中國人似乎有個(gè)習慣，就是把任何東西都放到我們博大精深的古代文化那去尋根溯源，績(jì)效管理也不例外，有人說(shuō)我國古人早就在使用績(jì)效管理工具了。
遙想三千年前，堯在選繼承人時(shí)，就沒(méi)有把位置給自己的兒子，因為覺(jué)得兒子的能力不行。很多人推薦了舜，說(shuō)此人很厚道，堯就開(kāi)始對舜進(jìn)行考察：先把兩個(gè)女兒嫁給他，考察他治家的能力，然后再叫自己的九個(gè)兒子和他交往，考察他的人際關(guān)系能力；再后來(lái)，讓他管理對外事務(wù)，讓各部諸侯及大臣對他進(jìn)行評價(jià)。直到所有人都說(shuō)舜很不錯，堯才放心把位置讓給他，所以說(shuō)舜是通過(guò)了堯的全方位的考察才被晉升的。這就是今天的360度績(jì)效評估法。
從時(shí)間上看確實(shí)夠遙遠，不仔細琢磨，還真為我們文明古國博大精深而自豪起來(lái)。
最近國學(xué)甚熱，許多企業(yè)家趨之若鶩。因為外國有的我們全有，為何要舍近求遠呢？國外的東西引進(jìn)來(lái)還會(huì )水土不服，土生土長(cháng)的哲學(xué)卻不同，為何要崇洋媚外呢？
自“管理”作為一門(mén)專(zhuān)業(yè)學(xué)科在中國大地上出現以來(lái)，細數那一陣陣的風(fēng)靡一時(shí)的“詞匯”——戰略管理、精細化管理、6個(gè)西格瑪、目標管理、關(guān)鍵績(jì)效指標、平衡計分卡、企業(yè)文化、員工援助計劃……這些舶來(lái)品，個(gè)個(gè)在國外企業(yè)中得以有效應用，但卻少有在中國企業(yè)中落地生根的。原因是什么呢？
不可否認，中國人自古就有自大驕傲的毛病。與鴉片戰爭時(shí)期一樣，我們并沒(méi)有真正的謙虛，盡管在經(jīng)濟上落后，但仍要挺著(zhù)脊梁，不肯低頭學(xué)習，以悠久的文化維持那點(diǎn)可憐的自尊和自負。也正因為這種態(tài)度，學(xué)習不可能真正的發(fā)生，只能流于表面。教師可以容忍學(xué)生質(zhì)疑，但是遇到那種不懂裝懂，叫囂著(zhù)“這我早就知道了，不用你來(lái)教！”的學(xué)生，也只剩下無(wú)語(yǔ)�！妒ソ�(jīng)》說(shuō)，驕傲是眾罪之源，有了驕傲，然后有了不置可否的敷衍、淺嘗輒止的浮夸，還有形式主義的自我滿(mǎn)足與自我陶醉。
此外，外來(lái)的和尚會(huì )念經(jīng)，念到中國走了樣，是非常常見(jiàn)的情況，只因為我們總是太聰明，以至過(guò)了頭。上有政策、下有對策，既是民間俗語(yǔ)，也是我們文化的一部分。透過(guò)文化可以看出民族的性格，我們民族就是個(gè)個(gè)太聰明了，總想著(zhù)用聰明勝過(guò)別人，可惜人人都不傻，于是以博弈開(kāi)始，以勞損結束。自古以來(lái)，一說(shuō)起制度，中國員工頭腦中立刻出現反制度的思路。因為在中國的公司，除了工作，還有太多太多看不見(jiàn)的東西，制度在明處，潛規則在暗處，高下立判。假如每個(gè)人都能規規矩矩出牌，心安理得的拿自己的那份報酬，制度主義在中國倒不一定會(huì )碰到這么大的阻力，再怎么說(shuō)，五千年的奴性還在嘛。但是從績(jì)效管理來(lái)看，人人追捧的背后，出于何種動(dòng)機就不一定了。
正名——績(jì)效管理不等于績(jì)效考核
績(jì)效管理不等于績(jì)效考核。堯禪讓給舜，確實(shí)要對其進(jìn)行全方位的考核和觀(guān)摩，這是人之常情，別說(shuō)中國古人這么做，就算是動(dòng)物選拔首領(lǐng)，也要在武力上占優(yōu)勢，并且得到族群中大多數成員的認同。人性好獎惡罰，趨利避害，如果把這種天性等同于績(jì)效考核工具，不僅可笑，還很可悲。
要知道，我們引進(jìn)的不是一種思路，也是一套操作模式，更是一種實(shí)現既定目的的路徑�？�(jì)效考核工具尚且不能這樣理解，更別說(shuō)績(jì)效管理了。
從定義上看，廣義的績(jì)效管理就是指管理學(xué)上定義的“管理”，即一個(gè)協(xié)調工作活動(dòng)、以便能有效率和有效果地同別人一起或者通過(guò)別人實(shí)現組織目標的過(guò)程。從實(shí)踐的角度看，管理的職能包括計劃、組織、領(lǐng)導和控制，都是圍繞提高員工工作績(jì)效、進(jìn)而改進(jìn)組織績(jì)效展開(kāi)的。
績(jì)效管理是一個(gè)貫穿組織各個(gè)層次的管理系統，由組織績(jì)效、團隊績(jì)效和個(gè)人績(jì)效組成：
組織層次的績(jì)效管理
只有對組織進(jìn)行系統地整合與管理，組織才能獲得協(xié)同效用。如果管理者只對某一層次的績(jì)效進(jìn)行管理，所能獲得的至多是績(jì)效的較小改進(jìn)，甚至對其他層次的投入也可能達不到預期效果。管理者只有在組織層次上理解并推動(dòng)組織目標、組織設計和組織管理，才可以得到績(jì)效的整體提高。
組織層次的績(jì)效變量包括組織目標、組織設計和組織績(jì)效管理。在組織層次，戰略闡述了組織怎樣向不同的市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)的問(wèn)題。建立明確清晰的組織目標僅僅邁出第一步，管理人員和分析家需要設計相應結構的組織以確保目標的實(shí)現。用于組織設計的初始方法可以是檢查并改進(jìn)投入—產(chǎn)出關(guān)系。組織目標和組織設計確定后，就需要對組織績(jì)效進(jìn)行管理。
流程層次的績(jì)效管理
了解組織的有效方法之一是將其看作一個(gè)完成業(yè)務(wù)流程的系統（水平的組織）而不是將其看作各項職能的層級排列（垂直的組織）。雖然組織層次的績(jì)效管理設定了組織發(fā)展的方向，指出了機遇和威脅所在，但經(jīng)驗表明，絕大部分變化通常都發(fā)生在流程層次。明確的戰略、邏輯分明的組織設計（組織層次）以及高技能的員工（員工層次）都不能彌補組織業(yè)務(wù)和管理流程層次的缺陷。
同組織層次相似，流程層次的績(jì)效變量包括流程目標、流程設計和流程績(jì)效管理。每一個(gè)主要流程和輔助性流程都是為一個(gè)或多個(gè)組織目標服務(wù)的。因此，每一個(gè)流程都應該通過(guò)反映流程對組織目標貢獻度的流程目標得到衡量。就實(shí)踐的經(jīng)驗而言，大多數流程都沒(méi)有目標，但績(jì)效評價(jià)過(guò)程中將其與目標聯(lián)系起來(lái)時(shí)，流程是最有效的。流程目標有三個(gè)來(lái)源，分別是組織目標、客戶(hù)需求和標桿信息。一旦建立了關(guān)鍵流程的目標體系，管理人員就應該按照有效實(shí)現目標的要求進(jìn)行流程設計。為了確定每個(gè)流程和子流程結構的合理性，可以建立組織層次的流程圖來(lái)代表當前工作運行的狀況，包括職能部門(mén)間的投入—產(chǎn)出關(guān)系、流程圖的記錄以及特定流程內職能部門(mén)將投入轉化為產(chǎn)出的步驟。即使是最合理的、以目標為導向的流程也還是不能進(jìn)行自我管理。要想對流程進(jìn)行持續長(cháng)久的管理（而不只是等出現問(wèn)題后再去彌補），管理人員就必須建立起管理的基礎，也就是流程管理。