績(jì)效考核作為人力資源管理的一項重要職能，其重要性和必要性已經(jīng)越來(lái)越被很多企業(yè)所接受，很多的企業(yè)在建立績(jì)效考核管理系統方面可謂不遺余力，還有很多企業(yè)聘請專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機構協(xié)助建立或者優(yōu)化績(jì)效考核系統。然而，客觀(guān)的說(shuō)，不是每家企業(yè)都可以實(shí)現預期效果。于是有的企業(yè)就對績(jì)效考核系統提出質(zhì)疑，更有甚者干脆全盤(pán)否定和廢棄辛辛苦苦建立起來(lái)的績(jì)效考核體系。
   
不可否認，績(jì)效考核是一項復雜度較高的管理技術(shù)，所以績(jì)效考核體系本身是否合理是否科學(xué)會(huì )影響其實(shí)施效果。然而，完全將沒(méi)有實(shí)現預期效果的責任歸咎于績(jì)效考核體系本身是不恰當的。管理作為一門(mén)實(shí)踐科學(xué)，沒(méi)有任何一種管理方法或技術(shù)可以適用于任何環(huán)境，真正有效的管理技術(shù)往往不是最先進(jìn)最科學(xué)的技術(shù)，而是與環(huán)境最匹配的技術(shù)。換言之，任何管理技術(shù)有效發(fā)揮作用都存在一定的管理假設和前提。
   
績(jì)效考核管理體系是整個(gè)企業(yè)管理體系中的一個(gè)子系統，績(jì)效考核管理體系不可能也不應該游離于整個(gè)管理體系之外，這個(gè)子系統的運作必然會(huì )受到整個(gè)企業(yè)管理體系的影響。所以，有效的績(jì)效考核體系也需要有與之相對應的管理假設。
   
考察國內外企業(yè)的實(shí)施績(jì)效考核的實(shí)踐，為了實(shí)現績(jì)效考核的預期效果，不同的企業(yè)都會(huì )有自己的“絕招”。有的是使用行為錨定評分法而有的是使用關(guān)鍵事件法；有的是每個(gè)月進(jìn)行考核而有的是每年進(jìn)行考核，有的是由直接上級進(jìn)行考核而有的卻實(shí)行360度考核，可謂是“八仙過(guò)海，各顯神通”。然而，真正有效的績(jì)效考核體系都具備以下特征：
   
特征一：把實(shí)現組織目標視為績(jì)效考核的最根本出發(fā)點(diǎn)
   
管理不是目的而是手段，績(jì)效考核也是如此。企業(yè)為什么要實(shí)施績(jì)效考核？有人可能會(huì )說(shuō)管理者為了防止職員“偷懶”，有人說(shuō)可以通過(guò)績(jì)效考核獎勵優(yōu)秀職員淘汰不稱(chēng)職職員……這些固然沒(méi)錯，但如果把績(jì)效考核的全部意義界定與此就未免太狹隘了。從管理控制理論上講，績(jì)效考核不僅是一項重要的人力資源管理職能，還是保證實(shí)現組織目標的有效管理控制手段，一方面組織通過(guò)績(jì)效考核體系把組織目標分解成為個(gè)體績(jì)效目標，同時(shí)通過(guò)績(jì)效考核來(lái)衡量組織現狀，并將現狀和未來(lái)目標進(jìn)行比較，尋找其中的差距，在此基礎上調整和優(yōu)化企業(yè)的資源（人力資源只是其中的一項資源）和管理機制來(lái)不斷地縮小差距，最后實(shí)現組織目標。所以說(shuō)，實(shí)現組織目標才是績(jì)效考核的真正出發(fā)點(diǎn)。
   
特征二：?jiǎn)T工的職責履行情況是績(jì)效考核的主要依據
   
績(jì)效考核應該考核什么？一種非常普遍的說(shuō)法就是“德”“能”“勤”“績(jì)”。然而果真如此嗎？真的需要每年、每個(gè)季度甚至每個(gè)月對員工的品德和能力進(jìn)行考核嗎？一個(gè)人的品德和能力每個(gè)月或者每個(gè)季度都會(huì )發(fā)生變化嗎？績(jì)效考核體系能夠準確衡量出這種變化嗎？答案顯然是否定的。其實(shí)這樣的理解是擴大了績(jì)效考核的外延，“德”“能”“勤”“績(jì)”是員工全面考核而不是績(jì)效考核。不是說(shuō)“德”“能”不需要考核，而是應該在招聘過(guò)程中進(jìn)行考核，或者是在晉升決策過(guò)程中進(jìn)行考核，“德”“能”應該作為任職者的門(mén)坎，在他任職前考核，而一旦讓他通過(guò)了這個(gè)門(mén)坎之后，在他進(jìn)入下一個(gè)門(mén)坎之前，我們可以認為他的“德”“能”是符合現行職位的要求的，所以不需要每個(gè)月或者每個(gè)季度來(lái)進(jìn)行考核。
   
“績(jì)效考核”顧名思義就是要考核“績(jì)”和“效”，也就是說(shuō)考核員工的職責履行情況，具體來(lái)講就是“工作業(yè)績(jì)”和“工作表現”，只不過(guò)有些員工的職責履行情況更多體現在“工作業(yè)績(jì)”上，比如說(shuō)銷(xiāo)售人員，有些員工的職責履行情況更多體現在“工作表現”上，比如說(shuō)秘書(shū)。所以在設置考核指標是要根據不同的職位來(lái)合理設置，也就是說(shuō)要把員工的職責履行情況當作績(jì)效考核的主要依據。
   
特征三：管理者是績(jì)效考核的直接責任者
   
誰(shuí)對績(jì)效考核應該負責呢？很多人都把責任歸咎于人力資源管理部門(mén)，績(jì)效考核體系沒(méi)有實(shí)現預期效果往往都認為是人力資源部工作不得力。這其實(shí)也是對績(jì)效考核的誤解，當然不可否認人力資源部是績(jì)效考核工作的組織部門(mén)，是應該承擔一定的責任，但是人力資源管理部門(mén)的主要責任在于建立和維護一套可以幫助管理者更好的評價(jià)下屬工作的績(jì)效考核管理體系，所以承擔的不是直接責任而是間接責任，換言之，沒(méi)有人力資源部，管理者同樣負有對下屬工作績(jì)效進(jìn)行考核的職責。只有各級管理者才知道組織的目標知道如何把組織目標合理分解成個(gè)人目標，才能實(shí)現績(jì)效考核的根本目的；也只有各級管理者才能全面了解下屬的職責履行情況，才能使考核結果不偏離客觀(guān)事實(shí)。所以說(shuō)，組織的各級管理者是績(jì)效考核的直接責任者。
   
特征四：對員工績(jì)效通過(guò)量化方式來(lái)進(jìn)行考核
   
組織實(shí)施績(jì)效考核就是希望可以對員工的工作績(jì)效進(jìn)行量化。一方面，現代企業(yè)的管理精細化程度越來(lái)越高，對于員工的績(jì)效，僅僅得出是否理想的定性判斷是不夠的，而要對員工的工作績(jì)效進(jìn)行定量描述。另一方面，現代管理科學(xué)理論和技術(shù)（例如IT技術(shù)）的日趨成熟也為定量衡量員工績(jì)效提供了理論支持和技術(shù)手段�？�(jì)效考核體系的復雜度就是體現在如何量化評估員工的工作績(jì)效？如何準確識別員工實(shí)際工作績(jì)效和預定目標的差距？如何準確衡量?jì)蓚�(gè)員工之間工作績(jì)效的所存在的差距？這也就是人力資源管理部門(mén)作為績(jì)效考核組織部門(mén)所負有的最重要的職責。很多成功的企業(yè)的人力資源管理部門(mén)就是通過(guò)利用現代管理理論和相應的技術(shù)手段，結合企業(yè)的實(shí)際現狀建立一套量化的績(jì)效考核體系。也有的企業(yè)由于受制于自身的管理技術(shù)能力，就通過(guò)引進(jìn)外部專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機構來(lái)幫助建立科學(xué)有效的績(jì)效考核體系。
   
特征五：?jiǎn)T工績(jì)效考核結果直接運用于員工薪酬調整或員工職業(yè)發(fā)展的決策中
   
絕大部分實(shí)施績(jì)效考核管理體系的企業(yè)都將績(jì)效考核結果與員工薪酬等級和職業(yè)發(fā)展機會(huì )之間直接掛鉤，他們希望員工能夠對績(jì)效考核有足夠的重視，同時(shí)根據績(jì)效考核結果來(lái)進(jìn)行薪酬調整和人事任免決策可以體現決策依據的充分性。其實(shí)這樣的安排還有更積極的意義，一方面，績(jì)效考核結果與員工薪酬相掛鉤可以讓員工分享企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益，或者當企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益不好時(shí)可以分擔部分經(jīng)營(yíng)分享；另一方面，績(jì)效考核結果與員工職業(yè)發(fā)展結合起來(lái)，可以有效實(shí)現員工發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的有機結合，有助于塑造員工和企業(yè)“同呼吸共命運”的企業(yè)文化。
   
在了解了有效績(jì)效考核體系的特征之后，我們也就不難理解很多企業(yè)的績(jì)效考核體系沒(méi)有發(fā)揮預期效果的原因在于沒(méi)有建立有效的績(jì)效考核體系。那么如何才能建立有效的績(jì)效考核體系？除了要求人力資源部立下“軍令狀”或者引進(jìn)外部咨詢(xún)機構之外，企業(yè)還應該全面審視一下自身現狀，是否具備建立有效績(jì)效考核體系的條件。換言之，建立有效績(jì)效考核體系應該具備以下管理假設。
   
假設一：企業(yè)存在明確的價(jià)值取向和目標
   
既然績(jì)效考核體系的根本出發(fā)點(diǎn)是實(shí)現組織目標，那么很顯然的前提條件就是企業(yè)要有明確的價(jià)值取向和目標。有一次在與客戶(hù)討論績(jì)效考核方案時(shí)，客戶(hù)說(shuō)你們這套方案是不錯，很科學(xué)也很系統，但是還是不太實(shí)用。我表示不解。他接著(zhù)說(shuō)，你們只是給出了考核方法和考核指標，但是沒(méi)有明確考核指標的目標，我還是不能用。真是令人啼笑皆非！可能這樣的客戶(hù)有些極端，但是中國有多少企業(yè)是有著(zhù)自己明確的價(jià)值取向和發(fā)展目標的？企業(yè)自身不知道何去何從，又談何績(jì)效考核？
   
假設二：?jiǎn)T工的職責是明確的
   
既然員工的職責履行情況是績(jì)效考核的主要依據，那么很顯然的前提條件是員工的職責是明確的。職責明確不僅是績(jì)效考核的前提，也是企業(yè)管理的基本要求，然而很多企業(yè)顯然也不具備這一條件，尤其是很多的民營(yíng)企業(yè)，規�？焖倥蛎浀倪^(guò)程并沒(méi)有建立起一套規范的管理體系，“因人設崗”“多頭領(lǐng)導”“越級指揮”的現象比比皆是。有一家客戶(hù)是典型的家族企業(yè)，老板是董事長(cháng)兼總經(jīng)理，老板娘管財務(wù)，老板娘的妹妹管采購，老板娘的妹夫管市場(chǎng)和銷(xiāo)售，還有其他親戚散步于企業(yè)各個(gè)角落，照說(shuō)大家各管一攤也行，但是事實(shí)上并非如此，比如老板娘就經(jīng)常下車(chē)間去指揮工人。老板問(wèn)我向他這樣的企業(yè)如何實(shí)施績(jì)效考核？我開(kāi)玩笑說(shuō)不如有時(shí)間開(kāi)個(gè)家庭會(huì )議，效果可能也不亞于進(jìn)行一次績(jì)效考核。
   
假設三：管理者存在客觀(guān)評價(jià)下屬的工作績(jì)效的動(dòng)機
   
既然管理者是績(jì)效考核的直接責任者，那么很顯然的前提條件是管理者存在客觀(guān)評價(jià)下屬工作績(jì)效的動(dòng)機，也就是說(shuō)要敢于肩負起一個(gè)管理者的基本職責。然而，這樣的前提條件是否具備，對于很多企業(yè)依然是打問(wèn)號。尤其是在很多傳統的國企，當管理者知道績(jì)效考核結果直接影響到員工的收入和任免，就自然不自然的把表現欠佳的下屬也給予一個(gè)不錯的考核結果，而表現出色的下屬的考核結果也沒(méi)有脫穎而出，“息事寧人”是很多管理者的基本管理哲學(xué)，萬(wàn)一不小心因為績(jì)效考核得罪了哪個(gè)下屬，誰(shuí)知道會(huì )給自己惹出多大的麻煩？企業(yè)高管人員總是抱怨自己沒(méi)有時(shí)間過(guò)問(wèn)績(jì)效考核的事情，不會(huì )有意識監督下屬管理者在執行績(jì)效考核時(shí)是否盡責，對于考核結果的審核或者審批從來(lái)都是走走過(guò)場(chǎng)。這樣的企業(yè)，績(jì)效考核最后流于形式奇怪嗎？一點(diǎn)都不奇怪。怪人力資源部沒(méi)有盡責嗎？不公平！怪咨詢(xún)公司設計的方案不科學(xué)嗎？不講道理！
   
假設四：企業(yè)愿意支付一定的考核成本
   
管理是需要成本的，越精細的管理就需要支付越多的管理成本�？�(jì)效考核也是如此，設計考核反案請咨詢(xún)公司要花錢(qián)，考核方案需要借助IT平臺來(lái)實(shí)現所以要買(mǎi)軟件也要花錢(qián)，管理者進(jìn)行考核要花時(shí)間，組織考核溝通也要花時(shí)間，記錄關(guān)鍵事件作為考核信息也要花時(shí)間……于是有的管理者就開(kāi)始抱怨了，怎么考核要這么費勁？沒(méi)錯！要想讓績(jì)效考核系統真正發(fā)揮作用，就得花錢(qián)又花時(shí)間。從經(jīng)濟學(xué)角度來(lái)說(shuō)，既然任何一項管理都需要支付成本，那么是否值得投入成本進(jìn)行管理在于該項管理獲得的效益是否高于所投入的成本�？�(jì)效考核是否值得花大力氣去推行在于績(jì)效考核能否帶來(lái)足夠多的效益？很多企業(yè)管理者為此感到困惑，因為對于績(jì)效考核的投入和付出是實(shí)實(shí)在在的，但是績(jì)效考核所帶來(lái)的效益是個(gè)未知數，而且如何準確計量績(jì)效考核所帶來(lái)的效益也是一個(gè)難