一個(gè)有效的績(jì)效考核指標體系，必須反映每個(gè)企業(yè)獨特的行業(yè)動(dòng)態(tài)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)戰略和管理方式。盡管企業(yè)對于績(jì)效考核指標體系的運用和重視都得到了不斷的加強，但是許多國內外公司還會(huì )在如何建立和管理好其績(jì)效考核指標體系中遇到困難。在本文中，我們將探討企業(yè)在選擇績(jì)效考核指標和設定業(yè)績(jì)目標時(shí)常誤闖的六大誤區，并探討如何避免系列在績(jì)效考核管理方面常常存在的問(wèn)題。
　　
　　誤區一：如果競爭對手使用某幾項績(jì)效考核指標，我們公司也必須跟著(zhù)使用。
　　
　　績(jì)效指標應當根據企業(yè)的各種內部和外部因素來(lái)加以選擇。如果公司只是簡(jiǎn)單地使用競爭對手所用的“市場(chǎng)慣例”或所謂的“標桿”指標，那么就無(wú)法解決其業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)所固有的差異（例如企業(yè)發(fā)展階段和企業(yè)戰略）或者經(jīng)營(yíng)目標（例如增長(cháng)和成本管理）等問(wèn)題。
　　
　　在公司業(yè)務(wù)的生命周期中，每個(gè)階段都有其各自的考核重點(diǎn)。初創(chuàng )起步或者尋求在新領(lǐng)域發(fā)展的企業(yè)，其戰略目標和財務(wù)目標與已具規模企業(yè)迥然不同。因此，在剛剛起步的公司中，與增長(cháng)相關(guān)的指標通常在績(jì)效考核指標體系中發(fā)揮更加重要的作用，而在成熟公司中，盈利能力或基于投資回報率的考核指標就會(huì )更加重要。
　　
　　誤區二：平衡記分卡是績(jì)效考核的最佳框架。
　　
　　平衡記分卡一直在中國受到重視和運用。它是根據一系列因素來(lái)考核業(yè)績(jì)，通常用于描繪績(jì)效結果的整體情況，比通過(guò)只利用一兩個(gè)績(jì)效考核指標來(lái)反映業(yè)績(jì)所得出的結果更為全面。平衡記分卡解決了決策中各要素的平衡問(wèn)題，但是，很多企業(yè)在運用“平衡”記分卡時(shí)通常對財務(wù)目標和許多其他運營(yíng)類(lèi)和戰略性目標給予同等的權重，因此可能讓企業(yè)無(wú)法正確反映它們業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)。美世認為“不平衡”的記分卡往往會(huì )更加有效。“不平衡”的記分卡是將重點(diǎn)只集中于“重點(diǎn)”指標，指標的數量相對較少（特別是對于激勵體系中所用的考核指標），讓高管清晰地了解業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)和發(fā)展方向，使他們對某些至關(guān)重要的業(yè)績(jì)負起責任。另外，“不平衡”的記分卡也可對一些經(jīng)營(yíng)戰略是逐步形成的公司提供更大的靈活性。
　　
　　誤區三：凈利潤是股東價(jià)值創(chuàng )造的關(guān)鍵驅動(dòng)因素之一。
　　
　　凈利潤增長(cháng)率以及凈資產(chǎn)收益率是目前國內最常見(jiàn)的績(jì)效考核指標。另每股收益（EPS）也是使用率比較高的指標之一，僅次于凈利潤增長(cháng)率和凈資產(chǎn)收益率。凈利潤的優(yōu)點(diǎn)是它是一易于為高管人員所理解的指標，而且廣泛被投資者所接受，而且總是被媒體作為衡量公司是否成功執行其經(jīng)營(yíng)計劃的一個(gè)重要指標，所以許多公司都樂(lè )意采取凈利潤來(lái)衡量其業(yè)績(jì)水平，并將其與高管人員的薪酬掛鉤。
　　
　　盡管在國內凈利潤被普遍的使用著(zhù)，但是此指標還存在一些缺陷。作為績(jì)效考核指標，凈利潤會(huì )受到會(huì )計政策變化的影響，沒(méi)有將資本成本和公司的資本結構兩因素考慮在內，以小的基數（或從負收益）來(lái)計算的增長(cháng)率將存在誤導性或者是一無(wú)太大意義的增長(cháng)百分比，以及凸顯了對一次性項目、臨時(shí)項目和非經(jīng)常性項目有效性作出判斷的難度。每股收益以及凈資產(chǎn)收益率也存在這些缺陷。最重要的是凈利潤不一定與股東價(jià)值創(chuàng )造有著(zhù)緊密的相關(guān)性。最近國外業(yè)界似乎已經(jīng)開(kāi)始認識到了凈利潤并非反映公司業(yè)績(jì)的最根本的指標這一事實(shí)，有些國外企業(yè)領(lǐng)導者甚至認為，太關(guān)注凈利潤增長(cháng)率這種短期業(yè)績(jì)實(shí)際上會(huì )對股東的長(cháng)期價(jià)值創(chuàng )造造成損害。同樣，美世認為太關(guān)注凈資產(chǎn)收益率會(huì )引起過(guò)分高的公司資產(chǎn)負債率，這實(shí)際上會(huì )有可能提高公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，使其大大超出股東的承受程度。
　　
　　誤區四：你使用的績(jì)效考核指標必須讓每個(gè)人都能立即接受和了解，這樣才能行之有效。
　　
　　公司經(jīng)常會(huì )使用一些最簡(jiǎn)單的績(jì)效考核體系，因為他們往往擔心如果體系設計太過(guò)復雜會(huì )使得考核體系難以溝通和管理。但是，在準確性和復雜性之間存在明晰的權衡問(wèn)題，復雜的考核指標包含著(zhù)額外的業(yè)務(wù)信息，讓企業(yè)能夠更加準確地反映其業(yè)績(jì)水平。
　　
　　此外，對于考核一些特殊業(yè)務(wù)的績(jì)效時(shí)，比如在考核一處于在具有明顯周期性行業(yè)的公司時(shí)、考核并購活動(dòng)的處理時(shí)或者考核資本利用的有效性時(shí)，采用具有一定程度復雜性的考核指標是必須的。采用簡(jiǎn)單的績(jì)效考核指標無(wú)疑讓體系的管理者感到格外輕松，但是如果體系過(guò)于簡(jiǎn)單，就往往不太可能通過(guò)有效的績(jì)效考核指標體系來(lái)支持企業(yè)實(shí)現股東所期望的業(yè)績(jì)。我們認為，你應先從設計理想型的績(jì)效考核指標體系開(kāi)始；然后想辦法在管理上和溝通上兩方面考慮簡(jiǎn)化你的體系。同時(shí)還需記住一點(diǎn)，指標可能會(huì )很復雜，但如何傳達告知卻不必那么復雜。你可以將重點(diǎn)放在有助于貫徹標準的具體高管行為上，這樣就能更加清楚地傳達如何對績(jì)效進(jìn)行測量和獎勵。
　　
　　誤區五：你的預算與戰略計劃是制定業(yè)績(jì)目標的依據。
　　
　　盡管有許多公司認為他們的年度預算與戰略計劃是提供績(jì)效目標設定和評估的“標準”基礎，但如果只使用內部考核指標往往會(huì )導致低估或高估了業(yè)績(jì)的水平，從而導致獎金的發(fā)放與業(yè)績(jì)缺乏高度的相關(guān)性。如果你的預算計劃有一定的延展性（即目標是較難達成的），且預算計劃是你制定績(jì)效目標的基本依據，那么當員工達標的時(shí)候，公司對他們發(fā)放的獎勵與他們所完成的業(yè)績(jì)將變得不符，也即變相少付了員工獎金。另一方面，如果在制定目標時(shí)僅參照了公司的歷史業(yè)績(jì)表現，那么很可能你已將激勵打進(jìn)你的預算中——即使在不景氣的時(shí)候也不例外。
　　
　　誤區六：應當使用相同的績(jì)效考核指標來(lái)確定所有高管的激勵。
　　
　　大部分公司，特別是國有企業(yè)，在確定高管薪酬激勵時(shí)使用的都是大致相同的績(jì)效指標，目的之一是希望所有高管有統一的共同目標，從而鼓勵互相協(xié)作與團隊精神。但是，這種方法多適用于小型的、業(yè)務(wù)類(lèi)型比較單一的企業(yè)，而對于那些大型的、業(yè)務(wù)多元化的企業(yè)來(lái)說(shuō)，在體系設計時(shí)可能需要多一些差異化。需注意的是在一大企業(yè)中，各個(gè)事業(yè)部的戰略重點(diǎn)可以有天壤之別的，或者可能不同的事業(yè)部是處于不同的業(yè)務(wù)發(fā)展階段。通過(guò)分析不同業(yè)務(wù)團體之間的共同點(diǎn)與不同點(diǎn)，你可以更好地決定是在整個(gè)公司內使用統一的績(jì)效考核指標方法，還是對事業(yè)部（或業(yè)務(wù)板塊）、高管團隊或其他部門(mén)制定一套“定制化”的績(jì)效考核指標方法。
　　
　　績(jì)效考核指標體系的六大秘訣：第一，明確你公司如何能在競爭中獲勝和產(chǎn)出持續性的經(jīng)濟收益；圍繞那些因素設計你的績(jì)效考核指標體系；第二，基于公司目前的戰略和發(fā)展階段，選擇一些能準確反映你希望提倡的行為和達成目標的內部和外部績(jì)效考核指標。當業(yè)務(wù)重點(diǎn)有變化時(shí)，再次審核你的指標體系的合適度；第三，建立一個(gè)健全的目標設定流程。如果你公司處于的行業(yè)是能有足夠數量的比對公司來(lái)解決相對目標設定的問(wèn)題，可以考慮在某幾項指標中與比對公司的業(yè)績(jì)水平進(jìn)行相對業(yè)績(jì)比較來(lái)評估你公司的業(yè)績(jì)水平；第四，確保你的目標與激勵措施是合理的。當在事業(yè)部層面上實(shí)施時(shí)，確保哪些目標與激勵措施是鼓勵高管在互相協(xié)作與鼓勵個(gè)人承擔責任之間有適當的平衡；第五，確保在你的短期與長(cháng)期激勵計劃中，不會(huì )對同樣的績(jì)效成果進(jìn)行二次付薪——或是一年又一年地支出高額的年終獎，但卻完全沒(méi)有達到公司的長(cháng)期經(jīng)營(yíng)目標；第六，明確你希望鼓勵高管具備哪些具體的行為，以及你希望達到哪些可衡量的業(yè)務(wù)成果——并保持清晰的、一致的溝通，以幫助高管們清楚地了解公司的期望值和了解到底他們需要完成什么任務(wù)以實(shí)現其激勵的目標。