案例：
某煙廠(chǎng)為國內一家中型卷煙工業(yè)企業(yè)，該廠(chǎng)雖然已經(jīng)建立了一套較為科學(xué)合理的部門(mén)績(jì)效考核體系，但是在具體的考核過(guò)程中仍存在以下幾個(gè)主要問(wèn)題。
1.考核指標體系有待完善
首先，該廠(chǎng)涉及部門(mén)績(jì)效考核的指標總數近200項，多而繁雜的評價(jià)指標既加重了績(jì)效考核人員的工作負擔，又增加了受檢部門(mén)的迎檢負擔，同時(shí)也造成指標指向性不明確、重點(diǎn)不突出。
其次，部門(mén)評價(jià)指標存在趨同。不同部門(mén)的績(jì)效考核指標應根據部門(mén)實(shí)際情況、專(zhuān)業(yè)性質(zhì)、工作重點(diǎn)等方面的區別來(lái)進(jìn)行合理設置。但是，該廠(chǎng)現行部門(mén)績(jì)效考核指標卻呈現出趨同的現象。這使得部門(mén)績(jì)效考核無(wú)法體現出部門(mén)間的差異性，進(jìn)而降低了部門(mén)績(jì)效考核的公平性、合理性和可信度。
第三，部門(mén)互評指標相對較少。在現行部門(mén)績(jì)效考核體系中已經(jīng)具備了部門(mén)自評、上級評價(jià)、部門(mén)間評價(jià)的相應機制，但是仍缺少細化評價(jià)指標(除涉及成本、質(zhì)量、效率等專(zhuān)項管理的考核指標外)，這使得上級評價(jià)、部門(mén)間評價(jià)的主觀(guān)性相對較強。
2.考核溝通有待暢通
員工和管理人員通過(guò)溝通共同制定績(jì)效計劃，達成績(jì)效契約，并不意味著(zhù)績(jì)效計劃執行過(guò)程就會(huì )完全順利。因此員工與管理人員必須進(jìn)行持續的績(jì)效溝通。目前該廠(chǎng)的績(jì)效溝通還存在一些問(wèn)題。例如部分員工對考核指標及其計算方式存在不同理解，但沒(méi)有在考核指標下發(fā)時(shí)通過(guò)正式的績(jì)效反饋渠道將這些問(wèn)題提出來(lái)，而是在最終進(jìn)行考核的時(shí)候才從側面以非正式的方式向考核人員反映。雖然非正式溝通也是一種重要的溝通方式，但是此類(lèi)情況的存在也說(shuō)明該廠(chǎng)的績(jì)效管理溝通仍有一些需要改進(jìn)的地方。
3.考核結果運用不充分
該廠(chǎng)的部門(mén)績(jì)效考核結果僅應用于獎勵工作中表現突出的部門(mén)和部門(mén)績(jì)效工資的發(fā)放，并沒(méi)有對考核結果進(jìn)行深層次挖掘和充分應用。管理層應仔細研究考核結果，將績(jì)效考核的結果與工作改進(jìn)結合起來(lái)，并運用于企業(yè)管理的各個(gè)方面，如部門(mén)職能的調整、部門(mén)的發(fā)展規劃、員工的培訓與學(xué)習等。
分析：
在實(shí)施績(jì)效考核時(shí)，每個(gè)管理者都需要回答五個(gè)問(wèn)題：評價(jià)什么、評價(jià)周期多長(cháng)、誰(shuí)來(lái)評價(jià)、用什么評價(jià)方法和如何應用評價(jià)結果。一個(gè)運行良好的部門(mén)績(jì)效考核體系一般由三部分組成：定義績(jì)效。即界定績(jì)效的具體范圍及各維度的內容和權重，也就是讓各部門(mén)都明確價(jià)值創(chuàng )造的目標，明確評價(jià)標準;績(jì)效評估。表現為制定出具體的績(jì)效考核方案，并運用相應管理工具實(shí)施績(jì)效評價(jià);績(jì)效反饋。向各部門(mén)反饋對其工作績(jì)效的考核結果，可以真實(shí)說(shuō)明部門(mén)達到組織所期望的標準程度，使上級了解各部門(mén)的實(shí)際工作情況等。同時(shí)，在反饋過(guò)程中還可以給予相應的工作指導。
一、完善考核指標體系
針對部門(mén)評價(jià)指標過(guò)多過(guò)繁、評價(jià)指標趨同的問(wèn)題，可以通過(guò)構建關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)的方式對現有考核指標體系進(jìn)行合理調整;針對缺少部門(mén)互評指標的問(wèn)題，則可以運用規范化的360度考核工具來(lái)應對。
運用KPI篩選整合現有指標。關(guān)鍵績(jì)效指標法(KPI)把對績(jì)效的評估簡(jiǎn)化為對幾個(gè)關(guān)鍵指標的考核，將關(guān)鍵指標當作評估標準，把員工的績(jì)效與關(guān)鍵指標做出比較，在一定程度上可以說(shuō)是目標管理法與帕累托定律的有效結合。該方法的優(yōu)點(diǎn)是標準比較鮮明，易于做出評估，適宜解決績(jì)效考核指標中存在的問(wèn)題。
KPI的篩選可以在關(guān)鍵性原則、增值產(chǎn)出原則、客戶(hù)導向原則和確定權重原則等相關(guān)原則的指導下運用層次分析法(AHP)來(lái)確定現有考核指標體系中各個(gè)指標的權重，并在此基礎上完成對指標有效的篩選歸類(lèi)工作。由于篇幅限制，本文在此不對AHP的具體運用展開(kāi)討論。需要強調的是，權重的確定是KPI篩選過(guò)程中一個(gè)非常重要的環(huán)節，在確定權重時(shí)要相當慎重，適宜綜合多位專(zhuān)家的意見(jiàn)或是部門(mén)主管等各個(gè)方面的意見(jiàn)，減少主觀(guān)臆斷性。如果在權重確定后，權重很小的KPI應該剔除出指標體系。
在評估指標確定之后，應使用SMART原則對指標標準進(jìn)行描述。SMART原則要求指標標準描述應符合具體性(Specific)、可衡量性(Measurable)、可達性(Attainable)、相關(guān)性(Relevant)、時(shí)限性(Time-based)。同時(shí)，指標描述還應該根據指標的不同性質(zhì)來(lái)確定不同的標準，當指標可以量化成一種結果的形式，那么就使用結果化標準;如果指標只是細化成行為，那么就使用行為化標準。
360度考核在部門(mén)互評中的應用。該廠(chǎng)部門(mén)績(jì)效考核實(shí)施辦法規定了部門(mén)績(jì)效考核上級評價(jià)、同級互評的相關(guān)內容，可見(jiàn)在部門(mén)績(jì)效考核工作中已經(jīng)引入了360度考核的思想，但在實(shí)施360度考核的過(guò)程中仍存在如缺少評價(jià)指標、部門(mén)互評主觀(guān)性較強等問(wèn)題，在今后的工作中可以從以下幾個(gè)方面來(lái)著(zhù)手提高360度考核的效果。
首先，加強觀(guān)念引導。管理層要高度重視部門(mén)360度績(jì)效考核的相關(guān)工作，并且通過(guò)培訓等方式讓廣大員工對360度考核法形成正確的認識，掌握正確的考核方法。只有全員掌握了考核技能，才有可能使360度考核落到實(shí)處。
其次，規范考核程序。360度考核具體實(shí)施時(shí)，先要明確考核的目的和要達到的目標，再設計具體的操作方法，并在目標和方法的指導下，結合不同部門(mén)的職責職能要求來(lái)設計不同的考核問(wèn)卷和考核指標。在設計考核指標時(shí)，要清晰地界定相關(guān)指標的含義，并與被考核部門(mén)進(jìn)行充分的溝通，達成統一認識�？己巳藛T進(jìn)行考核時(shí)，要關(guān)注被考核部門(mén)的整體表現，而不是關(guān)注被考核部門(mén)中某一個(gè)員工。整個(gè)考核需要有嚴格考核程序，做到程序的規范化�？己藨M可能采取匿名制度，做到保密性，并采用集體反饋的方式，消除考核人和被考核部門(mén)的心理負擔。此外，應在制度和激勵機制上對360度部門(mén)績(jì)效考核活動(dòng)提供保障，以提高部門(mén)績(jì)效考核全員參與的積極性。
第三，共享考核信息�？梢岳靡呀�(jīng)構建的辦公協(xié)同系統來(lái)共享360度部門(mén)績(jì)效考核的相關(guān)信息。例如可以把考核流程、考核要點(diǎn)等內容在協(xié)同系統里共享以方便相關(guān)人員隨時(shí)查閱，同時(shí)把各個(gè)部門(mén)的工作計劃、工作進(jìn)度表等共享以使得部門(mén)互評能有理有據。由于信息對稱(chēng)，各相關(guān)方容易對績(jì)效考核方法與考核結果達成一致意見(jiàn)。
二、加強績(jì)效考核溝通