大型企業(yè)人力資源部門(mén)的運行基本上遵循現代人力資源管理的應有程序和規范，行使著(zhù)人力資源管理的基本職能，但是，一種不能掩蓋的人力資源管理職能頹勢已經(jīng)存在：那就是人力資源管理的專(zhuān)業(yè)職能在一些中小企業(yè)正面臨著(zhù)尷尬的境地。一方面，人力資源的戰略角色的實(shí)現遙遙無(wú)期，另一方面要么人力資源部門(mén)沉湎于大量的事務(wù)性工作，要么這些工作被各種形式的人力資源外包替代，人力資源部門(mén)的職能領(lǐng)地被外包的咨詢(xún)公司蠶食，人力資源部門(mén)本該履行的職責被嚴重異化。這種狀況某種程度上嚴重制約了中小企業(yè)人力資源管理的發(fā)展，遏制了整個(gè)中小企業(yè)的快速成長(cháng)。

　　中小企業(yè)人力資源部門(mén)職能的幾種形式

　　以點(diǎn)帶面，通過(guò)對中南地區幾家中小企業(yè)人力資源部的接觸，中小企業(yè)人力資源部大致有以下幾種狀況：

　　1、公司行政部下設人力資源處。這種企業(yè)典型地將人力資源部的職能定位在行政性事務(wù)上，所謂人力資源部門(mén)無(wú)非是發(fā)發(fā)工資，管管進(jìn)人，打打考勤，人力資源部門(mén)只不過(guò)是行政的附庸，沒(méi)有獨立性可言，所需要的人員也是事務(wù)性的而非專(zhuān)業(yè)性的。

　　2、人力資源部單設但職能分化或混同。這種企業(yè)也追隨現代人力資源管理理念，將人力資源與財務(wù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)看成平行的部門(mén)而單獨設立，但人力資源部門(mén)的獨有職能一部分被其他部分分化，另一方面卻承擔了其他部門(mén)的許多職能。比如，一家制造型企業(yè)，其人力資源規劃、薪酬的設計與調整由企業(yè)管理部負責，但卻承擔了本該屬于生產(chǎn)分廠(chǎng)或公司辦的環(huán)境衛生與安全生產(chǎn)等職能。

　　3、人力資源部單設但職能單一。這種公司往往將原來(lái)的人事機構換上一塊新牌子，但換湯不換藥，甚至人還是原來(lái)的人，事還是原來(lái)的事，人力資源工作被動(dòng)地跟著(zhù)企業(yè)其他職能轉，財務(wù)部要發(fā)工資了，人事部提供名單;工廠(chǎng)來(lái)了新的人手，人力資源部造個(gè)名單交社會(huì )保險發(fā)勞保鞋等。

　　4、人力資源部單設且職能專(zhuān)業(yè)全面。這是一種最理想的形式。人力資源部的職能專(zhuān)業(yè)化，人力資源規劃、工作分析、招聘、培訓、績(jì)效考核、薪酬、勞動(dòng)關(guān)系、企業(yè)文化，人力資源的選、育、用、留皆有相應的安排與落實(shí)，沒(méi)有其他的非人力資源職能侵占或擠占人力資源部的精力和領(lǐng)地。能外包的外包，不能外包的人力資源部門(mén)有專(zhuān)職人員管理，外包與專(zhuān)職融合。但遺憾的是，中小企業(yè)人力資源部能做到這樣的實(shí)屬鳳毛麟角。

　　中小企業(yè)人力資源部職能異化的危害

　　1、損害人力資源形象。人力資源部附屬、下設在行政部。本應由自己承擔的職能由其他部門(mén)承擔，做好了，員工會(huì )說(shuō)：看，人力資源部做不出，別人卻做出了，人力資源部的人都做什么去了?做得不好，人家又有微辭了：人力資源部無(wú)能，這點(diǎn)事也做不好。人力資源部遭到的責難越多，在組織中的形象越糟糕。人力資源職能混亂，承擔的非人力資源管理的事務(wù)越多，會(huì )扭曲人力資源部的職業(yè)形象，變成了檢查衛生的或搞安全檢查的。

　　2、削弱人力資源競爭力。由于人力資源的職能化與部門(mén)不能相吻合，中小企業(yè)的人力資源部處于缺位、錯位、降位的境地，企業(yè)所急需的人力資源管理處于混沌狀態(tài)。人力資源部人手不夠，人手不合格，人力資源規劃斷裂，所需人才當然不能及時(shí)保質(zhì)保量地到位，所擁有的人才因為得不到有效的激勵，也難以發(fā)揮其應有的作用。

　　3、惡化組織氛圍。組織氛圍是一種彌漫在組織中的感覺(jué)，是團隊成員在被領(lǐng)導管理的團隊中，對于他們所處的環(huán)境的整體感覺(jué)。感覺(jué)是很多東西的總和，價(jià)值觀(guān)、希望、政策過(guò)程流程結構等都會(huì )構成成員的感受。

　　直線(xiàn)部門(mén)的主管對人力資源部腹誹有加：我們成天很忙，人力資源部還在這指手畫(huà)腳，一會(huì )是招聘新員工，一會(huì )是填寫(xiě)考核表格，衛生檢查下水道，份內的事沒(méi)做好，份外的事接二連三，心中這樣想，自然免不了當著(zhù)人力資源部的領(lǐng)導陽(yáng)奉陰違，冷嘲熱諷。而人力資源部也有天大的委屈：我使出了渾身的解數，卻不能獲得滿(mǎn)意感，我在為你們服務(wù)，你們卻不領(lǐng)情。部門(mén)與部門(mén)之間，主管與主管之間，彼此缺乏信任合作與理解，這種氛圍嚴重傷害了組織中的合作能力，傷害了成員之間的工作情感，組織氛圍惡化。

　　4、阻礙人力資源管理戰略功能的實(shí)現。根據國外學(xué)者P-賴(lài)特(P-Wright)和G-麥克馬漢(G-McMahan)的研究，人力資源管理者和部門(mén)所從事的各類(lèi)活動(dòng)的投入時(shí)間和具有的附加值并不是正相關(guān)的。對于附加值很大的戰略性和變革性活動(dòng)，中小企業(yè)無(wú)暇顧及。中小企業(yè)人力資源部大多在忙于事務(wù)性的工作，把眼前的工作做好，不出紕漏，不求有功，但求無(wú)過(guò)，是人力資源經(jīng)理的最高理想。在人才的招聘上，他們是救火隊員，而不是未雨綢繆的軍師;人力資源如何為企業(yè)的戰略服務(wù)，要不就是一個(gè)遙遠的夢(mèng)，沒(méi)有能力也沒(méi)有精力去考慮;要不就是根本沒(méi)有這方面的認識和理念，說(shuō)起來(lái)只有茫然和苦笑。中小企業(yè)HR部門(mén)自身定位一開(kāi)始就在事務(wù)性上，被排除在企業(yè)戰略決策的活動(dòng)之外，再想重新定位，難上加難。而一個(gè)企業(yè)的HR部門(mén)如果不能為戰略服務(wù)，就無(wú)法提升在組織中的地位，不能在企業(yè)戰略活動(dòng)中爭得一席之地。

　　拯救中小企業(yè)人力資源部門(mén)職能弱化的途徑

　　1、部門(mén)化與專(zhuān)業(yè)化相統一。鑒于中小企業(yè)的實(shí)際情況，一方面要節省成本，一方面將人力資源活動(dòng)用部門(mén)的形式獨立出來(lái)�？梢詮囊韵聝煞矫嬷�(zhù)手：一是有條件的盡量將人力資源部的實(shí)際工作與部門(mén)名稱(chēng)相一致，也就是說(shuō)，人力資源部門(mén)就干人力資源的工作，不要雜七雜八的什么都做，以便把精力集中，做好本職工作;二是不能純粹化，在人力資源部里專(zhuān)設一個(gè)機構或專(zhuān)人，來(lái)從事非人力資源工作，但要注意這些工作的比例和層次。如果安全衛生很重要，就在人力資源部里設一個(gè)安全專(zhuān)員，相當于一個(gè)托管機構，托管在人力資源部;第三，也是最重要的，將本部門(mén)的組織機構崗位職責工作類(lèi)別的構成及比例向全企業(yè)其他部門(mén)明示，既便于服務(wù)組織中其他部門(mén)和員工，也便于被其他部門(mén)監督和協(xié)助，更有利于正確定位本部門(mén)在其他部門(mén)的形象，有利于人力資源部更好地推進(jìn)本部門(mén)的工作，真正達到部門(mén)化與專(zhuān)業(yè)化的統一。第四，人力資源經(jīng)理的管理角色要清晰。明茨伯格將管理者的角色分為人際角色、信息角色、決策角色，在職能混同的部門(mén)里，人力資源經(jīng)理要淡化監督者的角色活動(dòng)，尤其是非核心業(yè)務(wù)的監督者角色，更多扮演好代表人、領(lǐng)導者角色。角色意識的明晰，有助于固化部門(mén)職責，不但不是推卸職責，反而有利于企業(yè)的人力資源工作的推行。