漫談績(jì)效管理
學(xué)者瑪麗。凱。阿什說(shuō)：“一家公司的好壞取決于公司的人才，而人才能量釋放多少就要取決于績(jì)效管理了。”只有薪酬結構優(yōu)化中嚴格遵循“績(jì)效為王”的管理理念并配套以認真貫徹落實(shí)的績(jì)效考核制度，企業(yè)才有可能最大限度地保持進(jìn)取精神和發(fā)展動(dòng)力。完善的卓越績(jì)效模式，能讓企業(yè)在不增加一分錢(qián)投入的前提下績(jì)效增長(cháng)數倍，促使企業(yè)效率事半功倍！可為什么很多企業(yè)在推行績(jì)效管理時(shí)半途而廢？為什么近乎完美的績(jì)效方案卻在企業(yè)內部產(chǎn)生巨大的負面效應？現代企業(yè)中為什么員工會(huì )反感績(jì)效考核？什么樣的績(jì)效管理體系才是科學(xué)規范的？
3月9日，第十五期經(jīng)視會(huì )客廳，來(lái)自各行業(yè)的企業(yè)掌門(mén)圍繞“績(jì)效”這個(gè)話(huà)題各抒己見(jiàn)。
一般的企業(yè)用利益刺激員工，一流的企業(yè)用制度凝聚員工。一般的企業(yè)管理員工的現在，一流的企業(yè)管理員工的未來(lái)。
用利益刺激員工，那么當利益消失的時(shí)候，員工也就會(huì )作鳥(niǎo)獸散；用制度凝聚員工，那么員工就會(huì )以主人翁的心態(tài)自發(fā)工作，與公司站在一個(gè)利益整體上。管理員工的現在，員工會(huì )因為看不到將來(lái)而離開(kāi)，如果管理好員工的將來(lái)，很少有員工會(huì )冒險離開(kāi)，放棄唾手可得的未來(lái)從零做起。
這就是企業(yè)管理的奧秘。
但知道并不等于做到，做到并不等于做好，如何分好一個(gè)企業(yè)的利益蛋糕，是個(gè)技術(shù)活，很多老板們都徘徊在門(mén)外而不得入。究其原因，大多是因為不會(huì )平衡“績(jì)效”的關(guān)鍵。
杰克。韋爾奇被譽(yù)為“最受尊敬的CEO”、“全球第一CEO”、“美國當代最成功、最偉大的企業(yè)家”，美國通用電氣公司（GE）也因此成為世人皆知的明星企業(yè)，而韋爾奇在對通用電氣進(jìn)行管理時(shí)所采用的一些方法，至今仍是諸多知名企業(yè)家所效仿的管理模式。
韋爾奇一直在公司管理中堅持的就是“績(jì)效”這個(gè)概念。
3月9日，新鄭林溪灣，來(lái)自各行業(yè)的企業(yè)掌門(mén)圍繞“績(jì)效”這個(gè)讓自己或糾結或得意的話(huà)題，展開(kāi)了一場(chǎng)思想上的碰撞。
績(jì)效管理：汽車(chē)座椅上的安全帶
有人風(fēng)趣地把績(jì)效管理比做汽車(chē)座位上的安全帶——大家都認為很有必要，但都不喜歡去使用它。
網(wǎng)絡(luò )名人、鄭州信佑科技有限公司董事長(cháng)兼CEO梁春華在會(huì )議開(kāi)始前，向各位企業(yè)家分享了自己的困惑。他告訴大家，因為自己并不是管理科班出身，對這方面知識也不是十分了解，因此在自己創(chuàng )業(yè)的過(guò)程中，遇到了許多困擾。
梁春華表示，自己白手起家創(chuàng )業(yè)，曾經(jīng)有一大群朋友互相幫忙扶持，但是當企業(yè)粗具規模時(shí)，問(wèn)題就來(lái)了，曾經(jīng)一起共患難的朋友無(wú)法同富貴，在利益分配上起了爭執，第一次創(chuàng )業(yè)不歡而散。第二次創(chuàng )業(yè)，他吸取了教訓，利益分配的問(wèn)題解決了，但是由于自己太過(guò)看重人情、輕制度的習慣，經(jīng)常鬧出錢(qián)不少花，但是人沒(méi)留住的尷尬局面。
他希望通過(guò)這次活動(dòng)，能夠在績(jì)效管理方面得到學(xué)習。
同樣是80后企業(yè)家，河南省飛鳳文化傳播有限公司董事長(cháng)岳鵬飛也有一樣的困擾，與梁春華不同的是，岳鵬飛是海歸派代表，異國留學(xué)的經(jīng)歷，讓他在管理方式上更傾向于西方的“朋友式管理”。公司創(chuàng )業(yè)時(shí)，他由于對第一批員工太過(guò)友善，不懂得用制度進(jìn)行懲戒約束，慣壞了許多人，結果造成了在很長(cháng)時(shí)間內公司人員眾多卻“無(wú)人可用”的尷尬，幾乎所有的事情都要靠自己處理。
經(jīng)濟視點(diǎn)報社長(cháng)路明表示，當老板很痛苦的時(shí)候，員工就會(huì )很幸福，因為大多數的事情都讓老板做了，員工就會(huì )變得清閑，無(wú)所事事；而當老板幸福的時(shí)候，員工則會(huì )很痛苦，這是因為有一套完善的流程制度在監督員工進(jìn)行工作，并且有一套嚴格的考評體系與員工的薪酬制度掛鉤，員工無(wú)法偷懶，老板則就不需要分心。
新公司有新公司的困擾，大企業(yè)也有大企業(yè)的煩憂(yōu)。鄭州萬(wàn)特電氣有限公司董事長(cháng)董生懷表示，他的公司于1999年成立，已經(jīng)有13個(gè)年頭，將近有240個(gè)員工，年銷(xiāo)售達到一個(gè)多億。董生懷告訴大家，自己是技術(shù)出身，主要精力一直放在提升產(chǎn)品和技術(shù)方面，沒(méi)有過(guò)多深入研究管理機制，很少關(guān)注管理成本，但是從前年開(kāi)始，公司出現了營(yíng)業(yè)額不斷攀升、利潤卻持續下降的問(wèn)題，經(jīng)過(guò)長(cháng)時(shí)間琢磨，董生懷發(fā)現很多不必要的人力成本占去很大比重，因此他逐漸開(kāi)始重視管理，并開(kāi)始學(xué)習績(jì)效管理機制。
績(jì)效管理的關(guān)鍵：區別對待
博思人才網(wǎng)CEO李金保認為，企業(yè)績(jì)效管理成功的關(guān)鍵，就在于區別對待。
就像足球一樣，十一個(gè)人都在場(chǎng)上踢，但是每個(gè)人分工不一樣，拿的錢(qián)也不同。在一些情況下，一個(gè)球員的薪資相當于其他所有球員薪資的總和。原因就在于這個(gè)球員有著(zhù)其他球員無(wú)法比擬的核心競爭力，其貢獻和價(jià)值與那些普通球員存在著(zhù)巨大的差異。
這種管理方法與杰克。韋爾奇的管理思想不謀而合。韋爾奇就是通過(guò)區別對待的方法，把最優(yōu)秀人才放到各級領(lǐng)導崗位，同時(shí)淘汰不合格的管理人員，造就了一支全明星管理團隊，也造就了當時(shí)的GE.
韋爾奇把員工分為最好的20%、中間的70%和最差的10%，即A、B、C三類(lèi)。A類(lèi)員工激情滿(mǎn)懷、勇于任事、思想開(kāi)闊、富有遠見(jiàn)，不僅自身充滿(mǎn)活力，而且有能力帶動(dòng)自己周?chē)娜�。他們能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，同時(shí)還使企業(yè)經(jīng)營(yíng)充滿(mǎn)情趣。B類(lèi)員工是公司的主體。C類(lèi)員工是指那些不能勝任自己工作的人。針對不同類(lèi)別的員工，實(shí)行有差別的獎勵制度。獎勵制度包括調整工資、分發(fā)股票期權以及職務(wù)晉升機會(huì )。A類(lèi)員工得到的獎勵一般是B類(lèi)的兩三倍。至于C類(lèi)員工，則什么獎勵也得不到。獎勵制度的改革使員工更加關(guān)注整個(gè)公司的發(fā)展，推動(dòng)了員工分享理念的形成。
李金保表示，無(wú)論員工還是企業(yè)，都期望自己的文化是公平公正的，這種公平公正和區別對待并不矛盾。但國內很多企業(yè)在追求公平公正的時(shí)候，往往從資歷、等級等方面去考慮，而忽略了真正核心的東西——“績(jì)效”。
因此，李金保認為，企業(yè)應從員工為企業(yè)創(chuàng )造的貢獻和價(jià)值出發(fā)進(jìn)行績(jì)效考核，而非從等級、資歷乃至于所謂的能力出發(fā)而非客觀(guān)的效益結果出發(fā)去追求所謂的公平公正。
在河南東方丹妮飲食有限公司董事長(cháng)丹紅看來(lái)，績(jì)效管理隨著(zhù)管理對象的變更，也要有所發(fā)展。她表示，過(guò)去企業(yè)管理，主要是靠員工的自發(fā)，大多是通過(guò)嚴厲的管理壓制員工個(gè)性。而現在成長(cháng)起來(lái)的80、90后主體，有著(zhù)強烈的自主需求，因此管理起來(lái)更需要人性化，要主動(dòng)適應這些年輕人，轉變管理結構和管理模式，衡量績(jì)效平衡。
績(jì)效管理秘訣：有的放矢、抓好主線(xiàn)
董生懷認為，企業(yè)績(jì)效管理的秘訣在于“模糊管理+精確管理”。用他的話(huà)來(lái)說(shuō)，就是“有的放矢，但要抓好主線(xiàn)。”
河南大亞投資控股（集團）有限公司執行總裁馬曉麗表示，在績(jì)效管理中，有兩個(gè)方面很重要。一是用人所長(cháng)，把合適的人放在合適的位置上，這些人會(huì )為公司提升績(jì)效。二是在制度的基礎上注意靈活操作，不要流于刻板。
為此，馬曉麗給出了自己的觀(guān)點(diǎn)。她認為，作為企業(yè)的老板，應該舍棄一部分利益，給員工讓利，刺激員工的能動(dòng)性，同時(shí)做好監督，保證能夠定期實(shí)現收益。
經(jīng)濟視點(diǎn)報社社長(cháng)路明對此表示認同。路明稱(chēng)，既然要實(shí)現績(jì)效管理，肯定要通過(guò)薪酬來(lái)刺激員工為企業(yè)工作。在他們每獲得一次成功之后，盡可能通過(guò)一切方式獎勵他們，讓員工感覺(jué)到自己的貢獻看得見(jiàn)、摸得著(zhù)、還能數清，增強員工的成就感、自豪感和自信心。
路明表示，在設定績(jì)效考核制度時(shí)，要明確四個(gè)原則：人員明確；目標明確；工作標準明確；考核態(tài)度要明確。只有做到這幾個(gè)標準，考核制度才有意義。他同時(shí)認為，凡是能考核的、必須量化。不能量化的，就不做考核。
山西喬東家餐飲連鎖機構董事長(cháng)王邦杰表示，績(jì)效管理的關(guān)鍵在于對制度的堅持。他認為，如果企業(yè)離開(kāi)制度去考核結果，就有可能導向員工為了結果可以不擇手段。通過(guò)制度來(lái)制約過(guò)程，就可以把問(wèn)題解決和消滅在過(guò)程之中，而不是到企業(yè)年終考核時(shí)，發(fā)現問(wèn)題再去懲罰員工，引導管理者的管理由事后管理轉變?yōu)槭虑肮芾�，�?ldquo;消防”隊長(cháng)轉變?yōu)?ldquo;防火”隊長(cháng)。