文/穆勝 北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后，環(huán)球人力資源智庫專(zhuān)家委員會(huì )執行主席

　　2014年，顛覆人力資源管理的聲音是如此強烈，以至于一直在“選、用、育、留”等職能構筑的大廈里自得其樂(lè )的HR們感到了前所未有的緊張。老板們在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的混亂中還在糾結地尋找方向，倒逼HR們也要拿效果說(shuō)話(huà)，與企業(yè)一同看路，而非埋頭種地;互聯(lián)網(wǎng)世界中的一些新貴企業(yè)如Netflix、小米等標榜反常的“去人力資源管理”，并開(kāi)始用輝煌的業(yè)績(jì)嘲笑那些陳規舊習;就連傳統企業(yè)中的標桿巨頭海爾、華為等企業(yè)也開(kāi)始不淡定，開(kāi)始了自我顛覆，把過(guò)去的“標桿實(shí)踐”扔到了垃圾箱，似乎還走得更輕、更快;雪上加霜的是，被HR們奉為“男神”的“世界第一咨詢(xún)師”拉姆查蘭博士也開(kāi)始炮轟HR，寫(xiě)出了《是時(shí)候分拆分離資源部》的文章……

　　2014年，不管是有意還是無(wú)意，人力資源管理的專(zhuān)業(yè)大廈被轟了好多炮。頑固派仍然會(huì )對外面的變化視而不見(jiàn)，不時(shí)用“小米沒(méi)招聘嗎?”、“沒(méi)有我們，誰(shuí)來(lái)發(fā)工資、辦保險”、“人力資源是固本強基，哪有那么立竿見(jiàn)影?”來(lái)負隅頑抗。但變化卻就在那里，不管你睜不睜開(kāi)眼睛，人力資源管理必須“用正確的方式”變得“更加有效”。順勢者，被時(shí)代推上風(fēng)口，逆勢者，被時(shí)代推下懸崖。

　　其實(shí)，未來(lái)已來(lái)。

　　趨勢一：“云組織”成為趨勢，企業(yè)搭建大數據云臺，一面導入用戶(hù)，一面導入創(chuàng )客。

　　在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶(hù)需求呈長(cháng)尾分布，且無(wú)限極致、快速迭代，必須有最靈活的組織模式(organization pattern)進(jìn)行匹配。于是，“扁平化”成為應有之義，企業(yè)不斷地減少自己的決策層級，不斷地向一線(xiàn)授權。當扁平化到極致(請注意是極致)，企業(yè)就成為了一個(gè)平臺，員工就成為了無(wú)數的創(chuàng )客，因為高層已經(jīng)沒(méi)有了調配資源的權力，而是提供平臺服務(wù)，而員工則成為自主決策的個(gè)體。如此一來(lái)，創(chuàng )客嗅到用戶(hù)的需求，再呼喚志同道合、能力匹配者共同行動(dòng)，大家按需聚散，組織變得更加靈活。

　　至今，已經(jīng)有諸多的炫目詞匯來(lái)描述這類(lèi)組織形態(tài)，如無(wú)邊界組織、維基工作站、分型組織、合弄制等。但你以為到這里就是組織的終極狀態(tài)了?錯!

　　這里存在兩個(gè)問(wèn)題：第一，創(chuàng )客們如何確保自己能夠找到最適合的合作者?當企業(yè)有20人時(shí)，作為任何一個(gè)創(chuàng )客，也許都能對其他人了如指掌，從而找到合適的人共同承接來(lái)自用戶(hù)的需求。但是，當企業(yè)又200人、2000人時(shí)，創(chuàng )客們還能夠及時(shí)選出他們的合作者嗎?

　　第二，創(chuàng )客們如何能夠最大程度地獲取用戶(hù)信息?誠然，創(chuàng )客們可以利用社交媒體獲取用戶(hù)對于某類(lèi)產(chǎn)品的吐槽，尋找到商業(yè)機會(huì )，甚至社群先行，找到粉絲再發(fā)展用戶(hù)，但是，這些都是游擊戰的做法。企業(yè)有沒(méi)有一個(gè)與用戶(hù)“交互”的“社交界面”對企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。

　　以上兩個(gè)問(wèn)題決定了企業(yè)需要一個(gè)數據平臺，還應該是一個(gè)大數據平臺，也即“云臺(或云端)”。其實(shí)，大數據的最大特點(diǎn)是隨時(shí)在線(xiàn)，所有的活動(dòng)都會(huì )被數據化，沉淀在平臺上。有了這個(gè)平臺，企業(yè)只要開(kāi)放用戶(hù)接口，就可以與用戶(hù)交互，最大程度挖掘出需求;同時(shí)，企業(yè)只要開(kāi)放創(chuàng )客接口，所有的優(yōu)秀者都可以進(jìn)入平臺創(chuàng )業(yè)，這就形成了一個(gè)開(kāi)放的人力資源體系，所有的創(chuàng )客“不為你所有，但為你所用。”

　　這才是組織在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的終極狀態(tài)。組織內的人力資源高度共享、隨需調用、基于大數據……這不就是云的特征嗎?所以，我把這類(lèi)組織稱(chēng)為“云組織”，因為，只有“云”才能描述出這類(lèi)組織人力資源使用的超高效率。2011年，我就提出了這個(gè)概念，但在當時(shí)，很少有人聽(tīng)得懂。還好，云已經(jīng)成為社會(huì )組合資源的范式，云的概念開(kāi)始深入人心;還好，阿里、海爾、蘇寧、攜程等企業(yè)都開(kāi)始做云臺了……我可以把話(huà)放到這里，這是大型企業(yè)組織轉型的必然選擇，沒(méi)有“之一”。

　　趨勢二：內部市場(chǎng)化驅動(dòng)“經(jīng)營(yíng)型創(chuàng )客”，激勵下沉到個(gè)體單元，人人都是CEO。

　　“經(jīng)營(yíng)型創(chuàng )客(entrepreneur)”即是海爾首席執行官張瑞敏對于創(chuàng )客的定義——具有創(chuàng )業(yè)精神的人。如何能夠讓這類(lèi)創(chuàng )客隨需調用?內部市場(chǎng)化模式是最直接的辦法。

　　一旦將激勵下沉，將員工變成經(jīng)營(yíng)型創(chuàng )客，每個(gè)人都經(jīng)營(yíng)者一家名字叫自己的公司，人人都是CEO，每個(gè)人的錢(qián)都是自己掙出來(lái)的。

　　讓我來(lái)描述一下這種模式是如何運作的。當一個(gè)創(chuàng )客發(fā)現了用戶(hù)需求，而他自己顯然無(wú)法滿(mǎn)足，此時(shí)，他就可以作為發(fā)起創(chuàng )客找來(lái)適合的合伙人成立一個(gè)公司(也許是企業(yè)平臺上的模擬公司)，建立“合伙人關(guān)系”。這個(gè)公司也能夠迅速找到其他的內部供應商，建立“外包關(guān)系”。這樣一來(lái)，所有的資源都隨需求被迅速調動(dòng)，連接成一條高效的價(jià)值鏈。無(wú)論是“合伙人關(guān)系”，還是“外包關(guān)系”，都是以“金錢(qián)”作為載體的強激勵，都是沒(méi)有衰減的，鏈條上的所有節點(diǎn)上的創(chuàng )客，都是在“為自己打工”。

　　在這個(gè)方向上實(shí)踐的企業(yè)很多，最典型的就是海爾，他們是徹底的內部市場(chǎng)化改造。任何一個(gè)部門(mén)、一個(gè)創(chuàng )客都必須要找自己的用戶(hù)，找不到用戶(hù)就證明這個(gè)部門(mén)或創(chuàng )客沒(méi)有價(jià)值，就會(huì )被企業(yè)淘汰掉。

　　對于內部市場(chǎng)化，有兩個(gè)典型的誤區：

　　其一是全員持股。這是一種最無(wú)效的治理模式，股權像撒胡椒面一樣分散在員工當中。這樣就能讓員工把企業(yè)當成自己的?顯然不能。對于員工來(lái)說(shuō)，其只是在工資中多了一個(gè)名為“股權激勵”的獎金部分(當然，股權出售還有一次獲利)。真正有效的治理模式，資源價(jià)值、調動(dòng)資源的權力和獲利一定要三點(diǎn)一線(xiàn)。但全員持有公司的股票后，單個(gè)員工沒(méi)有辦法決定公司業(yè)績(jì)，即使他個(gè)人決定了公司業(yè)績(jì)，也沒(méi)有辦法獲得公平的回報，經(jīng)濟學(xué)中的“卸責”現象肯定會(huì )出現。所以，持股的對象一定不能是公司的股權，而是創(chuàng )客們自己的業(yè)務(wù)的股權。換句話(huà)說(shuō)，一定要將激勵下沉!

　　其二是前段時(shí)間很火的阿米巴模式。但阿米巴之間不是用貨幣進(jìn)行交易，而是用虛擬的貨幣信號——單位時(shí)間價(jià)值。但阿米巴的一個(gè)問(wèn)題是并沒(méi)有將激勵下沉到員工的單元，部門(mén)(阿米巴)經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jì)也不會(huì )為員工帶來(lái)經(jīng)濟的收益，稻盛和夫強調阿米巴是為了打造一場(chǎng)“激動(dòng)人心的經(jīng)營(yíng)游戲”。所以，嚴格意義上說(shuō)，阿米巴也不是內部市場(chǎng)化。