)因素。
GS更適用于：
不易定量衡量業(yè)績(jì)的崗位(人力資源、行政后勤、財務(wù)等)；
需要很高的獨特技能,更應衡量專(zhuān)業(yè)知識，而不是通用技術(shù)或管理能力(審計、開(kāi)發(fā)研究、法律)；
新業(yè)務(wù)(如風(fēng)險投資)。
GS不太適用于：
有定量績(jì)效指標的崗位(生產(chǎn)經(jīng)理)；
對業(yè)績(jì)有更高的責任的高層管理人員(營(yíng)銷(xiāo)副總)；
個(gè)人業(yè)績(jì)更重要的崗位(銷(xiāo)售人員)。
工作目標設定(GS)一般選取幾個(gè)主要評價(jià)要素(如及時(shí)性、準確性、可參考性、系統性、完整性、效果等要素)去衡量，并對每個(gè)評價(jià)要素設置相應的權重。
指標的制定可以從時(shí)間、數量、質(zhì)量、成本、風(fēng)險等五個(gè)維度來(lái)考慮，即：
(1)有關(guān)時(shí)間方面的指標通常有：完成時(shí)間、及時(shí)性、時(shí)限、批準時(shí)間、開(kāi)始時(shí)間、結束時(shí)間等；
(2)有關(guān)數量方面的指標通常有：個(gè)數、時(shí)數、次數、人數、項數、額度等；
(3)有關(guān)質(zhì)量方面的指標通常有：有效性、準確性、完備性、規范性、檢查結果、投訴情況、滿(mǎn)意度等；
(4)有關(guān)成本方面的指標通常有：費用額、預算達成率等；
(5)有關(guān)風(fēng)險方面的指標通常有：出錯率、失誤次數、安全事故率、違規率等。
工作目標設定(GS)設定方法之一：分級描述法
分級描述法是即針對要考核的標準進(jìn)行分級，并對各級別用數據或事實(shí)進(jìn)行具體和清晰的界定，據此對被考核者的實(shí)際工作完成情況進(jìn)行評價(jià)，從而盡量減少主觀(guān)打分的誤差的一種方法。
分級描述法適用于考核那些常規或例行的工作目標任務(wù)，因為能夠很清楚地用數據或事實(shí)描述出各個(gè)級別不同。具體操作中，可以用："優(yōu)秀、良好、一般、及格、不及格"等五個(gè)級別，當然如果你的公司規模不大，也可以用四級描述："優(yōu)秀、良好、及格、不及格"。有時(shí)候為了簡(jiǎn)化操作，可以只對"及格標準"和"良好標準"進(jìn)行具體的描述，依照各個(gè)級別間的遞進(jìn)關(guān)系，來(lái)區分五個(gè)級別。
分級描述法舉例：四級描述
定性KPI
考核維度
考核等級標準
不及格
60分以下
及格
60-80分
良好
80-100分
優(yōu)秀
100-120分
財務(wù)管理工作情況評價(jià)
監督財務(wù)制度執行
發(fā)生嚴重違反財務(wù)制度事件，給公司造成10萬(wàn)元以上重大損失
偶爾發(fā)生違反財務(wù)制度事件，但損失較小
及時(shí)準確地發(fā)現問(wèn)題，避免了損失，財務(wù)運作良好
杜絕了違紀現象，并在監督中不斷發(fā)現問(wèn)題，提出創(chuàng )新性改良意見(jiàn)
工作目標設定(GS)設定方法之二：預期描述法
預期描述法是考核雙方對工作要達到的預期標準進(jìn)行界定，然后根據被考核者的實(shí)際完成情況同預期標準的比較，來(lái)評價(jià)被考核者績(jì)效的方法。
在實(shí)際工作中，有時(shí)會(huì )面對一些對新任務(wù)或新工作的評價(jià)，這時(shí)候考核雙方往往沒(méi)有或很少有先例可循，制定考核標準時(shí)也往往缺乏數據和事實(shí)的支持，這種情況下等級描述法就無(wú)能為力。這個(gè)時(shí)候我們就可以采取預期描述法，即通過(guò)考核雙方盡量明確和清晰地界定預期標準，來(lái)為評價(jià)被考核者的績(jì)效提供依據。
預期描述法舉例：
定性KPI
工作要求
考核等級標準
研發(fā)管理體系建立情況評價(jià)
6月30日前完成《研發(fā)管理制度》及相關(guān)的流程。要求：規范、合理、考慮全面、可操作性強，無(wú)重大紕漏，達到試行的標準。
遠遠低于
預期
60分以下
低于預期
60-70分
達到預期
70-80分
超出預期
80-90分
遠遠超出預期
90-100分
預期標準能夠通過(guò)培訓、答疑等形式將有關(guān)制度和流程對相關(guān)人員進(jìn)行有效宣傳；能夠將研發(fā)管理體系在公司內推行下去，試運行比較順利；能夠及時(shí)解決試運行過(guò)程中的一些問(wèn)題，并根據試運行中的情況對原方案進(jìn)行細化和完善；…；通過(guò)試運行，使得公司的研發(fā)管理工作能夠比較規范和有序的開(kāi)展，能夠有力地促進(jìn)研發(fā)工作，并初步見(jiàn)到效果。雖然預期描述法只描述了一個(gè)標準，但仍然比沒(méi)有標準強，也能在一定程度上限制考核者的隨意打分。而更為重要的是，通過(guò)對預期標準的制定，使被考核者明確了上級的預期和要求，這在下屬面對新工作或新任務(wù)時(shí)，無(wú)疑是十分重要的。