每到年底很多養老機構就會(huì )開(kāi)始周而復始忙碌著(zhù)對員工做出績(jì)效考核!然而在面對員工的績(jì)效考核時(shí)，我們發(fā)現機構的基本作法大都是采取先設計出考核表格，然后依照制定考核指標，在規定的時(shí)間內發(fā)給各組填寫(xiě)，然后要求各組長(cháng)對考核結果進(jìn)行排序，再把員工的績(jì)效考核結果分出等級分出結論，這都是非常典型的作法，各家也都大同小異;而且進(jìn)行實(shí)施績(jì)效考核的目的80%都是為了調整工資”，或者是“為了激勵員工”(其實(shí)還是調整工資的另外一個(gè)說(shuō)法)。
那么，實(shí)施績(jì)效考核的目的難道就是只為了調整工資嗎?我認為顯然應該不只這些。調整工資應該是機構實(shí)施績(jì)效管理的眾多目的之一，而根本的目的并不在這里。實(shí)際上，績(jì)效管理的最根本的目的是為了推進(jìn)「持續改善績(jì)效」，通過(guò)改善員工的績(jì)效，進(jìn)而持續改善機構的績(jì)效，達到不斷成長(cháng)優(yōu)化的最終結局。
有些機構由于習慣在日常管理中，應用熟悉的方法解決問(wèn)題。反而會(huì )發(fā)現有些問(wèn)題根本無(wú)法改善，甚至更加惡化時(shí)，這可能就是未使用「系統化思維」的結果。因此，在養老機構中，如果單純的使用制訂績(jì)效考核指標，然后填表打分的話(huà)，雖然方法簡(jiǎn)單、直接，其實(shí)并不能真正反映養老機構略帶公益色彩的復雜服務(wù)評核問(wèn)題，反而可能給機構帶來(lái)反效果，如：服務(wù)品質(zhì)如何定義等等問(wèn)題。最終，簡(jiǎn)單的實(shí)施績(jì)效考核非但不能給機構帶來(lái)效益，反而使機構管理變得更加混亂更加無(wú)序。
于是，機構不要再抱著(zhù)單純化績(jì)效考核不放了，不要一提績(jì)效就談考核，一提考核就談?wù){整工資，這種思維方式已經(jīng)限制了機構提升品質(zhì)服務(wù)的思維，已經(jīng)成了機構的“思維障礙”。如果不趕快調整思維方式，轉變觀(guān)念，那么，績(jì)效考核有可能不是雙刃劍，就是一把尖刀，直接摧毀機構的評核系統。
鑒于此，不管機構的初衷是為調整工資也好，或是為解決晉升問(wèn)題也好，或為淘汰不合格的員工也好，你都要把你的目標集中於一點(diǎn)：「持續改善績(jì)效」。這才是實(shí)施績(jì)效管理的根本目的，是我們操作績(jì)效管理和績(jì)效考核的大前提、大方向，也是導引機構解決績(jì)效管理難題的唯一明燈。在這個(gè)前提的基礎上，養老機構要在以下兩點(diǎn)做出改變：
績(jì)效管理的系統思維
績(jì)效計劃，制訂績(jì)效指標
機構在設計績(jì)效管理方案的時(shí)候，不能僅僅關(guān)注考核指標的制定，關(guān)注填表打分的簡(jiǎn)單動(dòng)作，更要關(guān)注考核發(fā)揮作用的機理，既然我們進(jìn)行績(jì)效考核的根本目的是為了持續改善績(jì)效，那麼我們在設計績(jì)效指標的時(shí)候就要關(guān)注它們對機構的貢獻是什么?貢獻是我們進(jìn)行指標分解的核心關(guān)鍵字，我們所有的貢獻都要圍繞貢獻展開(kāi)。因此，我們在制訂績(jì)效計劃之前，首先要明確員工應該如何通過(guò)履行職位職責為機構做出貢獻，明確機構的戰略目標和年度計劃�？�(jì)效考核指標的作用就是為戰略目標和年度計劃成功落地做出貢獻。這就要求我們從機構的戰略目標出發(fā)來(lái)分解績(jì)效指標。
另外，績(jì)效指標的分解是逐級進(jìn)行的，先有機構的指標，再有組別的指標，最后是崗位的指標。如果機構只考核管理者，不考核員工，那么上層管理者的指標就無(wú)法完成，壓力就全部集中在上層管理者的身上，最終導致管理者被壓跨，績(jì)效考核流于形式。因此，我們在設計績(jì)效考核的指標的時(shí)候，應逐級進(jìn)行分解，從機構高層領(lǐng)導到中層管理者到基層員工，都要承擔一定的指標，最終形成指標支撐體系。
由于每個(gè)人都承擔指標，因此訊息知權是每個(gè)員工都應該享受的權力，所以，績(jì)效管理的方案設計里應體現出員工參與的特點(diǎn)，在制訂考核指標和衡量標準的時(shí)候，管理者要和員工共同協(xié)商，制訂出基于機構要求和員工認可的績(jì)效考核指標。
這是績(jì)效管理系統思維的第一個(gè)部分，制訂考核指標，形成管理者和員工雙方認可的業(yè)績(jì)合同和績(jì)效考核表，為績(jì)效管理打下堅實(shí)的基礎，包括物質(zhì)層面的基礎——業(yè)績(jì)合同和績(jì)效考核指標和精神層面的基礎——員工參與，員工的意見(jiàn)受到重視。
績(jì)效輔導和實(shí)施
考核指標制訂完成，管理者和員工雙方簽字，并不代表績(jì)效管理工作的結束，也不是暫時(shí)的終止，而是進(jìn)入一個(gè)更加重要的環(huán)節——績(jì)效輔導與實(shí)施。因為考核指標不能被自動(dòng)完成，完成考核指標也不僅僅是員工自己的責任，而是管理者和員工雙方的共同利益，幫助員工完成績(jì)效指標，為其提供資源和支援，清除障礙是管理者的職責所在，因此，在指標制訂完成以后，績(jì)效管理就進(jìn)入了輔導實(shí)施階段。
在輔導實(shí)施階段，管理者要做的工作大概有以下幾個(gè)方面：