員工股權激勵的初衷就是要激勵員工，因此創(chuàng )業(yè)公司在進(jìn)行員工股權激勵方案設計時(shí)首先要圍繞著(zhù)激勵員工的這個(gè)初衷來(lái)展開(kāi)。以下是小編為大家整理的正確設計員工期權激勵的方案的詳細內容，希望能幫到各位讀者，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
創(chuàng )業(yè)公司招人難，為了招人許諾很多股權期權給員工，但卻往往被員工當做老板在畫(huà)大餅，或者在后期執行的時(shí)候出現一堆的問(wèn)題。原本想用股權來(lái)對員工進(jìn)行激勵，后來(lái)可能會(huì )導致優(yōu)秀的員工更快地離開(kāi)。
那么問(wèn)題來(lái)了，如何正確用期權激勵方案吸引優(yōu)秀員工，促進(jìn)公司業(yè)務(wù)發(fā)展?
幾個(gè)概念
1.期權VS限制性股權VS利益分成
(1)期權，是在條件滿(mǎn)足時(shí)，員工在將來(lái)以事先確定的價(jià)格購買(mǎi)公司股權的權利。而限制性股權，是指有權利限制的股權。
相同點(diǎn)：從最終結果看，它們都和股權掛鉤，都是對員工的中長(cháng)期激勵;從過(guò)程看，都可以設定權利限制，比如分期成熟，離職回購等。
不同點(diǎn)：激勵對象真正取得股權(即行使股東權利)的時(shí)間節點(diǎn)不一樣。
對于限制性股權，激勵對象取得的時(shí)間前置，一開(kāi)始即取得股權，一取得股權即以股東身份開(kāi)始參與公司的決策管理與分紅，激勵對象的參與感和心理安全感都會(huì )比較高，主要適用于合伙人團隊。
對于期權，激勵對象取得股權的時(shí)間后置。只有在達到約定條件，比如達到服務(wù)期限或業(yè)績(jì)指標，且激勵對象長(cháng)期看好公司前景掏錢(qián)行權后，才開(kāi)始取得股權，參與公司的決策管理與分紅。在期權變?yōu)楣蓹嘀�，激勵對象的參與感和心理安全感較低。
股權激勵，也可以成為一種儀式，可以成為把公司組織細胞激活的過(guò)程，給創(chuàng )始人松綁、把責任義務(wù)下沉的過(guò)程。
(2)利益分享：主要有股票增值權、虛擬股票，或直接的工資獎金。利益分享主要是一事一結，短期激勵。
2.最容易出現的問(wèn)題：
(1)股權激勵的初心?
“我在這里還要糾正一個(gè)大家普遍的常識性錯誤，就是授予股權不是說(shuō)你把股權給出去就完事兒了，重點(diǎn)是通過(guò)授予股權的過(guò)程，結合公司機制，賦予員工管理企業(yè)的權利和責任。“這是”我是MT”公司CEO邢山虎分享做公司股權激勵時(shí)的心得分享。
員工股權激勵的初衷就是要激勵員工，因此創(chuàng )業(yè)公司在進(jìn)行員工股權激勵方案設計時(shí)首先要圍繞著(zhù)激勵員工的這個(gè)初衷來(lái)展開(kāi)。
股權激勵文件，會(huì )涉及對激勵對象各方面的權利限制，包括股權分期成熟，離職時(shí)股權回購等安排。這些制度安排，都有其商業(yè)合理性，也是對公司與長(cháng)期參與創(chuàng )業(yè)團隊的利益保護。
公司管理團隊和創(chuàng )始人在進(jìn)行員工股權激勵方案設計時(shí)最容易出現的一個(gè)問(wèn)題是：在整個(gè)執行過(guò)程中容易一直站在公司的立場(chǎng)來(lái)保護公司和創(chuàng )業(yè)團隊的利益，舍本逐末，忽視了對員工激勵的初衷。
(2)溝通不暢?
公司進(jìn)行股權激勵時(shí)，公司員工一直處于弱勢地位：
從參與主體來(lái)看，這款產(chǎn)品用戶(hù)的一方為公司，一方為員工;
從身份地位來(lái)看，員工與公司有身份依附關(guān)系，處于弱談判地位;
從激勵過(guò)程來(lái)看，員工基本不參與游戲規則的制定，參與感弱。法律文件本身專(zhuān)業(yè)性強，晦澀難懂，境外架構下的交易文件，還全是英文文件。
最容易出現的問(wèn)題是：?jiǎn)T工在簽署的期權協(xié)議中，會(huì )對在公司服務(wù)時(shí)間有嚴格的限制，員工不明白、不理解這些冷冰冰制度安排背后的合情、合理性與商業(yè)邏輯，員工很可能會(huì )把股權激勵看成賣(mài)身契。另外如果公司是按照百分比分配股權，對于拿到百分之零點(diǎn)幾個(gè)點(diǎn)期權的員工來(lái)說(shuō)，會(huì )覺(jué)得公司太摳門(mén)，我的股票為什么會(huì )這么少?為什么要簽這么繁瑣的文件，不信任我們嗎?
如果溝通不到位，員工的激勵體驗會(huì )極差。股權激勵的初心又決定了，員工必須真的被激勵。
(3)如何溝通?
講清員工期權的邏輯：
員工期權的邏輯是員工通過(guò)一個(gè)很低的價(jià)格買(mǎi)入公司的股權，并以長(cháng)期為公司服務(wù)來(lái)讓手里的期權升值。
首先是員工買(mǎi)入期權的價(jià)格低：公司在給員工發(fā)放期權時(shí)，是以公司當時(shí)估值的一個(gè)極低的價(jià)格把股權賣(mài)給員工，員工在買(mǎi)入股權的時(shí)候就已經(jīng)賺錢(qián)了。
另外員工手里期權是未來(lái)收益，需要員工長(cháng)期為公司服務(wù)來(lái)實(shí)現股權的升值。因此期權協(xié)議不是賣(mài)身契，而是給員工一個(gè)分享公司成長(cháng)收益的機會(huì )。
關(guān)于期權員工會(huì )由很多問(wèn)題、內心會(huì )反復去找答案、但又不會(huì )公開(kāi)問(wèn)公司的問(wèn)題：比如如何拿到這些股權，股權什么時(shí)候能夠變現以及如何變現，這些問(wèn)題都需要和員工有一個(gè)充分的溝通。
很多員工也會(huì )問(wèn)為什么自己的期權那么少?
公司要做起來(lái)需要很多人的努力，需要預留足夠多的股權給后續加入的員工。
員工股權激勵的步驟
員工期權激勵，會(huì )經(jīng)歷四個(gè)步驟，即授予、成熟、行權、變現。
授予，即公司與員工簽署期權協(xié)議，約定員工取得期權的基本條件。
成熟，是員工達到約定條件，主要是達到服務(wù)期限或工作業(yè)績(jì)指標后，可以選擇掏錢(qián)行權，把期權變成股票。
行權，即員工掏錢(qián)買(mǎi)下期權，完成從期權變成股票的跨躍。
變現，即員工取得股票后，通過(guò)在公開(kāi)交易市場(chǎng)出售，或通過(guò)參與分配公司被并購的價(jià)款，或通過(guò)分配公司紅利的方式，參與分享公司成長(cháng)收益。
員工股權激勵的進(jìn)入機制
1.定時(shí)：
有的創(chuàng )業(yè)者，在公司很初創(chuàng )階段，就開(kāi)始大量發(fā)放期權，甚至進(jìn)行全員持股。我們的建議是： 對于公司核心的合伙人團隊，碰到合適的人，經(jīng)過(guò)磨合期，就可以開(kāi)始發(fā)放股權。
但是，對于非合伙人層面的員工，過(guò)早發(fā)放股權，一方面，股權激勵成本很高，給單個(gè)員工三五個(gè)點(diǎn)股權，員工都可能沒(méi)感覺(jué);另一方面，激勵效果很差，甚至會(huì )被認為是畫(huà)大餅，起到負面激勵效果。(小編提示：關(guān)于股權激勵的高效學(xué)習，可以翻到文末進(jìn)行報名，更多股權激勵的好文章，請關(guān)注“環(huán)球人力資源智庫” ID：ghrlib，)
因此，公司最好是走到一定階段(比如，有天使輪融資，或公司收入或利潤達到一定指標)后，發(fā)放期權的效果會(huì )比較好。
發(fā)放期權的節奏：
要控制發(fā)放的節奏與進(jìn)度，為后續進(jìn)入的團隊預留期權發(fā)放空間(比如，按照上市前發(fā)4批計算);全員持股可以成為企業(yè)的選擇方向，但最好是先解決第一梯隊，再解決第二梯隊，最后普惠制解決第三梯隊，形成示范效應。
這樣既可以達到激勵效果，又控制好激勵成本;期權激勵是中長(cháng)期激勵，激勵對象的選擇，最好先戀愛(ài)，再結婚，與公司經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的磨合期。
2.定人
股權激勵的參與方，有合伙人，中高層管理人員(VP，總監等)，骨干員工與外部顧問(wèn)。
合伙人主要拿限制性股權，不參與期權分配。但是，如果合伙人的貢獻與他持有的股權非常不匹配，也可以給合伙人增發(fā)一部分期權，來(lái)調整早期進(jìn)行合伙人股權分配不合理的問(wèn)題。
中高層管理人員是拿期權的主要人群。
3.定量
定量一方面是定公司期權池的總量，另一方面是定每個(gè)人或崗位的量。
公司的期權池，10-30%之間較多，15%是個(gè)中間值。期權池的大小需要根據公司情況來(lái)設定。
在確定具體到每個(gè)人的期權時(shí)，首先先考慮給到不同崗位和不同級別人員期權大小，然后再定具體個(gè)人的期權大小。在確定崗位期權量時(shí)可以先按部門(mén)分配，再具體到崗位。
公司總池子確定下來(lái)，再綜合考慮他的職位、貢獻、薪水與公司發(fā)展階段，員工該取得的激勵股權數量基本就確定下來(lái)了。
同一個(gè)級別的技術(shù)大拿，在VC進(jìn)來(lái)之前就參與創(chuàng )業(yè)、在VC進(jìn)來(lái)后才加入公司、在C輪甚至IPO前夕加入公司，拿到的期權應該設計成區別對待。另外，公司也可以給員工選擇，是拿高工資+低期權，還是拿低工資+高期權。創(chuàng )始人通常都喜愛(ài)選擇低工資高期權的。
邵亦波分享過(guò)他在所創(chuàng )辦易趣公司期權發(fā)例的標準。比如，對于VP級別的管理人員，如果在天使進(jìn)來(lái)之前參與創(chuàng )業(yè)，發(fā)放2%-5%期權;如果是A輪后進(jìn)來(lái)，1%-2%;如果是C輪或接近IPO時(shí)進(jìn)來(lái)，發(fā)放0.2%-0.5%。對于核心VP(CTO,CFO，CTO等)，可以參照前述標準按照2-3倍發(fā)�？偙O級別的人員，參照VP的1/2或1/3發(fā)放。