和同事到肯德基去吃快餐，為了提高效率，我們在去的路上就商量好吃?shī)W爾良雞腿堡，然后我去找座位，他去點(diǎn)餐；當他端上餐盤(pán)的時(shí)候，他對我說(shuō)，服務(wù)員說(shuō)這個(gè)德克薩斯比那個(gè)奧爾良好吃多了。我開(kāi)玩笑說(shuō)，你是不是中了服務(wù)員小姐迷人微笑的招了？但我忽然反應過(guò)來(lái)，在這兩天肯德基狂轟濫炸的廣告在推這個(gè)德克薩斯新口味的漢堡，這個(gè)效果有效地反映到服務(wù)員的具體工作之中，最后讓奧爾良變成了端到眼前的德克薩斯。

    為什么奧爾良變成了德克薩斯呢，這個(gè)問(wèn)題至少包括三個(gè)層面：（當然應當聲明的是，我對肯德基內部的具體管理細節基本沒(méi)有了解，我所了解的主要是公開(kāi)資料）

    1、績(jì)效傳導機制――奧爾良變德克薩斯

    從一個(gè)微觀(guān)層面來(lái)看，在肯德基對下屬各單體店的考核體系中一定存在一個(gè)考核指標，大概可以叫做新品銷(xiāo)售額――當然，為何要在指標體系中設置這樣一個(gè)指標，我們稍后再說(shuō)。

    這樣一個(gè)指標當然是與每個(gè)單店的收入是掛鉤的，這樣對于每個(gè)店長(cháng)就形成了一個(gè)非常清晰而強烈的導向：賣(mài)出更多的新產(chǎn)品是這段時(shí)間內的一項重要工作。

    接下來(lái)，店長(cháng)就可以根據肯德基提供的新品銷(xiāo)售指南對員工進(jìn)行培訓，就像網(wǎng)絡(luò )上描述的那位員工不斷地詢(xún)問(wèn)顧客各種信息的情形一樣，向顧客推薦、詢(xún)問(wèn)是否愿意嘗試德克薩斯是每個(gè)售貨員必須動(dòng)作。

    上面的這個(gè)過(guò)程大致是可以確定的。只是不知道新產(chǎn)品銷(xiāo)售情況是否和員工個(gè)體業(yè)績(jì)和薪酬掛鉤。我想，如果要掛鉤，在肯德基的售貨機上是可以做到的；但是這一點(diǎn)似乎沒(méi)有必要，因為如果過(guò)度強調與員工個(gè)體掛鉤，則可能適得其反。

    當然，這個(gè)指標還形成多部門(mén)的協(xié)同，一方面是營(yíng)銷(xiāo)體系猛烈的市場(chǎng)攻勢，一方面是物料供應系統的支持（比如各類(lèi)原材料、包裝等等），還必須包括提前進(jìn)行的培訓（比如漢堡制作、銷(xiāo)售行為等），然后才是銷(xiāo)售執行。而且還要包括在全國各城市統一的步調。這種組織動(dòng)員能力是多么強大。

    通過(guò)這個(gè)分析可以知道：

    （1）績(jì)效指標是一個(gè)指揮棒，通過(guò)指標的層層分解可以實(shí)現多層級協(xié)調行動(dòng)；

    （2）大多數員工只去做被要求做的，當然還必須清楚地告訴員工如何去做。