1、卓越績(jì)效導向注重績(jì)效激勵，平庸績(jì)效導向注重處罰

　　因此，卓越績(jì)效導向的企業(yè)在操作績(jì)效管理時(shí)，不是從具體的工作開(kāi)始的，而是從目標開(kāi)始的，首先理清楚未來(lái)1-3年的目標，然后在此基礎上明確衡量指標和目標值，制定針對性的行動(dòng)計劃，配套合理的運營(yíng)預算和戰略預算。所以，卓越績(jì)效導向的企業(yè)在制定績(jì)效指標時(shí)，并不關(guān)注指標數量，而是關(guān)注指標的綜合性以及價(jià)值，指標數量被限定在5-8個(gè)以?xún)取?/p>

　　在制定指標的同時(shí)，上下級之間對如何完成績(jì)效指標進(jìn)行充分溝通，為了完成指標，下屬需要做哪些知識儲備，制定哪些工作計劃，需要公司支持的資源有哪些?需要上級協(xié)調的事務(wù)有哪些?如果事情做不下去了，該怎么辦?等等，對這些問(wèn)題進(jìn)行深入細致的探討。

　　卓越績(jì)效導向的企業(yè)在操作績(jì)效指標的時(shí)候，頭腦當中有一個(gè)明確的形成路線(xiàn)圖，這個(gè)路線(xiàn)圖就是戰略目標-衡量指標-目標值-行動(dòng)計劃-資金預算，他們會(huì )首先關(guān)注目標是什么，明確了目標之后，他們會(huì )制定針對性的衡量指標，對目標進(jìn)行進(jìn)一步的細化描述，使目標從模糊走向具體，而制定了衡量指標之后，對于當年或者當月的指標需要制定一個(gè)衡量目標值，使得目標進(jìn)一步清晰可衡量。

　　卓越績(jì)效導向企業(yè)明白，績(jì)效指標并不能自動(dòng)完成，并不是說(shuō)制定了指標和目標值，企業(yè)就可以暫時(shí)把這個(gè)工作放一下，等到年底再來(lái)考核這么簡(jiǎn)單，他們清楚，指標需要人去完成，而完成指標的時(shí)候，需要明確詳細具體的工作目標和時(shí)間表，也就是行動(dòng)計劃，因此，在制定目標值之后，企業(yè)還會(huì )和員工討論形成系統話(huà)的行動(dòng)計劃，幫助員工理清工作思路和工作步驟，最后，企業(yè)還會(huì )配套考核指標給予一定的預算支持，幫助員工清除障礙，提供支援。

　　當企業(yè)完成了這一系列動(dòng)作之后，員工的心中不但有了指標，更加明確了奮斗目標，更加清楚了如何實(shí)現目標，員工挑戰目標的意義被激發(fā)出來(lái)，員工的干勁和激情自然也就應運而生了。當指標進(jìn)入運行期的時(shí)候，上級經(jīng)常做的一個(gè)工作就是了解員工的進(jìn)展情況，進(jìn)展是否順利，如果不順利，困難是什么?該如何解決? 而平庸績(jì)效導向的企業(yè)則完全不考慮這些方面，或者即便老板要求了，也缺乏跟進(jìn)措施，執行者被動(dòng)應付，只做書(shū)面文字工作，導致工作表面化。

　　平庸績(jì)效導向的企業(yè)只會(huì )關(guān)注績(jì)效是什么，目標值有多高，當這些確定了，就萬(wàn)事大吉，扔給員工，只能秋后算賬了。所以，平庸企業(yè)績(jì)效管理始終在考核指標層面徘徊，而沒(méi)有上升的企業(yè)運營(yíng)層面，只是做了一些沒(méi)有生命的文字工作，制造了緊張和逆反情緒，而沒(méi)有幫助員工認識績(jì)效管理的意義，最后導致失敗。

　　2、卓越績(jì)效導向注重績(jì)效伙伴關(guān)系的建立，平庸績(jì)效導向注重單方面的指揮與控制

　　卓越績(jì)效導向的企業(yè)在設置績(jì)效指標的時(shí)候，注重上下級指標的關(guān)聯(lián)，上級指標被下級分解，下級指標支撐上級業(yè)績(jì)的實(shí)現，雙方是合作互惠的合作伙伴。所以，卓越績(jì)效導向的企業(yè)的績(jì)效考核形成上下級之間以及部門(mén)與部門(mén)之間的協(xié)同，大家在績(jì)效指標的指引下，共同探討完成工作的辦法，協(xié)調相關(guān)資源，尋求相關(guān)支持，公司形成和諧共贏(yíng)的工作氛圍。

　　平庸績(jì)效導向的企業(yè)注重監督控制，一味要求員工做什么，而不是和員工一起做什么。平庸績(jì)效導向的企業(yè)只關(guān)注員工是否完成了指標，如果沒(méi)有完成指標，該如何處罰，而不考慮，實(shí)際員工的績(jì)效并不是指標本身決定的，而是與上下級之間的努力有關(guān)。

　　3、卓越績(jì)效導向注重針對指標的持續不斷的雙向溝通，平庸績(jì)效導向注重績(jì)效指標及目標值是什么

　　卓越績(jì)效導向的企業(yè)注重上下級之間針對指標的持續不斷的溝通，因為他們明白，指標只是一個(gè)指針，是一個(gè)努力方向，方面描繪的再好，再清晰，再有挑戰性，如果沒(méi)有對應的解決辦法，指標也僅僅是一個(gè)指示器，并不能發(fā)揮實(shí)質(zhì)作用。

　　平庸績(jì)效導向的企業(yè)不一樣，他們注重指標是什么，指標有多少，目標值有多高?當把這些要求提完，他們就認為剩下的工作都是員工自己的了，就等待考核時(shí)間到來(lái)的時(shí)候，去檢查員工的表現了。 所以，卓越企業(yè)不但注重指標、目標值，更注重行動(dòng)計劃，更注重雙方對問(wèn)題的理解以及可能存在的障礙的預判，盡可能地通過(guò)溝通消除理解上的誤差，提前預測到可能發(fā)生的偏差，并提出預防措施。而這一切都是雙方溝通的結果，這個(gè)溝通不但充分，而且持續，在這種持續充分的溝通氛圍中，員工與經(jīng)理對目標的理解越來(lái)越一致，正如目標一致理論所講的那樣，員工與組織的目標越一致，員工潛能發(fā)揮的越大，也因此，組織績(jì)效就越高。這才是卓越績(jì)效的做法。

　　4、卓越績(jì)效導向注重績(jì)效激勵，平庸績(jì)效導向注重處罰

　　卓越績(jì)效導向的企業(yè)注重績(jì)效激勵，他們在設定目標值的時(shí)候會(huì )考慮歷時(shí)因素，會(huì )考慮市場(chǎng)狀況，會(huì )考慮未來(lái)組織發(fā)展要求，會(huì )考慮員工自我提升的需要，因此他們設置的目標值是具有挑戰性的，但是這種挑戰性是在員工眼界范圍內，也就是說(shuō)，員工經(jīng)過(guò)努力，在公司支持和經(jīng)理幫助下，有比較大機會(huì )達到和超越這個(gè)目標。

　　平庸績(jì)效導向的企業(yè)則注重處罰，無(wú)限度地提高目標，不考慮現有基礎，不考慮歷時(shí)情況，不考慮各種限制因素，只管把目標值高高掛起，這樣他們才會(huì )放心。是的，老板放心了，員工灰心了，因為他們看不到希望，完全無(wú)法實(shí)現，一個(gè)高不可攀的目標對員工意味努力到死也是被扣罰，與其這樣，還不如平庸地做事，求個(gè)心安。

　　因此，卓越績(jì)效導向的企業(yè)并不十分關(guān)注員工的激勵與處罰，而是關(guān)注目標的實(shí)現，當目標實(shí)現了，企業(yè)的支付能力強了，員工改得的自然也就得到了。

　　5、卓越績(jì)效導向注重績(jì)效指標的分析與改進(jìn)，平庸績(jì)效導向注重績(jì)效指標的得分多少

　　卓越績(jì)效導向的企業(yè)關(guān)注績(jì)效指標是否在預定的軌道上運行，如果發(fā)生偏移，原因是什么，如何解決。因此，他們會(huì )經(jīng)�；仡櫩�(jì)效指標，并就此展開(kāi)開(kāi)誠布公的討論，直到找到根本的原因，并提出有效的解決辦法，推動(dòng)組織進(jìn)行績(jì)效改善。而平庸績(jì)效導向的企業(yè)則不關(guān)注過(guò)程的回顧，即便開(kāi)會(huì )，也經(jīng)常與績(jì)效指標關(guān)聯(lián)不大，他們所關(guān)注的是，績(jì)效打分是否按時(shí)完成了，打分的結果是什么。

　　因此，卓越績(jì)效導向企業(yè)會(huì )不定期召開(kāi)績(jì)效分析會(huì )，大家共同分析績(jì)效差距，找到解決辦法。平庸企業(yè)則經(jīng)常提報枯燥乏味的績(jì)效考核結果。

　　6、卓越績(jì)效導向注重完成績(jì)效指標的行動(dòng)計劃是什么，平庸績(jì)效指標導向注重目標值高低

　　卓越績(jì)效導向的企業(yè)明白，績(jì)效指標僅僅是績(jì)效溝通的工具，指標本身并不能帶來(lái)改善，針對指標的打分本身也不能改善企業(yè)績(jì)效，能改善績(jì)效的是針對績(jì)效指標所制定的行動(dòng)計劃，只有指標，沒(méi)有行動(dòng)計劃，一切都是空談。而平庸績(jì)效導向的企業(yè)則不這么認為，他們認為員工指標完成得不好，是指標值出了問(wèn)題，定低了，所以員工沒(méi)有關(guān)注，于是單純提高指標值，如果還沒(méi)有改善，就再提，直到員工無(wú)望放棄。

　　所以，卓越績(jì)效導向的企業(yè)非常關(guān)注具體的工作計劃，以及工作計劃與指標的對應關(guān)系。有時(shí)候，指標值沒(méi)有完成，但是工作計劃是有效的，組織的績(jì)效同樣得到了改善。