引導語(yǔ)：人力資源由于其主動(dòng)性、可再生性和創(chuàng )造性是企業(yè)的第一資源，那么企業(yè)該如何警惕人力資源管理謀殺企業(yè)的創(chuàng )新與發(fā)展呢?

　　一、招聘短視謀殺創(chuàng )新

　　出于培訓成本和快速上崗的考慮，很多企業(yè)招聘往往青睞于有同等崗位職業(yè)經(jīng)歷的人才，將應屆大學(xué)生和沒(méi)有相關(guān)工作經(jīng)驗的求職者排除在外。誰(shuí)都不會(huì )否認，經(jīng)驗是寶貴的。有了一定的工作經(jīng)驗，不用多少培訓，很快就能適應崗位要求，這樣會(huì )為公司節約很多培訓經(jīng)費，減少生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的成本，同樣的情況下創(chuàng )造更多利潤。但過(guò)分依賴(lài)經(jīng)驗，難免令人產(chǎn)生惰性，導致思維僵化、固步自封。因為經(jīng)驗也有兩面性，用好了是財富，用不好就是包袱，容易使人產(chǎn)生思維的定式和惰性，不利于科技創(chuàng )新。

　　從許多成功人士的成長(cháng)經(jīng)歷看，一個(gè)人的成功，僅靠經(jīng)驗也是遠遠不夠的。這是因為，從哲學(xué)上看，經(jīng)驗具有兩面性，對于某些事物太熟悉或過(guò)于了解，有時(shí)并不一定是優(yōu)勢，往往會(huì )因過(guò)度依賴(lài)經(jīng)驗而忽視吸取新的工作方法。新人則恰恰相反，他們充滿(mǎn)好奇和刺激，這種陌生卻往往蘊含著(zhù)成功的機遇，激發(fā)著(zhù)創(chuàng )新的力量。沒(méi)有工作經(jīng)驗的職場(chǎng)新人就像一張白紙，沒(méi)有任何思想負擔，能畫(huà)最新最美的圖畫(huà)，也就是說(shuō)有很強的可塑性，他們沒(méi)有這樣那樣的框框和清規戒律，容易產(chǎn)生新的理念，有利于人才隊伍的建設與培養，有利于企業(yè)的創(chuàng )新和發(fā)展。

　　在世界上，最難的并不是創(chuàng )造經(jīng)驗，而是適時(shí)看到經(jīng)驗的局限，進(jìn)而擺脫經(jīng)驗對于頭腦的束縛。沒(méi)有經(jīng)驗的職業(yè)新手會(huì )有初生牛犢不怕虎的精神，在創(chuàng )新方面不會(huì )猶豫不決，更沒(méi)有后顧之憂(yōu)。從這個(gè)意義上來(lái)講，大都會(huì )人壽保險公司在選人時(shí)拒絕“經(jīng)驗”的成功經(jīng)驗是可貴的，值得國內企事業(yè)單位學(xué)習。

　　二、考核近視謀殺創(chuàng )新

　　績(jì)效考核的結果通常是崗位績(jì)效工資/獎金的決定性因素，由于績(jì)效考核與員工利益高度相關(guān)，成為員工行為的指揮棒。一方面，由于員工的績(jì)效考核的結果與其工作目標密切相關(guān)，在考核的指揮棒下，員工更傾向于提出容易實(shí)現的目標，其結果是人人都達到了良好的業(yè)績(jì)指標，員工的挑戰精神消失了。一另一方面，為了業(yè)績(jì)考核優(yōu)秀，員工更清晰于做那些立即能產(chǎn)生結果的行為，即追求個(gè)人的眼前利益，哪些需要承擔風(fēng)險與成本的探索精神消失了。IBM績(jì)效考評高級研究顧問(wèn)恩。R.斯彼德曾經(jīng)說(shuō)：“無(wú)論是等級評估法、序列比較法、強制比例法、情境模擬法，還是所謂的360度評估，都難免犯一個(gè)只‘治標’的錯誤。這只是考核了‘容易考評的事’而非‘最重要的事’。

　　因為要考核績(jì)效，就必須把各種工作要素量化�？己苏邽榱苏鎸�(shí)全面的了解被考核者的工作情況，為了盡量避免主觀(guān)因素過(guò)多的干擾，人們總希望考核能夠盡量客觀(guān)量化，以反映員工的真實(shí)水平。問(wèn)題是，能夠量化的指標未必就是最重要的指標，員工創(chuàng )新恰恰就是一個(gè)很難量化的指標。創(chuàng )新要求較高的管理和研發(fā)工作，評價(jià)標準不易掌握，考核評價(jià)的公平、公正性就很難保證。比如說(shuō)，一個(gè)研發(fā)人員完成程序開(kāi)發(fā)的速度比較快，但程序的優(yōu)化程度并不高，而另一個(gè)研發(fā)人員的工作速度雖然不是很快，但程序應用后，客戶(hù)使用比較方便。兩者如何取舍，顯然簡(jiǎn)單的量化并不能解決問(wèn)題。

　　索尼公司前常務(wù)董事天外伺朗甚至認為“因實(shí)行績(jì)效主義，索尼公司內追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。”在索尼充滿(mǎn)活力、蓬勃發(fā)展的時(shí)期，公司內流行這樣的說(shuō)法：“如果你真的有了新點(diǎn)子，來(lái)”，員工根本不畏懼上司的權威，上司也欣賞和信任這樣的部下。天外伺朗甚至認為，索尼公司的績(jì)效考核謀殺了公司原有的創(chuàng )新精神和挑戰精神!

　　三、格式化培訓謀殺創(chuàng )新

　　不少企業(yè)對新員工實(shí)行洗腦式的培訓，以達到統一思想和行動(dòng)的效果�？毡�心態(tài)被管理者和培訓者所推崇。他們認為，一個(gè)裝滿(mǎn)水的杯子很難接納新東西。新人培訓就是要將新員工心里的杯子倒空，將自己所重視、在乎的很多東西以及曾經(jīng)輝煌的過(guò)去從心態(tài)上徹底了結清空。

　　對新人進(jìn)行必要的企業(yè)文化和新崗位要求培訓是必要的，但是長(cháng)期的洗腦式樣的培訓則是對員工創(chuàng )造力的扼殺。每一個(gè)人的天賦和成長(cháng)環(huán)境都不一樣，思維和做事方式很難真正的統一，員工在被洗腦的同時(shí)，也將來(lái)自不同經(jīng)歷和背景的經(jīng)驗和知識格式化了。打個(gè)比方，當鐵匠成為領(lǐng)導之后，他想做的第一件事就是要給木匠洗腦。很多時(shí)候鐵匠成功了;更多的時(shí)候木匠被鐵匠的打鐵式思維搞得暈頭轉向，最終連木工活都做不好。

　　關(guān)于執行力的暢銷(xiāo)經(jīng)典書(shū)籍被企業(yè)奉為圭臬，被當作培訓員工的教材，要求員工必讀，諸如《沒(méi)有任何借口》、《給加西亞的一封信》，《贏(yíng)在執行》等等，其核心都是在告誡員工們：執行!按上級說(shuō)的辦!誠如對軍人的要求：服從命令是軍人的天職。這就很容易把執行力導向為“服從力”，把下級干部與基層員工當作被動(dòng)執行惟命是從的“機器”，從而扼殺了員工的自主性與創(chuàng )造力。

　　執行力首先取決于自主力。任何人在做自己想做愿意做有興趣做的事時(shí)都會(huì )投入超出常人想像的熱情，爆發(fā)令人驚嘆的能量，克服數不勝數的困難，實(shí)現讓人稱(chēng)道的業(yè)績(jì)，從而表現出超強的執行力。一個(gè)人始終無(wú)法替十個(gè)人思考，而如果領(lǐng)導在和下屬商量之前就已經(jīng)做好了決定的話(huà)，下屬就會(huì )形成依賴(lài)思想：反正我有想法也不會(huì )得到尊重，你說(shuō)什么我照做就好了。這樣的企業(yè)又有何創(chuàng )造力?

　　四、人才偏見(jiàn)謀殺創(chuàng )新

　　每個(gè)人都具有創(chuàng )造力，但是只有極少數公司管理者相信普通職員也可能成為超級創(chuàng )新者。這種對創(chuàng )造力的偏見(jiàn)在需要創(chuàng )造性的職業(yè)中尤為嚴重，例如導演、設計師、企業(yè)家等類(lèi)型的從業(yè)者中。雖然這類(lèi)人可能有創(chuàng )造天賦，但實(shí)際上他們的創(chuàng )造力還有很大部分歸功于大量的環(huán)境因素，例如：循循善誘鼓舞人心的教師、勇于破除陳規的家長(cháng)、幸運的職業(yè)選擇等，這些環(huán)境的因素點(diǎn)燃了激情，為他們發(fā)掘潛力創(chuàng )造了機會(huì )。

　　事實(shí)上，創(chuàng )造力和人類(lèi)的智力、音樂(lè )能力、眼手協(xié)調能力一樣，都是人類(lèi)的能力之一。像其他能力一樣，創(chuàng )造力可以通過(guò)指導和練習來(lái)提高。

　　當然，的確有一些人比另外一些人更富有創(chuàng )造力，但不論是誰(shuí)，一旦坐在無(wú)趣的公司辦公桌前工作，都很難發(fā)揮出創(chuàng )造潛力。因為公司沒(méi)有提供相應的工具和時(shí)間來(lái)發(fā)揮他們的創(chuàng )造潛力，他們也不需要對創(chuàng )新負責。結果是，公司浪費了大量的人類(lèi)創(chuàng )造力和想象力——這種揮霍難以抵擋“創(chuàng )造性顛覆”掀起的颶風(fēng)。公司研發(fā)部門(mén)作為新項目的投資機構當然能發(fā)揮其獨特的職能，然而小部分“天才精英”的秘密創(chuàng )新是無(wú)法和公司全體職員都充滿(mǎn)創(chuàng )造激情的創(chuàng )新相匹敵的。日本豐田公司因充分發(fā)掘員工解決問(wèn)題的能力而獲得成功，鑄就了全球知名公司。

　　五、過(guò)度監控扼殺創(chuàng )新

　　隨著(zhù)技術(shù)的進(jìn)步，人力資源管理越來(lái)越細，對員工的監督更多，監視更嚴。技術(shù)的進(jìn)步使得員工的每個(gè)行為都暴露在管理者的監視之下，強大的新型溝通工具和監視設備使得管理者無(wú)時(shí)無(wú)刻對員工的工作內容和進(jìn)度了如指掌。但是，最有價(jià)值的人類(lèi)能力——創(chuàng )造力，幾乎不可能被“管理”。雖然很多管理工具可以讓員工更順從、更勤奮，但卻不能讓員工更創(chuàng )新、更忠誠。曾經(jīng)管理過(guò)高等學(xué)校、電影公司或者開(kāi)放源代碼的軟件項目的管理者，他們都會(huì )告訴你，如要想讓人們盡量發(fā)揮才能不要太多管理，應當適當減少管理。

　　規范和創(chuàng )造就象是一個(gè)零和游戲，如果我們運用監督職能多加干涉，如果我們制定更為嚴格的管理流程制度加以約束，人們對工作就更少有激情，因而也就不會(huì )有強烈的創(chuàng )造意愿。不要指望機器人成為狂熱者!

　　大量的理論研究表明，創(chuàng )新需要不被打擾的個(gè)人空間，領(lǐng)導者和人力資源管理者不妨捫心自問(wèn)下，你公司里一線(xiàn)和二線(xiàn)的基層員工近年來(lái)的工作自由與權力是否大幅提高?他們是不是擁有更多的設計自己工作的權力?他們是不是擁有更多的機會(huì )判斷選擇自己工作內容?他們是不是擁有更多的如何履行自己工作職責的決策權?如果答案是否定的，可以想象，員工能完成自己的工作，但不會(huì )有創(chuàng )新!

　　創(chuàng )新需要時(shí)間——做夢(mèng)的時(shí)間、思考的時(shí)間、學(xué)習的時(shí)間、創(chuàng )造的時(shí)間、實(shí)驗的時(shí)間。創(chuàng )新需要不受干擾的時(shí)間，需要員工有時(shí)間站起來(lái)走走，凝望天空。當人們的注意力被各種必須負責的瑣碎事務(wù)切割成零散的時(shí)間碎片時(shí)，就沒(méi)有了“思考的時(shí)間”。問(wèn)題就在此，不論你的員工多么富有創(chuàng )造力，如果公司不給予他們偶爾脫離崗位并從事一些非緊要工作的權力，他們的創(chuàng )造力依舊在“冬眠”。

　　已有經(jīng)驗表明，一線(xiàn)員工身上每投資1元錢(qián)，將產(chǎn)生40元錢(qián)的回報，但是可惜中國企業(yè)基本上沒(méi)有認可這種已極少的投入得到更多的回報的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式，而是一味的以控制、監督、處罰等帶有負激勵因素的辦法管理企業(yè)，這種方式管理只會(huì )產(chǎn)生不快樂(lè )的低效的生產(chǎn)運作模式。如果你想釋放公司職員，讓他們貢獻更多力量，那你就必須捆綁住管理之手，或者至少綁住幾根指頭。

　　六、人才隊伍同化謀殺創(chuàng )新

　　在組成一個(gè)團隊甚至組織的時(shí)候，組織者往往自覺(jué)不自覺(jué)地挑選和自己類(lèi)似性格和經(jīng)歷的人，這樣的團隊往往更容易溝通，表面上也不容易產(chǎn)生摩擦。但“同質(zhì)化”的人往往會(huì )有相類(lèi)似的長(cháng)處或短處，在組織中難以達到互補。

　　團隊異質(zhì)性是指團隊成員在職業(yè)背景、受教育程度、知識結構、年齡、工齡、氣質(zhì)性格、價(jià)值觀(guān)等特征方面的差異程度。一般認為，團隊成員有著(zhù)不同的經(jīng)歷、個(gè)性、技能和經(jīng)驗等，團隊成員的關(guān)注領(lǐng)域較廣泛，能給團隊帶來(lái)多樣化的信息，而多樣化的信息是創(chuàng )新所需重要元素之一，而且差異程度高的團隊成員興奮點(diǎn)不一致，觀(guān)測問(wèn)題的角度不同，提出的觀(guān)點(diǎn)是多維的，這也是創(chuàng )新工作必備條件之一。異質(zhì)團隊會(huì )從不同的視角分析問(wèn)題，在面對和解決團隊某方面問(wèn)題時(shí)有可能因觀(guān)點(diǎn)分歧而產(chǎn)生沖突。如果這種沖突在決策和完成任務(wù)的過(guò)程中能得到有效的解決，且沒(méi)有導致成員之間的關(guān)系惡化和利益沖突，那么就能促進(jìn)團隊創(chuàng )新。

　　俗話(huà)說(shuō)，所有的人都站在一邊并不一定是好事，對一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)也是這樣，如果高管團隊個(gè)個(gè)是技術(shù)出身，那么，在銷(xiāo)售和管理方面就存在著(zhù)知識和管理經(jīng)驗的盲區。因此，無(wú)論是組織還是團隊，互補往往比是否容易相處更為重要。如果你環(huán)視四周，全是和你類(lèi)似的人，你的團隊就很危險了，你可能需要補充新鮮血液。