對多數大公司員工來(lái)說(shuō)，績(jì)效考核是無(wú)法逃避的。推行績(jì)效管理的目的，是要通過(guò)績(jì)效管理，調動(dòng)員工積極性，提高組織和員工的績(jì)效。然而事實(shí)上很多企業(yè)人力資源管理部門(mén)對這個(gè)績(jì)效考核卻非常頭疼，最大的根源在于員工普遍“高分”現象充斥著(zhù)績(jì)效考核之中。
其實(shí)筆者認為績(jì)效考核全高分的原因有三點(diǎn)：
一點(diǎn)是績(jì)效考核結果直接與薪酬掛鉤，自我評估的高分甚至滿(mǎn)分都是自我保全的策略，在現實(shí)中老實(shí)人可能就吃虧了。主管評估高分則是缺乏管理意識與能力的體現，礙于情面是借口，放棄管理是結果。
第二點(diǎn)則是不同崗位的評價(jià)標準是不一樣的，基于同樣的努力，績(jì)效結果的不同導致員工自我評估過(guò)程中給予自我肯定與對勞動(dòng)付出的安慰，評價(jià)啟動(dòng)了員工敏感的神經(jīng)，本位主義使得只看到自己的長(cháng)處。第三，績(jì)效管理制度中關(guān)于考核應用的辦法，強制排序法比按分數排序法在實(shí)踐中更加容易使得員工故意評估高分，而滿(mǎn)分現象更容易在強制排序法中出現。
因此作為HR必須對這種現象引起重視，相對而言還要提出策略，首先要加強KPI和目標設置的管理，專(zhuān)業(yè)人員應該很清楚標準化方法，簡(jiǎn)單說(shuō)是“可以量化就量化，不能量化就流程化，不能流程化就時(shí)間化�？鄯謽藴士梢圆扇娭品�，也可以采取按項目扣分，扣分標準可以借鑒歷史記錄，在績(jì)效管理實(shí)施一定時(shí)間后可以通過(guò)對績(jì)效數據的分析進(jìn)行調整，關(guān)鍵能夠在一定意義上反映結果的合理性。
其次，要加強績(jì)效管理制度的修正，建議取消強制排序，不同崗位的工作要求是不一樣的，拿一名技術(shù)員同技術(shù)文員進(jìn)行排序不是顯得太可笑了嗎?即使招聘專(zhuān)員與培訓專(zhuān)員也存在較大的差別，不具備可比性，尤其是公司管理人員規模尚且不是很大的情況下。同時(shí)培訓以及升職調崗等考核應用應該在制度中應該得以體現并嚴格實(shí)施。
尤其是升職與工資升級等都是比較嚴肅的，應該在制度設計過(guò)程中注意謹慎，但執行必須嚴格以維護績(jì)效管理的權威，也為了吸引員工對考核另一重意義的關(guān)注，增加參與度。當然前提是考核結果較為合理。讓一名日常表現不佳的員工拿了年度先進(jìn)豈不是要引起公憤?
最后要加強溝通，核面談是績(jì)效考核的重要一項工作，取消自評的考核辦法尤其如此，主管并不是拿考核去壓制人家，我在上海工作時(shí)的那個(gè)HR總監專(zhuān)業(yè)顯然有這種想法，最后失敗也是理所當然的，前車(chē)之鑒，績(jì)效考核如果成了主管的大棒，那么人力資源工作人員就要倒霉了。上下級經(jīng)過(guò)面談溝通對績(jì)效結果進(jìn)行審定，對完成績(jì)效所需的資源，究其原因能力、態(tài)度、還是客觀(guān)造成的，顯然客觀(guān)狀況是主管需要幫助其解決的。