全球化、技術(shù)進(jìn)步、消費者的變化，都給企業(yè)帶來(lái)新的挑戰。面對新的挑戰，企業(yè)必須建立高效的組織，而人力資源部門(mén)就是幫助企業(yè)創(chuàng )造、維護組織能力的部門(mén)。競爭對手可以模仿企業(yè)的資金渠道、戰略定位和技術(shù)，卻不能夠模仿企業(yè)中形成了組織能力。美國密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院戴維o尤里奇教授研究發(fā)現："只有大約50%的企業(yè)績(jì)效處于管理層的控制之內，其他50%可能是源自政府、天氣等不可控的因素。而在可控的企業(yè)績(jì)效里，19%取決于HR人員的職業(yè)素養。一個(gè)優(yōu)秀的HR從業(yè)人員必須履行以下幾個(gè)角色。

　　在為企業(yè)提供人力資源管理咨詢(xún)過(guò)程中發(fā)現，許多企業(yè)人力資源部的價(jià)值和角色定位歷來(lái)讓各方感到十分困惑：老板給予高度重視，但總覺(jué)得其表現不盡人意;業(yè)務(wù)部門(mén)抱怨其不懂技術(shù)和業(yè)務(wù)，提出的措施沒(méi)有針對性;員工也滿(mǎn)臉疑惑，除了考勤、發(fā)工資、做考核和偶爾進(jìn)行的培訓，他們還干什么;HR們面對質(zhì)疑除了據理以爭外，似乎也對自身的價(jià)值產(chǎn)生了懷疑。

　　1、工作重心偏離角色要求

　　人力資源部目前的角色更多的表現為行政事務(wù)處理者，其基本職能是支持與服務(wù)，關(guān)注的核心是任務(wù)。整天忙于考核考勤，薪資福利的日常發(fā)放，檔案與合同管理，員工的常規培訓、招聘與調動(dòng)、退休等事務(wù)性工作。根本沒(méi)有考慮公司的發(fā)展戰略、行業(yè)環(huán)境、核心競爭力、業(yè)務(wù)和技術(shù)現狀以及老板的戰略意圖，甚至無(wú)暇顧及公司的人力資源規劃及年度計劃的制定。從六種角色模型來(lái)看，充其量只是一個(gè)日常工作的戰術(shù)者。

　　2、工作方式背離角色要求

　　通常情況下，HR部門(mén)接到老板和直線(xiàn)經(jīng)理的任務(wù)后都會(huì )不加思索地在去執行。例如，銷(xiāo)售經(jīng)理向人力資源部反映最近銷(xiāo)售人員的士氣不高，銷(xiāo)售業(yè)績(jì)大副下降，希望給銷(xiāo)售人員漲工資以激勵大家的斗志。通常情況下HR經(jīng)理會(huì )在工資總額允許的前提下開(kāi)始履行工資晉升的程序，填寫(xiě)表格，通知財務(wù)部等照章辦事。在其中，人力資源部并沒(méi)有履行"主治大夫"的職能，而僅僅充當了一個(gè)"大藥房"的角色，即按直線(xiàn)經(jīng)理的處方"賣(mài)藥"而已。這種被動(dòng)式的做法與可信任的實(shí)踐者和直線(xiàn)經(jīng)理的業(yè)務(wù)聯(lián)盟這兩種角色定位相差太遠。

　　3、知識、能力遠離角色要求

　　要成為公司的戰略合作伙伴，不僅需要人力資源管理者深諳人力資源領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)知識、方法和工具，更重要的是還要懂戰略、業(yè)務(wù)和技術(shù)、行業(yè)動(dòng)態(tài)、組織變革等相關(guān)知識。在我國大量HR從業(yè)者當中，有一部分既缺乏專(zhuān)業(yè)知識，同時(shí)又不懂業(yè)務(wù)和戰略;有一部分具有專(zhuān)業(yè)知識，但缺乏對企業(yè)和行業(yè)的了解;另一些由業(yè)務(wù)部門(mén)優(yōu)秀者轉入HR部門(mén)的人士雖然對業(yè)務(wù)、對行業(yè)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)理解和熟悉方高出一籌，但缺乏專(zhuān)業(yè)知識;只有極少量的HR管理者或者由業(yè)務(wù)出身但意識到HR工作的專(zhuān)業(yè)性或者由HR開(kāi)始但有高層接觸企業(yè)運作的經(jīng)驗，使他們有能力成為公司真正的戰略合作伙伴。

　　4、強化能力，彌補差距

　　根據前面分析可以看出，人力資源部門(mén)要發(fā)揮其戰略合作伙伴的作用，不僅要掌握具體的人力資源管理操作技術(shù)，諸如招聘、培訓與開(kāi)發(fā)、薪酬福利、績(jì)效管理等;而且關(guān)鍵在于如何把這些具體技術(shù)、方法與組織的戰略制定和實(shí)現有機結合起來(lái)，或者從組織戰略的角度來(lái)組織和實(shí)施這些工作。HR部門(mén)只有通過(guò)學(xué)習和實(shí)踐盡快彌補自己在以上兩個(gè)方面的不足，才能準確了解或解讀客戶(hù)的需求，知道客戶(hù)的問(wèn)題發(fā)生在哪里，然后運用專(zhuān)業(yè)知識提供解決方案或者給他們提供專(zhuān)業(yè)建議。

　　5、調整重心，準備轉變

　　在許多人的印象中，HR部門(mén)大部分時(shí)間用于日常性事務(wù)的協(xié)調和處理，根本沒(méi)有時(shí)間來(lái)研究和預測、分析、制定計劃來(lái)解決企業(yè)的根本問(wèn)題，好象戰略、業(yè)務(wù)和技術(shù)跟他們沒(méi)有關(guān)系似的。正因為如此使得HR部門(mén)背離了戰略合作伙伴的軌道。要真正實(shí)現角色的轉變，要求HR部門(mén)本身要懂得重點(diǎn)管理的原則，對日常事件能授權則授權，而把大部精力放在了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況、影響業(yè)績(jì)的原因研究、人力資源規劃制定等重點(diǎn)工作之上。從目前的趨勢來(lái)看，越來(lái)越多的行政事務(wù)將由專(zhuān)業(yè)化的公司來(lái)運作，比如說(shuō)員工的招聘、各種培訓、薪酬調研、素質(zhì)測評等，這些渠道的出現也為HR部門(mén)的角色轉變提供了有利機遇，作為公司的HR部門(mén)關(guān)鍵是要能夠有效地駕馭這些資源，從公司發(fā)展戰略的高度，選擇有利的資源提供商，提高效率。

　　6、改變工作方式，實(shí)現轉變

　　長(cháng)期以來(lái)，人力資源部門(mén)總是在充當一個(gè)被動(dòng)反應的角色，諸如人力資源管理變革由高層向人力資源部門(mén)提出、員工培訓需求由直線(xiàn)經(jīng)理向人力資源部提出。要成為上至老板，下到員工的戰略合作伙伴，就需要變被動(dòng)為主動(dòng)，在實(shí)際的工作當中，不僅要充當"藥房"的角色，更重要的是要充當"大夫"的角色為客戶(hù)"開(kāi)處方"，而且還要與客戶(hù)一起進(jìn)行"專(zhuān)家會(huì )診".在前面銷(xiāo)售經(jīng)理的例子當中，當接到銷(xiāo)售經(jīng)理反饋的信息后，首先要與銷(xiāo)售經(jīng)理一起分析士氣不高的根本原因，比如有可能是最近公司產(chǎn)品或品牌競爭力下降導致員工壓力加大又無(wú)力解決造成業(yè)績(jì)下降所致;有可能是公司產(chǎn)品不能滿(mǎn)足客戶(hù)要求，而銷(xiāo)售人員反映之后得不到技術(shù)部門(mén)的改進(jìn)心存怨氣所致;有可能是新上任的銷(xiāo)售經(jīng)理管理下屬的能力不佳，使員工感覺(jué)部門(mén)氣氛不適;也有可能是公司新實(shí)行的業(yè)績(jì)工資政策側重于激勵團隊績(jì)效，使個(gè)人業(yè)績(jì)優(yōu)秀的員工感覺(jué)不公平等，通過(guò)全面的調查和診斷之后，不僅可以找出其中屬于人力資源范疇的原因，而且還可以向高層管理者提出包括企業(yè)競爭力、銷(xiāo)售模式、產(chǎn)品改進(jìn)、售后服務(wù)、員工激勵等諸多方面的建議，通過(guò)管理層協(xié)調將問(wèn)題攻克，在這一過(guò)程中體現戰略合作伙伴的重要作用。

　　HR部門(mén)要真正成為企業(yè)的戰略合作伙伴，必須從六種角色定位中找到創(chuàng )新點(diǎn)，以此來(lái)指導自己的思維模式、業(yè)務(wù)定位、能力提升，逐步實(shí)現轉型。知行合一，知是行動(dòng)的指南，相信HR們能夠在此理論的指導下，一步步在行動(dòng)中成長(cháng)。隨著(zhù)HR從業(yè)者素質(zhì)者的提升，必然帶來(lái)企業(yè)組織能力和整體績(jì)效的提升。