績(jì)效管理的考評標準難制定，這也是我們企業(yè)一大困擾。給大家講一些案例：

　　一個(gè)是我的一個(gè)客戶(hù)，做清潔公司的，可別小看這清潔公司，它也可以做到上億元的產(chǎn)值，也可以做到五六千人的規模，前幾年他們業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，到現在這么大的規模，老板一個(gè)人評不過(guò)來(lái)，便提出要做績(jì)效管理，做了一段時(shí)間之后，叫我過(guò)來(lái)看，提提建議。 我一看他們的考核方案，別的不說(shuō)，有一點(diǎn)，指標太多，而且設得非常高。老板說(shuō)，就得定得高，這樣員工才覺(jué)得有壓力。

　　后來(lái)了解到，如此高的指標，已經(jīng)有相當一部分員工，干了一年，最后還要把自己的工資往里面貼錢(qián)，很多員工工作與指標相比都是湊合。那你們現在還在實(shí)施？我問(wèn)�，F在已經(jīng)停了。老板答。的確，像這樣的績(jì)效考核不可能兌現。真要敢兌現，勞動(dòng)法還要修理你呢！當然，考慮到這家企業(yè)老板，女性，高中學(xué)歷，能做到這么多已經(jīng)是不錯了，指標設定上失誤尚且情由可原。

　　我們再來(lái)看另外一家案例，一家百年老店，上市企業(yè)，市值有100多個(gè)億，全公司40幾個(gè)分公司，老板也是女的，非常精明能干，也很有個(gè)人魅力，她的幾個(gè)直接下屬都是大男人，對她都非常的佩服。

　　我們是她的管理顧問(wèn)，有一次，她說(shuō)，哎，曹博士我請你吃飯。一聽(tīng)吃飯我就知道有事。

　　她的下屬曾跟我講，我們老板啊，實(shí)在太厲害了。經(jīng)常上午在我們深圳這邊吃午餐了，下午就飛到北京去了，吃飯的時(shí)候談笑風(fēng)生，但同時(shí)也給各個(gè)部門(mén)都安排好了任務(wù)，并定好了指標。每次老板一講話(huà)，哎呀，員工個(gè)個(gè)熱血沸騰，老板一走，上級就將指標一個(gè)一個(gè)往下壓。后來(lái)，48個(gè)部門(mén)，只有6個(gè)部門(mén)完成任務(wù)。完成不了任務(wù)，老板便問(wèn)我們原因。我們想，應該是我們的問(wèn)題，總是對下達的任務(wù)完成不了。

　　果然，這次吃飯這位女老板問(wèn)我下屬完不成任務(wù)怎么辦。

　　我說(shuō)，你太強了，你把你的下屬都當成你了，以為他們都像你這樣不吃飯不睡覺(jué)，像你這樣聰明，過(guò)目不忘。但他們不是你，還沒(méi)達到你這么高的水平。 因此你的指標要合理，大部分員工能夠努力一點(diǎn)就達得到的，這樣做很簡(jiǎn)單，指標設定前，你可以先統計一下，對于某項任務(wù)，大概15%——20%的員工能夠超額完成；60%－70%的員工能夠完成，另外總是有個(gè)5%-10%的員工完不成。根據這樣的難度設定指標就差不多了。

　　同時(shí)，對于這些超額完成的員工，要實(shí)行獎勵；對于老完不成任務(wù)的員工，你得有處罰措施，該獎的獎，該罰的罰。

　　“有道理，好，后面就這樣開(kāi)始做。”老板邊說(shuō)邊點(diǎn)頭。

　　還有我的一個(gè)親身經(jīng)歷，約是十七八年前，我剛下海時(shí)在一家高科技公司承包了一個(gè)事業(yè)部。老板給我定指標，那時(shí)的指標很簡(jiǎn)單，根據工作完成任務(wù)和利潤度來(lái)定，銷(xiāo)售額在100萬(wàn)以?xún)龋?0%提成；銷(xiāo)售額在100萬(wàn)-150萬(wàn)之間，20%提成。這時(shí)，老板就想了，你無(wú)論如何，超過(guò)不了150萬(wàn)。

　　我說(shuō)，如果超過(guò)了150萬(wàn)，怎么提成？

　　他說(shuō)，小曹啊，超過(guò)150萬(wàn)，給你提成30%，我說(shuō)不行，要40%.他說(shuō)好。

　　結果到了年底時(shí)，一核算，我一共完成了500萬(wàn)。

　　這個(gè)時(shí)候，老板就來(lái)找我談話(huà)了，他說(shuō)，小曹啊，跟你商量個(gè)事。

　　我說(shuō)，什么事呀？

　　你看，咱們到底應該兌不兌現？

　　當然要兌現，我答。

　　他說(shuō)，如果兌現，你一個(gè)人的收入比我們所有人加起來(lái)還要高，有難度，人家會(huì )有意見(jiàn)，如果不兌現呢？怎么辦，跟你商量呢。

　　我說(shuō)，一點(diǎn)不能少。

　　他說(shuō)，錢(qián)怎么辦？

　　我說(shuō)，我從大學(xué)里當老師出來(lái)，還從來(lái)沒(méi)見(jiàn)過(guò)這么多錢(qián)呢，這錢(qián)，一開(kāi)始我還核計，拿出百分之多少給老總你，拿出多少給我們這些哥們兄弟們，另拿多少給下屬們，另外還有多少，核計核計。結果為了錢(qián)的事，老板你不但不給，還三番五次找我來(lái)談，我說(shuō)老總，本來(lái)這個(gè)錢(qián)，你也有份，安排好了，但現在一分錢(qián)沒(méi)有，你給我也得拿，不給我也得拿，咱們不是要遵循當初的約定嗎？

　　當時(shí)老板很重用我，說(shuō)人才難找，兌現了約定。這非常好，我也兌現了我當初的核計。

　　不過(guò)，當時(shí)老板不知道怎么訂指標，才將指標訂這么低。而當老板告訴我這個(gè)指標的時(shí)候，我估摸著(zhù)100萬(wàn)肯定是輕輕松松的，150萬(wàn)有點(diǎn)難度。

　　就是說(shuō)，公司要想訂一個(gè)合理的指標，一是要靠多年的基礎數據的積累，二是要靠管理者的經(jīng)驗。經(jīng)驗很重要，為什么人才難得呢？不管是政治家、軍事家都一樣，想當初鄧小平提出“摸著(zhù)石頭過(guò)河”，實(shí)際上他心里有數，我們不談別的，就說(shuō)改革開(kāi)放，他就提出，先做一個(gè)真理標準問(wèn)題的大討論，到底是不是有什么差距，他并沒(méi)有不說(shuō)。這就是經(jīng)驗，這就是政治家的智慧。

　　管理家也一樣，一看這個(gè)活，一看這個(gè)任務(wù)，估摸著(zhù)差不多，就心理有數。老板當時(shí)是沒(méi)去計算，實(shí)際上他當時(shí)完全可以說(shuō)，你看，小曹500萬(wàn)的利潤就是10%.為什么？我做了這么多年，我還不知道嗎？原來(lái)老客戶(hù)多少多少，新開(kāi)客戶(hù)多少多少，我給你多少多少人，給你一算，就出來(lái)了。管理者如果心里有數的話(huà)，那指標設定就好辦了，如果沒(méi)數，上面沒(méi)數，下面有數，到時(shí)可熱鬧了，下面會(huì )玩你。所以，管理者的經(jīng)驗很重要。

　　另外，在指標設計出來(lái)后，不要一開(kāi)始就正式實(shí)行，最好不要這樣做，否則你一開(kāi)始就會(huì )掛，一定出毛病，而應該采用試運行，我們的管理體系出來(lái)了，要先試運行三個(gè)月，如果還不行，再試運行三個(gè)月，可不可以？就像改革開(kāi)放先設個(gè)經(jīng)濟特區，等有成效了再向全國推廣。這樣成功的幾率會(huì )高很多。