隨著(zhù)知識經(jīng)濟的推進(jìn)及近年來(lái)人力資源戰略管理中非核心業(yè)務(wù)外包的不斷擴大，人力資源戰略管理由事務(wù)操作型轉向戰略規劃型。人力資源戰略管理是一項復雜的系統工程，涉及企業(yè)制度、組織結構、文化建設、工作設計、績(jì)效考核、管理者角色轉型等多個(gè)層面。
一、建設特色企業(yè)文化，以文化之道御人力資源戰略管理之術(shù)
正所謂“人無(wú)德不立，企無(wú)德不興，國無(wú)德不強。”對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，這里的“德”指的就是既汲取傳統文化精髓又富有鮮明時(shí)代特征的企業(yè)文化。沒(méi)有深厚的企業(yè)文化底蘊做支撐，沒(méi)有一個(gè)寬松、開(kāi)放、平等、積極向上的軟環(huán)境，那么無(wú)論看起來(lái)多么絢麗的戰略規劃都不可能發(fā)揮凝聚人心、激發(fā)人才潛能的神奇功效，從而也絕不可能改變其“水中月、鏡中花”的夙命。所以，實(shí)施“以德為本”，培育尊重人、關(guān)心人、凝聚人、造就人的特色企業(yè)文化，將企業(yè)文化的精髓滲透在人力資源戰略管理流程之中，發(fā)揮企業(yè)文化對人力資源戰略的統領(lǐng)作用，唯有如此才能徹底改變時(shí)尚的管理工具水土不服的夙命。
二、建立人力資源入股機制，加快人力資源的資本化進(jìn)程
知識經(jīng)濟時(shí)代，智力資本在與金融資本分庭抗爭的過(guò)程中迅速超越了金融資本，成為新經(jīng)濟時(shí)代企業(yè)獲取成功的基礎，而作為知識活載體的人才成為企業(yè)之間競相爭奪的對象。“怎樣提高知識型員工的生產(chǎn)力，怎樣對知識型員工進(jìn)行管理，是企業(yè)在21世紀面對的最大挑戰。”知識型員工之所以難以管理和激勵，其根本原因在于，他們不僅要“以勞取酬”，更重要的是他們還要以知識所有者的身份參與利潤分配。企業(yè)要想留住人才的心，激發(fā)其工作的積極性和創(chuàng )造性，就必須擯棄“以資產(chǎn)為本”的雇傭倫理，堅持“人以人智理政、物以物利補資”的原則，承認知識型員工的所有者地位，建立切實(shí)可行的人力資源入股機制，不斷完善人力資源資本化的財務(wù)體系，加快人力資源參與剩余索取權的進(jìn)程。若企業(yè)不能“以能為本，按知分配”，那么知識型員工必然會(huì )隱匿對工作績(jì)效起決定作用的“勞動(dòng)努力”，只付出“勞動(dòng)時(shí)間”，從而成為裝點(diǎn)企業(yè)門(mén)面而毫無(wú)實(shí)際價(jià)值的奢侈品。
三、組建梯度人才隊伍，提升扁平化組織的運作效率
為縮減溝通時(shí)滯，全面提升組織對市場(chǎng)的應變能力，絕大部分企業(yè)都采用了扁平化的組織結構(續致信網(wǎng)上一頁(yè)內容)。從溝通效率的角度來(lái)看，扁平化的組織結構的確比金字塔型的組織結構高出許多，但令我們感到失望的是，這種通過(guò)把員工安置在同一個(gè)辦公室的作法并不是打造超強競爭力團隊的靈丹妙藥，人不能盡其才、才不能盡其用、人才流失等問(wèn)題依然困擾著(zhù)眾多企業(yè)。探根尋源，其癥結在于我們沒(méi)有采用金字塔型的梯度人才隊伍配置，致使扁平化組織結構的優(yōu)越性不能得以充分顯示。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)內的工作可分為三類(lèi)：戰略決策、組織協(xié)調、技能操作。要確保企業(yè)這個(gè)有機體的良性運作，必須使這三類(lèi)工作及時(shí)、緊密地協(xié)調。扁平化的組織結構雖然為實(shí)現這三類(lèi)工作的高效互動(dòng)提供了一個(gè)平臺，但溝通及時(shí)并不能解決這三類(lèi)工作本身的效率問(wèn)題。要確保企業(yè)發(fā)展戰略的準確無(wú)誤，必須具備精通戰略規劃的“塔尖”人才;要處理好公司各項具體的事務(wù)性工作，必須有技術(shù)能力過(guò)硬、操作能力強的“塔基”人才作保障;而要實(shí)現企業(yè)戰略向具體工作的順利過(guò)渡，必須靠擅長(cháng)協(xié)調管理的“塔身”人才進(jìn)行精心組織。只有切實(shí)提高這三類(lèi)工作本身的質(zhì)量，才能保證三者之間的扁平化溝通是真正順暢高效的。
四、端正考評觀(guān)念，使員工由“精心做人”轉向“努力做事”
在人力資源戰略管理中，績(jì)效考評的地位無(wú)疑是舉足輕重的，甚至可以說(shuō)，績(jì)效考評的質(zhì)量制約著(zhù)人力資源戰略管理的水平。在以制定薪酬方案為導向的狹隘考評觀(guān)念指導下，加之考評中戰略規劃的欠缺與我國特有的企業(yè)文化(主要是“和為貴”的儒家思想)的制約，實(shí)際上決定考評分數的主要因素是人際關(guān)系的好壞而不是工作績(jì)效的高低。毫無(wú)疑問(wèn)，當考評分數而非實(shí)際工作成績(jì)決定工資多少時(shí)，員工必然會(huì )將大把的精力由提高工作績(jì)效轉移到千方百計地撈取評價(jià)分數上來(lái)。這樣，員工為了在考評中多撈“分數”，紛紛由“努力做事”轉向“精心做人”，企業(yè)出現上下一團和氣、整體績(jì)效下滑的怪現象。而要扭轉這樣局面，單憑復制或嫁接時(shí)尚的考評方法是遠遠不夠的，必須端正考評觀(guān)念，建立以提高員工個(gè)人工作績(jì)效、疏通員工職業(yè)生涯發(fā)展道路為導向的考評體系，唯有如此才能促使員工從“精心做人”轉向“努力做事”，最終使企業(yè)的整體績(jì)效得以不斷提升。
五、樹(shù)立尊賢使能的用人理念，挖掘各類(lèi)人才的最大潛能
管理思想本無(wú)先進(jìn)與落后之分，只有適用與不適用的差別。要激發(fā)員工的積極性和創(chuàng )造性，最大限度地挖掘人才的潛能，就必須對人才進(jìn)行合理的分類(lèi)，爾后根據人才的不同特征有針對性地采取適當的管理方式與激勵手段。人才不僅有層次上的高低之分，而且有“務(wù)虛”與“務(wù)實(shí)”之分。在這方面，孟子“尊賢使能”的管理思想值得借鑒。孟子將形形色色的人才分為兩大類(lèi)：一類(lèi)是道德情操特優(yōu)、權略機變略遜的“賢者”;另一類(lèi)是聲譽(yù)名望稍遜、韜略權謀老練嫻熟的“能者”。前者是“務(wù)虛主義”的思想家，后者是“務(wù)實(shí)主義”的實(shí)干家。對于企業(yè)的發(fā)展與壯大來(lái)說(shuō)，這兩類(lèi)人才都是不可或缺的。管理者如若不能將這兩類(lèi)人才區別開(kāi)來(lái)，并分別施以不同的管理策略，則他們各自的優(yōu)勢和潛能就不能得以充分展現，長(cháng)此以往，必定會(huì )導致優(yōu)秀人才的流失。所以，要實(shí)現人盡其才、才盡其用，不僅要組建梯度人才隊伍，而且還必須樹(shù)立“尊賢使能”的用人理念。具體來(lái)說(shuō)，對于“賢者”，應發(fā)揮其“招牌”作用，讓他們以無(wú)與倫比的道德魅力感化整個(gè)團隊，激發(fā)員工的工作熱情;對待“能者”，應委以干實(shí)事的權限，充分發(fā)揮其辦事能力強、應變功夫深的特殊優(yōu)勢。
六、塑造學(xué)習型企業(yè)，實(shí)現管理者角色的戰略轉型