前言
績(jì)效管理已經(jīng)成為世界大多數優(yōu)秀公司戰略管理的有效工具，美國相關(guān)機構的研究顯示，正式使用績(jì)效管理系統的財務(wù)公司表現要明顯優(yōu)于未使用的公司，但中國企業(yè)對于績(jì)效管理的理解和實(shí)行還僅僅是開(kāi)始。
現實(shí)中我國很多企業(yè)引入了績(jì)效管理，實(shí)施效果并不盡如人意，不是半途而廢，就是流于形式，非但沒(méi)有起到激勵員工、提升績(jì)效的作用，甚至引起員工的不滿(mǎn)，破壞了組織的穩定，對公司業(yè)績(jì)產(chǎn)生負面影響。
績(jì)效管理首先是一種管理，管理的所有職能，包括計劃、組織、領(lǐng)導、協(xié)調、控制，它都涵蓋。其次是一種循環(huán)，制定績(jì)效目標、制定與執行績(jì)效計劃、進(jìn)行績(jì)效溝通與輔導、實(shí)施績(jì)效評估、進(jìn)行績(jì)效溝通反饋、績(jì)效結果運用、新的績(jì)效目標與計劃的制訂。
在這個(gè)過(guò)程中，它不僅強調達成績(jì)效結果，更強調計劃、輔導（分析）、評價(jià)、反饋的過(guò)程；不僅涉及員工的個(gè)人績(jì)效，而且關(guān)注與強調企業(yè)/部門(mén)的團隊績(jì)效（還有企業(yè)績(jì)效和部門(mén)績(jì)效）。
歷來(lái)，成功的管理都沒(méi)有一成不變的固定模式，而只有適用的方法�？�(jì)效管理亦然，最重要的是尋找到適用的方法。
原因
在實(shí)際的績(jì)效管理過(guò)程中，往往會(huì )出現如下情況：管理者對績(jì)效管理非常重視，對下屬設定的績(jì)效指標非常全面，考核時(shí)也非常認真，但是績(jì)效考核結果與最終財務(wù)業(yè)績(jì)相差甚遠（吻合程度較低），于是員工開(kāi)始懷疑績(jì)效管理的科學(xué)性，對績(jì)效管理制度開(kāi)始不認同，管理者也陷入了是否要繼續執行績(jì)效管理的困境掙扎，迷失了方向。難道這真的是績(jì)效管理本身惹的禍嗎？
筆者以為，績(jì)效目標和企業(yè)戰略相脫節是出現以上問(wèn)題的重要因素，雖然績(jì)效指標和財務(wù)業(yè)績(jì)有個(gè)滯后性。為什么會(huì )出現績(jì)效目標與企業(yè)戰略脫節呢？
首先，很多企業(yè)盲目追求績(jì)效目標的“全面性”。為了不遺漏目標，企業(yè)往往把各種指標都羅列出來(lái)，并設計相應的標準進(jìn)行考核，有的部門(mén)承擔著(zhù)30多項指標。這種看似周全的考慮，在實(shí)踐中只會(huì )帶來(lái)兩種結果：一方面，人的精力分散，不能集中在重點(diǎn)目標，尤其是戰略目標上。心理學(xué)研究證明，人在一個(gè)時(shí)間段內的心理能量只能很好地關(guān)注7個(gè)左右的單元。目標非常多和沒(méi)有目標的效果是一樣的；另一方面，人們在多目標情景中，由于不能兼顧，往往會(huì )采取“犧牲創(chuàng )新，少犯錯誤”的行事原則。因此，規規矩矩表現的部門(mén)由于沒(méi)有大的差錯，就不會(huì )得到太差的評價(jià)。
仔細研究，追求目標的全面性的背后，有兩種假設：一種假設是，員工天生是愛(ài)偷懶的，因此需要外部的監控；另一種假設是，不考核的內容，員工就不會(huì )去做。實(shí)際上，員工最反感的就是外部控制，尤其是知識型員工，這種心理更為強烈。另外，企業(yè)不能以“考”代“管”，日常的溝通、協(xié)調和關(guān)鍵點(diǎn)的控制程序都是必要的管理措施，不一定把全部壓力都讓績(jì)效考核來(lái)承擔。
造成脫節的更重要的一個(gè)原因是，績(jì)效目標的來(lái)源往往不是企業(yè)戰略。在很多企業(yè)中，無(wú)論是部門(mén)的績(jì)效目標，還是員工個(gè)體的績(jì)效目標，往往來(lái)源于往年的習慣和靜態(tài)的職能界定。
基于去年的做法來(lái)制定當前的績(jì)效目標，顯然是假設環(huán)境處于穩定狀態(tài)，不會(huì )有太大的變化。實(shí)際上，在這個(gè)變革時(shí)代，多數行業(yè)的環(huán)境是動(dòng)蕩的，存在著(zhù)極強的復雜性、頻繁變化性和不可預測性。因此，在制定績(jì)效目標時(shí)，一定要基于新的環(huán)境要求，而不要過(guò)分基于過(guò)去的行為習慣。
此外，基于靜態(tài)的職能界定制定績(jì)效目標，往往是不直接承擔業(yè)務(wù)指標的行政支持部門(mén)的做法，他們假設部門(mén)的職能是穩定的，工作內容也是固定不變的。其實(shí)，無(wú)論是業(yè)務(wù)部門(mén)，還是支持部門(mén)，隨著(zhù)企業(yè)戰略的不斷調整，其績(jì)效目標也是不斷變化的。
思路
1.做正確的事情，比把事情做正確更重要。
2.如何解決績(jì)效目標和戰略的脫鉤問(wèn)題呢？
3.從平衡計分卡中尋找解決思路。
如果我們不能描述一項事物，我們就找不到衡量它的方法。如果不能很好地衡量一項事物，我們就很難有效地管理它。對企業(yè)戰略而言，也是這個(gè)道理。中國的企業(yè)家不缺乏戰略眼光和思考，欠缺的就是如何把這些想法用清晰的語(yǔ)言和可操作的方法描述出來(lái)，同時(shí)配套授權和合理的控制來(lái)執行到位。
平衡計分卡中強調因果關(guān)系鏈，實(shí)際上是企業(yè)戰略的描述。這種因果關(guān)系式的戰略描述，使得我們能夠對戰略進(jìn)行管理，而不是盲目地跟著(zhù)感覺(jué)走。以戴爾公司為例，以直銷(xiāo)模式為核心、提升運作效率是其戰略，而只有把這個(gè)戰略從財務(wù)、客戶(hù)、內部流程和學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)方面進(jìn)行定量化描述時(shí)，這個(gè)戰略才能夠真正落地。
平衡計分卡中的因果鏈有兩層含義：一層含義是普遍意義上的BSC因果關(guān)系鏈。即員工學(xué)習與成長(cháng)促進(jìn)內部流程的改善或創(chuàng )新，進(jìn)而提高顧客滿(mǎn)意度，最后影響財務(wù)績(jì)效；另一層含義是指和企業(yè)價(jià)值定位直接相關(guān)的因果關(guān)系鏈。
平衡計分卡的四個(gè)方面只是描述戰略的思考模式，只有那些具體的衡量指標才對企業(yè)的實(shí)際行動(dòng)有直接的影響力。如3M公司以創(chuàng )新為其戰略，在其員工學(xué)習與成長(cháng)方面就制定出促進(jìn)創(chuàng )新戰略的具體績(jì)效目標，如激勵創(chuàng )新的薪酬機制建設等。
當然，由于戰略是動(dòng)態(tài)的，企業(yè)績(jì)效目標也應不斷調整，隨戰略而動(dòng)，才能保證績(jì)效目標和戰略不脫節。
4.要敢于大膽舍棄非戰略性的績(jì)效目標。
管理大師德魯克說(shuō)過(guò)，戰略更主要的不是選擇做什么，而是選擇不做什么�？�(jì)效目標的設計也是如此，大膽地舍棄非戰略性目標是使戰略性績(jì)效目標得以保證的舉措。
如果什么都是重點(diǎn)，其結果肯定是什么都不是重點(diǎn)。俗話(huà)說(shuō)“樣樣通，樣樣松”，一個(gè)人由于時(shí)間、精力的限制，如果對所有的事情都想精通，都不舍得舍棄，那么必然每樣事情都是“蜻蜓點(diǎn)水”，不夠深入。例如一個(gè)業(yè)務(wù)人員的工作很多，包括回款、開(kāi)單、客戶(hù)拜訪(fǎng)、物料管理、網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)拓、客戶(hù)對賬、導購培訓、促銷(xiāo)活動(dòng)、賣(mài)場(chǎng)建設、費用管理等，對其設定績(jì)效指標時(shí)就不能全部羅列，不然就沒(méi)有重點(diǎn)與非重點(diǎn)之分，應該根據不同階段的關(guān)鍵工作設定具體考核指標，這樣才能體現“戰略重點(diǎn)”，但在實(shí)際工作中，很多管理者因為不愿舍棄而全部羅列為績(jì)效指標，這樣的結果就是“樣樣松”。一般來(lái)說(shuō)，每次績(jì)效指標的設定以3-5項為宜。多了不宜突出重點(diǎn)，少了則難能概括主旨。
結語(yǔ)
解決績(jì)效目標與戰略脫節的問(wèn)題只是績(jì)效管理預見(jiàn)的許多困惑和難點(diǎn)之一，從更深遠的意義來(lái)說(shuō)，我們與其說(shuō)績(jì)效管理是科學(xué)的管理模式，不如說(shuō)它是反復的行為實(shí)踐，只有一方面在戰略的指引下進(jìn)行績(jì)效管理，另一方面在實(shí)踐中不斷體會(huì )，不斷完善，才能使績(jì)效管理真正發(fā)揮管理的作用。實(shí)踐不可能沒(méi)有失誤，但是沒(méi)有實(shí)踐，我們則連失誤也不能得知，所以在績(jì)效管理過(guò)程中，我們不能因噎廢食，也不能迷信盲從，而應該實(shí)踐、實(shí)踐、再實(shí)踐，使得績(jì)效管理真正成為企業(yè)戰略實(shí)施的有效保障體系。