引導語(yǔ)：彼得·德魯克大家知道？小編整理了關(guān)于他的經(jīng)典人力資源管理思想，歡迎大家閱讀與學(xué)習借鑒。

　　一、德魯克人力資源管理思想經(jīng)典理論

　　德魯克在其著(zhù)作《管理的實(shí)踐》(1954)中首次提出“人力資源”的概念。在他看來(lái)，“人力資源是所有資源中最有生產(chǎn)力，最多才多藝，也是最豐富的資源，它最大的優(yōu)勢在于具有協(xié)調、調和、判斷和想象的能力。它與其他資源最大的區別就在于人能充分地利用自我，發(fā)揮自身長(cháng)處，對于工作有絕對的自主權，人的發(fā)展無(wú)法靠外力來(lái)完成，往往必須從內部產(chǎn)生。”這對人力資源的認識非常充分和正確，正因為人力資源是最具有生產(chǎn)力的資源，我們才需要充分吸納和借鑒管理大師先進(jìn)的人力資源管理思想：

　　1.人事決策不在于減少員工的弱點(diǎn)，而在于發(fā)揮員工的長(cháng)處

　　德魯克認為，不管是誰(shuí)，在任用別人時(shí)，如果只想減少弱點(diǎn)，那么他所領(lǐng)導的組織最終必然是平平庸庸。[2]人無(wú)完人，這是真理。管理者一定在具有這種理性認識的基礎上選人用人，關(guān)鍵是將長(cháng)處與位置合理匹配。人事決策時(shí)著(zhù)重考慮的應是如何發(fā)揮人的長(cháng)處，而不是他們的短處。用人其實(shí)就是在用人的長(cháng)處，用最合適的人勝過(guò)用最優(yōu)秀的人，精明的企業(yè)管理者對待人才要做的、最應該學(xué)會(huì )的就是要發(fā)現人才的優(yōu)點(diǎn)，使得人盡其才，將合適的人放在合適的位置上。

　　2.21世紀企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)是人

　　在現代社會(huì )，人才是企業(yè)最重要的資產(chǎn)。因為，在21世紀，經(jīng)濟是以高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)為主導，以知識為基礎的經(jīng)濟，是人才經(jīng)濟。只有人的頭腦里凝聚著(zhù)知識、技術(shù)和力量。如今，企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng )造，利潤與增值，資源的合理配置，最終都要靠人才來(lái)實(shí)現，他們是實(shí)現經(jīng)濟體制和經(jīng)濟增長(cháng)方式的兩個(gè)根本轉變的關(guān)鍵，并且，人才使企業(yè)的人力資本不斷增值，成為企業(yè)發(fā)展的主導力量，人才將推動(dòng)企業(yè)的成長(cháng)，將個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展融為一體，人才將使他的個(gè)人才華、理想、價(jià)值在企業(yè)中得到充分發(fā)揮和體現，并能最大限度地創(chuàng )造企業(yè)績(jì)效。

　　3.知識將成為一種新的關(guān)鍵性資源，知識型員工將成為社會(huì )新的統治階層

　　德魯克認為，在當今的企業(yè)中，擁有某方面專(zhuān)長(cháng)的知識型員工越來(lái)越多，因此，對知識型員工的管理問(wèn)題就越來(lái)越突出，知識型員工更加注重精神需求的滿(mǎn)足，因此管理者對知識型員工要有更多的理解和交流，沒(méi)有什么比激勵他們的斗志，滿(mǎn)足他們的精神需要更重要。時(shí)代在進(jìn)步，作為管理者，必須不斷的對管理方式進(jìn)行深刻反思，管理對象已發(fā)生了變化，管理手段也必須跟進(jìn)。實(shí)踐證明對知識型工作者的管理，必須建立在人本主義的基礎上，他們更需要管理者關(guān)注，更需要管理者以一種平等友善的態(tài)度去交流和溝通，現在世界一些知名企業(yè)的管理模式逐漸變得更加生活化，更加貼近人性，更加符合人的需要，在不久的將來(lái)，這會(huì )成為大多數企業(yè)普遍遵循的管理模式。如今我國“以人為本”理念亦已提出，知識工作者隊伍的不斷發(fā)展壯大以及管理實(shí)踐活動(dòng)的日益豐富復雜化，社會(huì )發(fā)展現狀和趨勢客觀(guān)上要求我們須學(xué)習和探尋更為先進(jìn)的管理思想作為理論支撐。德魯克提出一個(gè)重要的原則是在知識型組織里，管理的方式并不是指揮，而是指導。

　　4.管理者的終極任務(wù)就是要引導出員工的工作熱情和希望

　　早在行為科學(xué)產(chǎn)生之初，人際關(guān)系學(xué)說(shuō)就從工作實(shí)驗中得出結論，新時(shí)期領(lǐng)導的能力就是能否獲得員工的滿(mǎn)足和支持。這一理念已被現代管理者普遍接受和認可。德魯克的思想是構建在科學(xué)管理理論和行為科學(xué)理論之上的。他認為，管理者的主要職責之一就是激勵員工，他們必須學(xué)會(huì )激發(fā)下屬工作熱情的恰當方法，使之心甘情愿地為實(shí)現組織目標而努力奮斗，在工作中讓人心里踏實(shí)又不斷看到希望。在管理經(jīng)驗中人們認為，組織能用正確的態(tài)度對待人，用合理的原則選人，用科學(xué)的方法管理人，用靈活的機制激勵人，能激發(fā)員工的工作熱情，可以挖掘并超常發(fā)揮人才本身所擁有的潛能，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用。

　　5.組織并非為了自身的利益而存在

　　德魯克認為任何組織都不是為了自身的利益而存在，而是為了實(shí)現某種特定的社會(huì )目的，并通過(guò)滿(mǎn)足社會(huì )、鄰里或個(gè)人的特定需要而存在的。同時(shí)他們本身的存在并非目的，而是方法。[3]這就需要任何一個(gè)組織都充分認識到滿(mǎn)足社會(huì )和他人的需要是其存在的根本，隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展，不斷提高其能力，更好的滿(mǎn)足社會(huì )的需要是其持續存在的條件，歸根結底，任何一個(gè)企業(yè)和組織在社會(huì )環(huán)境中都是一個(gè)服務(wù)的團體。

　　二、德魯克人力資源思想的管理啟示

　　德魯克的管理思想并不一定是放之四海而皆準，但其對時(shí)代和環(huán)境問(wèn)題的認識已得到眾多管理階層的認同，只有在管理方式上調整為與時(shí)代同步，才能為生產(chǎn)力的發(fā)展釋放最大的空間。為此，我認為德魯克的管理思想的啟示意義在于：

　　1.人力不是物力 是活的資源

　　組織的資源很多，但核心資源只有一項就是人力資源，人力資源不同于物力資源，其最大特征是活的資源，能思維，能想象，能創(chuàng )造。而在傳統的管理方式中很少利用人的這種突出能力，將它等同于物力，人的能力與潛力很少被開(kāi)發(fā)并充分的運用，甚至受到嚴重的束縛和限制，這完全浪費了這種資源的珍貴屬性�，F代管理者應該具有一定的知識和理念，管理者的任務(wù)不是忽視人力這種資源的本質(zhì)，，而是立足于這種本質(zhì)，讓人力資源更有活力地去工作，讓人的聰明才智、靈感理想得到充分發(fā)揮，為社會(huì )創(chuàng )造豐富的滿(mǎn)足人的需要的財富，在保持健康體魄的基礎上，讓生產(chǎn)力得到充分釋放，讓組織的總體效益得到成倍增長(cháng)。因此，要想取得成就，就要充分認識到人是一種具有特殊的生理和心理上的特征、能力以及不同行為模式的有機體，要將人力區別于物力。[4]在德魯克看來(lái)，組織走下坡路的第一個(gè)信號就是對那些合格的、能干的、有志向的人才失去吸引力。

　　2.管理“推銷(xiāo)化”，重視對方需要什么所謂“推銷(xiāo)”通常是指企業(yè)根據市場(chǎng)需求組織生產(chǎn)產(chǎn)品，并通過(guò)各種銷(xiāo)售手段將產(chǎn)品賣(mài)給需要的客戶(hù)的活動(dòng)。推銷(xiāo)的策略就在于企業(yè)應以顧客的需要為出發(fā)點(diǎn)，從產(chǎn)品選擇到產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、定價(jià)、廣告、營(yíng)銷(xiāo)方式都要緊緊圍繞顧客心理。換句話(huà)說(shuō)，企業(yè)的推銷(xiāo)活動(dòng)主要體現兩個(gè)方面：賣(mài)出產(chǎn)品，獲得反饋信息。即賣(mài)出別人需要的產(chǎn)品，了解別人的進(jìn)一步需要。對此，麥卡錫把市場(chǎng)推銷(xiāo)定義為是一種社會(huì )經(jīng)濟活動(dòng)過(guò)程，其目的是滿(mǎn)足社會(huì )和人類(lèi)的需要，實(shí)現社會(huì )目標。菲利普·科特勒指出：市場(chǎng)推銷(xiāo)意味著(zhù)和市場(chǎng)打交道，為了滿(mǎn)足人類(lèi)需求和欲望，去實(shí)現潛在的交換。歸根結底，營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的實(shí)質(zhì)是通過(guò)實(shí)現利益相關(guān)者的利益來(lái)實(shí)現組織自身的利益。而管理是指為實(shí)現組織目標，在一定條件下，對組織所擁有的人、財、物等資源進(jìn)行有效的計劃、組織、協(xié)調、控制、以實(shí)現組織目標的過(guò)程。管理活動(dòng)與營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)具有相同目的即實(shí)現組織目標，區別于各自的活動(dòng)內容不同，組織目標的實(shí)現靠組織成員共同完成，組織目標就是組織成員共同目標，因此實(shí)現目標的措施手段越是基于群體的需要，群體為此付出的貢獻和熱情越多，成員讓渡的價(jià)值就越大，組織的收益也就越大，組織與成員也就越能形成持久的交換關(guān)系，越能獲得源源不斷的利益。因此管理有必要借鑒營(yíng)銷(xiāo)理念，將管理目標和手段建立在對方的需求上。

　　3.不犯錯的人一定是平庸的員工

　　任何組織的發(fā)展都希望依賴(lài)更多的精英，從職場(chǎng)功利角度說(shuō)拒絕平庸。所謂平庸也就是我們所說(shuō)的不求有功，但求無(wú)過(guò)，做事不越雷池一步，效果眾人雷同。寧可事情拖延不辦也要等領(lǐng)導決定，成為職場(chǎng)“木偶”、“植物人”。而真正不平庸的人頭腦與行動(dòng)是靈活的，總是有不同的愿望需求，總是好奇新事物，總想嘗試新東西，因此，在一定意義上說(shuō)，墨守成規，不犯錯的人一定是平庸的員工。要想發(fā)展就必然面臨不同環(huán)境、條件下的人和事，以往的經(jīng)驗跟不上新的形勢和需求，只有有膽識、勇氣、創(chuàng )新的人才會(huì )成為社會(huì )精英。成功與收益永遠與風(fēng)險并存，敢于嘗試就是邁向成功的第一步，保守必定平庸。因此，人力資源管理應致力于解放人、激勵人、開(kāi)發(fā)人、以人為本，與時(shí)俱進(jìn)，充分利用人的聰明與智慧為社會(huì )創(chuàng )造最大財富。

　　4.最差的管理是由于人事不公帶來(lái)的弊害

　　德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，人事決策必須經(jīng)過(guò)仔細的考慮，之所以慎重，其根本原因就在于人事決策決定著(zhù)企業(yè)的競爭力，企業(yè)的競爭就是人才的競爭，如何吸納最優(yōu)秀的人才，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，找到最優(yōu)秀的人才，是管理者的主要任務(wù)之一。如果企業(yè)連一個(gè)平庸、喜歡阿諛?lè )畛�、耍小聰明的人都能得到獎勵，那么這個(gè)企業(yè)將會(huì )走下坡路，因為這個(gè)企業(yè)只會(huì )鼓勵這種人。任何組織實(shí)現目標都要靠人，因此，人事任用是管理的重中之重和關(guān)鍵，人事不公不僅影響社會(huì )風(fēng)氣，還會(huì )影響社會(huì )前進(jìn)的步伐和進(jìn)程。

　　我們這個(gè)社會(huì )的未來(lái)取決于今天的管理者，取決于他們的洞察力、思維水平和管理素質(zhì)。界定組織的使命是管理者的任務(wù)，激勵和組織人力資源是管理者的能力。管理將人力資源集中在一起，就必須高度關(guān)注人的因素、發(fā)揮人的優(yōu)勢、實(shí)現人的價(jià)值。在知識經(jīng)濟時(shí)代更要實(shí)施人性化管理，管理的使命就是帶動(dòng)整個(gè)組織成員發(fā)揮生命的活力。

　　[知識拓展]

　　百度HR管理秘密

　　01、招最好的人——什么是最好的人?

　　智商最高、成績(jì)最好?情商最高?都不是。

　　我們認為，最好的人有以下三點(diǎn)：

　　第一，跟百度崇尚的“簡(jiǎn)單”文化匹配，這非常關(guān)鍵。

　　也是我們招人時(shí)考核的重點(diǎn)。當這個(gè)人跟公司的文化非常匹配，內部溝通成本、磨合成本就會(huì )大大降低。

　　第二，優(yōu)秀的學(xué)習能力。

　　這對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來(lái)說(shuō)非常重要。企業(yè)每天面臨的市場(chǎng)環(huán)境、競爭對手格局都會(huì )發(fā)生天翻地覆的變化，企業(yè)使用一個(gè)人，用的不僅僅是他經(jīng)驗上的優(yōu)勢，更是他對未來(lái)新環(huán)境的快速認知、理解、和應對的能力。這樣，無(wú)論我們面臨的競爭對手是谷歌，還是騰訊、阿里，以及我們今天看到的嘀嘀打車(chē)，快的，還是美團、大眾點(diǎn)評等，我們都能夠快速地去應對。

　　第三，勝任本職工作和崗位要求。

　　我們曾經(jīng)爭論過(guò)，到底是要招最好的人，還是招最合適的人?包括我們后面的職能團隊。最后我們認為，我們是要招最好的人。為什么呢?我們還是希望營(yíng)造一個(gè)永遠不斷上進(jìn)和自驅的組織。自驅的人，他愿意學(xué)習，而且能夠快速學(xué)習，不斷提升自我。

　　02、給最大的空間——百度最大的空間是技術(shù)

　　給最大的空間。這里所說(shuō)的空間，不僅僅是舒適的辦理環(huán)境，自由上下班，更重要的是給他一種使命感、理想和技術(shù)平衡。任何一個(gè)企業(yè)，都有好的地方，也有不好的地方。

　　百度的最大的空間，是最前沿的核心技術(shù)。很多新入職的員工，之所以選擇百度是因為百度是技術(shù)的天堂。很多人從騰訊加入到百度，對百度最大的感受和最大的欣賞點(diǎn)，也在這里。當公司選擇讓技術(shù)成為最核心的競爭力的時(shí)候，產(chǎn)品團隊和運營(yíng)團隊必然會(huì )受到影響。

　　阿里擅長(cháng)的是運營(yíng)，騰訊擅長(cháng)的是產(chǎn)品，百度擅長(cháng)的是技術(shù)，這就是公司的基因。我們說(shuō)給最大的空間，我們的空間是很大，某一類(lèi)人會(huì )充分利用空間成長(cháng)和發(fā)揮，另一類(lèi)人就會(huì )受到限制，魚(yú)與熊掌不可兼得。

　　03、看最后的結果

　　看最后的結果，百度是一個(gè)結果導向的公司，任何高績(jì)效公司都會(huì )追求結果導向，就是以結果來(lái)說(shuō)話(huà)，不論資歷、年限等等，這件事情最終是不是做成了?在過(guò)去一兩年里，百度強調2+X模式的績(jì)效考核，以及人們口中的所謂的去KPI化。

　　為什么要這樣做呢?就是希望真正做到，以對組織的貢獻和價(jià)值來(lái)衡量員工的產(chǎn)出。2015年初，有些百度員工拿到了高達50個(gè)月工資的年終獎，也有10-30個(gè)月的不等。但是如果你的結果不好，那么一定不會(huì )有獎金。

　　百度強調的是差異化的文化，以結果來(lái)說(shuō)話(huà)。

　　我們也曾討論過(guò)，要不要給員工提供無(wú)息的房貸?這在百度討論過(guò)很多次，最后我們不再去討論。為什么呢?當你去做一個(gè)無(wú)息的房貸時(shí)，你本質(zhì)上是希望給大家制造一個(gè)普惠的福利。普惠福利是講究平均性的，每個(gè)人都有機會(huì )去享受和擁有這種機會(huì )。而在百度，我們強調的是差異化，這和我們的文化是不一樣的。通過(guò)差異化的管理方式，人才會(huì )自驅?zhuān)�自�?dòng)脫穎而出。

　　04、兩張內部名單：潛力股以及淘汰名單

　　2012年，360出臺了搜索之后，百度陸續出臺了幾項人才政策和機制，再次煥發(fā)百度的自驅和差異化。在過(guò)去，不同層級的人沒(méi)有晉升年限的限制。

　　現在，在一線(xiàn)員工，如果你在規定的年限內，晉升的層次沒(méi)有達到公司的要求，我們會(huì )自然的讓你OUT，要不就再給你一次轉崗的機會(huì )，如果第二次你沒(méi)有得到晉升，那就會(huì )被OUT。公司會(huì )有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的淘汰的名單。

　　當然，公司也有一個(gè)潛力股計劃，如果你成長(cháng)的非�？焖�，超過(guò)公司大多數人，你就會(huì )進(jìn)入到潛力股名單。公司會(huì )給你最多的發(fā)展的資源、機會(huì )和空間，讓你能夠盡情地快速的奔跑。

　　05、績(jì)效：強制分布

　　強制分布在很多公司里都會(huì )去使用，百度也不例外。在2012年、2013年，百度面臨很大挑戰時(shí)，我們是怎么做的呢?加大強制分布的淘汰比例。不是為了保護人才就減免強制分布，而是加大強制分布的淘汰比例。如果說(shuō)人才可以分為一分、二分、三分、四分、五分的話(huà)，我們拉大了兩端的比例空間，擠縮了中間的空間。

　　原來(lái)百度中間的空間在70-80%，通過(guò)調整之后，中間的空間只有60%左右。我們鼓勵更優(yōu)秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就會(huì )被淘汰。每年，績(jì)效在最后一檔的人是要自動(dòng)淘汰的;如果兩年之內，你都處于績(jì)效最后兩檔，那也是要被淘汰的。

　　百度通過(guò)績(jì)效不斷地去淘汰人。當然，如果你的績(jì)效，連續在第一檔和第二檔，我們會(huì )有專(zhuān)門(mén)的績(jì)優(yōu)獎，授予一定的百度股票，激勵他更好的拼搏和奮斗。