我們不難發(fā)現，隨著(zhù)中國30年市場(chǎng)紅利的漸趨尾聲，企業(yè)在變革與轉型道路的選擇上，大體上分為兩類(lèi)：一是收縮求精型，二是跳脫升華型。前者的用意在于，對現有業(yè)務(wù)戰略、業(yè)務(wù)形態(tài)不作顛覆性改變，而是致力于在已獲得的市場(chǎng)空間或業(yè)務(wù)范圍內，加強企業(yè)的整體運營(yíng)與管控效率，從而達到在“不割肉”、“不控食”的情況下，把現有的一身“肥肉”塑造為健美的“肌肉”，體現企業(yè)的“八塊腹肌”和“人魚(yú)線(xiàn)”。這個(gè)思想的本質(zhì)是，不讓企業(yè)進(jìn)入大破大立的激烈變革之中，通過(guò)漸變，提純企業(yè)在業(yè)務(wù)、運營(yíng)、管理等諸方面的優(yōu)秀能力，從而在與傳統競爭對手的角逐中，以肌肉的力度與速度KO對方，奪城掠地，成為最后站在擂臺上的笑傲者。
后者則對如此辛苦的升級版“同場(chǎng)競技”興趣不大，而是力求跳出苦海、提升競爭維度，以實(shí)現一次徹底的升華與超越。其努力主要表現在對成長(cháng)威力巨大的新商業(yè)模式的苦苦尋找與實(shí)踐，或者對新的發(fā)展與競爭戰略的思考與擁抱。其成功的樣子則是，達到從高維度對傳統競爭對手的“俯瞰”式?jīng)_擊，形成不對稱(chēng)的打擊優(yōu)勢。我們看到的海爾在互聯(lián)網(wǎng)化方面的持續努力，就是基于這樣的目的。同樣，傳統金融企業(yè)也在熱烈討論金融聯(lián)網(wǎng)化的問(wèn)題，一時(shí)興致頗濃，但落到實(shí)處卻才發(fā)現企業(yè)變革或戰略轉型從“紙面”到“地面”之難。
其難就難在企業(yè)變革或戰略轉型最終要落在人這個(gè)終極層面上，不到這個(gè)層面，任何轉型的成功都沒(méi)有真正扎下根去，內外環(huán)境的變化會(huì )隨時(shí)動(dòng)搖它的根基，甚至將它推倒，企業(yè)不得不在轉型的“夾生飯”中反復與輪回。
誠然，不少企業(yè)已經(jīng)認識到在企業(yè)變革或戰略轉型過(guò)程中對人的把握的重要性，也采取了諸多措施，以期企業(yè)中的重要管理者或關(guān)鍵人員能夠與時(shí)俱進(jìn)，最好是一個(gè)都不能少。但這些措施還是以事先識別關(guān)鍵人員并輔之以權責及利益的調整為主要手段，再以輿論的引導和文化的梳理，總之以不出問(wèn)題、不起波瀾為上策。
但這樣的轉型沒(méi)有從深層次解決人力資源的轉型問(wèn)題。新的業(yè)務(wù)思路及新的發(fā)展戰略往往帶來(lái)的是企業(yè)以人力資源為最高代表的組織能力及行為意識的重大變化。企業(yè)在轉型過(guò)程上不管多么小心謹慎、溫情脈脈，在推動(dòng)組織能力與人員心態(tài)提升或變化的方面，時(shí)間與精力投入總是非常的少，而更多的是以文件、會(huì )議等形式直接提要求，再加上KPI的壓迫，總以為一切會(huì )大功告成。但合益集團在長(cháng)期的咨詢(xún)實(shí)踐中發(fā)現，這些措施對轉型中的企業(yè)而言，只是看起來(lái)可以方便和快捷而以，但實(shí)際效果往往事與愿違。
具體上有如下幾種表現：
一、以職責劃分代替能力發(fā)展
企業(yè)在轉型伊始，往往精心謀劃對組織架構的調整，一連串的縱、橫向上的分與合將組織上下左右的職責進(jìn)行新的切分。過(guò)程中，對組織能力的現狀缺乏正確的了解與判斷，經(jīng)常會(huì )出現一些新設的部門(mén)與崗位過(guò)于理想，而實(shí)質(zhì)上“不可做”，組織新的核心能力遲遲無(wú)法得到重視與發(fā)展，企業(yè)的轉型只能成為一件憾事。
二、“收”中無(wú)“放”，似“放”實(shí)“收”
企業(yè)在實(shí)施新的業(yè)務(wù)戰略時(shí)，如果采取的是以“收”為主的策略，一大批既得利益者會(huì )非常擔心失勢、失利，內心通常極度緊張，他們的防御性心理自然非常強，根本達不到進(jìn)一步開(kāi)放、釋放及至綻放的效果;而如果企業(yè)采取的是劇烈轉型的策略，看來(lái)是在開(kāi)放出更多的空間與機會(huì )，但既有成功者非常擔心進(jìn)入讓他們“武功全廢”的未知領(lǐng)域，同樣也會(huì )出現內心收縮、肢體僵硬的放不開(kāi)的狀態(tài)。這兩種情況都會(huì )導致組織中的人力資源普遍出現緊張、能量下降的低效率的狀況。
三、冷加工生處理，員工沒(méi)有參與感
企業(yè)在計劃與實(shí)施轉型的過(guò)程中，過(guò)于強調邏輯與理性，自上而下地進(jìn)行推動(dòng)，組織中的廣大員工淪為被動(dòng)的參與者，其能量與激情無(wú)法展現，無(wú)法看到作為組織這個(gè)復雜的生態(tài)系統中的重要成員而得到不斷成長(cháng)與進(jìn)化的可能，因為他們不能平等地參與轉型過(guò)程中的能量與信息的交換，不能形成他們與組織之間的正向反饋。這種轉型越頻繁，組織越將失去活力。
因此，在企業(yè)推動(dòng)轉型的每一次實(shí)踐中，組織中深刻潛藏著(zhù)能力上滯后、情緒緊張、能量流失等尖銳問(wèn)題。即使某一次企業(yè)成功地推動(dòng)了人力資源向新的戰略要求的轉變，取得了一定的成功，也為今后持續的戰略轉型制造了障礙，因為企業(yè)中的人力資源越來(lái)越缺乏彈性，其自我適應、自我提升的動(dòng)力與能力也越來(lái)越弱。
從上述角度看，企業(yè)的人力資源的大部分將會(huì )成為只能一次使用或少數幾次重復使用的不可再生資源，這必將造成企業(yè)在思考新的業(yè)務(wù)戰略時(shí)，選擇自由度不斷減弱，而最終跟不上市場(chǎng)的競爭格局。
使這種情形更為惡化的是，如今中國人才市場(chǎng)總體人才嚴重斷缺，各企業(yè)習慣了從競爭對手挖角，人才的培養與升級機制在企業(yè)及市場(chǎng)兩個(gè)層面都嚴重缺失。長(cháng)此下去，企業(yè)不得不吞下被淘汰出局的苦果，而整體經(jīng)濟的轉型也勢必缺乏來(lái)自新型人才的有力支撐。
為應對這樣的局面，企業(yè)唯有從尊重人的角度出發(fā)，把握住人性中的積極正面的因素，在每一次轉型中以激勵、引導為主要辦法，才能將現有的人才隊伍不斷帶向新高度，實(shí)現人力資源越用越強、越轉越能的可持續的局面。也只有這樣，企業(yè)在面臨移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮沖擊時(shí)，才能穩操勝券、笑看風(fēng)云。