導語(yǔ)：平衡計分卡是一套能使高層管理者快速而全面的考察企業(yè)的業(yè)績(jì)評價(jià)體系，它是實(shí)施企業(yè)戰略管理系統的基石。

　　一、前言

　　20世紀末興起的信息時(shí)代，使企業(yè)的市場(chǎng)競爭不斷加劇。面對現代企業(yè)管理新興的管理模式和管理觀(guān)念，傳統的企業(yè)業(yè)績(jì)評價(jià)指標在設計思路、具體內容和運作方式上都顯得過(guò)于陳舊，傳統的財務(wù)評價(jià)指標也漸漸暴露出環(huán)節單一、廣度不夠、深度不足、遠度有限等缺陷，這已無(wú)法滿(mǎn)足現代企業(yè)管理發(fā)展的要求。在國內外越來(lái)越激烈的競爭、快速升級的客戶(hù)需求、技術(shù)的不斷創(chuàng )新等因素的推動(dòng)下，中國企業(yè)引入了平衡計分卡這項績(jì)效評估工具來(lái)實(shí)施企業(yè)戰略管理，受到業(yè)界人士的重視。中國人民大學(xué)商學(xué)院副院長(cháng)王化成教授指出：一種重要的管理理念的出現，將帶來(lái)管理上的一場(chǎng)革命，平衡計分卡就是這樣一種理念。筆者認為：在國內企業(yè)引入平衡計分卡工具作為衡量組織績(jì)效和戰略管理工具將對企業(yè)有很強的吸引力，它為理論和實(shí)踐搭起了一座橋梁，勢必會(huì )在中國企業(yè)的管理過(guò)程中展現其強大的生命力。

　　二、平衡計分卡的理論體系介紹

　　平衡計分卡(Balanced Score Card，簡(jiǎn)稱(chēng)BSC)，是由哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾蘭諾頓研究院的執行長(cháng)David Norton于1992年所設計出的未來(lái)組織績(jì)效衡量方法一種績(jì)效評價(jià)體系，經(jīng)過(guò)近20年的發(fā)展，平衡計分卡已經(jīng)發(fā)展為集團戰略管理的工具，在集團戰略規劃與執行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。平衡計分卡主要是通過(guò)圖、卡、表來(lái)實(shí)現戰略的規劃，分別從財務(wù)、客戶(hù)、內部運營(yíng)、學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)維度，將組織的戰略落實(shí)為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績(jì)效管理體系，從而幫助企業(yè)解決兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：有效的企業(yè)績(jì)效評價(jià)和戰略的實(shí)施。

　　首先，平衡計分卡是一個(gè)核心的戰略管理和執行的工具。平衡計分卡是在對企業(yè)總體發(fā)展戰略達成共識的基礎上，通過(guò)完美的設計，將其BSC四個(gè)維度的目標、指標以及初始行動(dòng)方案有效結合在一起的一個(gè)戰略管理和實(shí)施體系。它的主要目的是將企業(yè)的戰略轉化為具體的行動(dòng)，以創(chuàng )造企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

　　其次，平衡計分卡是一種先進(jìn)的績(jì)效衡量的工具。平衡計分卡將戰略分成四個(gè)不同維度的運作目標，并根據這四個(gè)維度分別設計適量的績(jì)效衡量指標。因此，它不但為企業(yè)提供了有效運作所必需的各種信息，克服了信息的龐雜性和不對稱(chēng)性的干擾，而且關(guān)鍵是為企業(yè)提供的這些指標具有可量化、可測度、可評估性，從而有利于企業(yè)進(jìn)行全面系統的監控，促進(jìn)企業(yè)戰略與愿景的目標達成。

　　再者，平衡計分卡是企業(yè)各級管理者與管理對象進(jìn)行有效溝通的一個(gè)重要方式。為了戰略的落實(shí)執行，必須將企業(yè)的遠景規劃和各級組織包括各管理層乃至每個(gè)員工進(jìn)行溝通，是企業(yè)所有員工都能夠評論和理解戰略和遠景規劃，并及時(shí)地給予有價(jià)值的反饋。平衡計分卡透過(guò)四個(gè)不同的維度，將比較抽象難以表達的公司戰略用簡(jiǎn)單明確的語(yǔ)言表達出來(lái)，使每個(gè)人“由旁觀(guān)者變成了主人”，使各個(gè)部門(mén)和各個(gè)崗位的目標同企業(yè)的戰略目標達成一致，共同為企業(yè)戰略目標的實(shí)現而努力。

　　最后，平衡計分卡也是一種理念十分先進(jìn)的“游戲規則”，即一種規范化的管理制度。平衡計分卡在戰略執行的過(guò)程中，需要在運作目標、工作計劃、績(jì)效指標方面建立一套完整的統計記錄表格，并要求實(shí)施平衡計分卡的企業(yè)，從本單位的實(shí)際出發(fā)，根據內外部環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)條件，構建起適合企業(yè)自身特點(diǎn)的平衡計分卡管理制度，因而使各個(gè)企業(yè)的平衡計分卡，無(wú)論在形式上還是內容上都存在很大的差別。

　　平衡計分卡將經(jīng)營(yíng)單位的使命和戰略轉變?yōu)樘囟ǖ哪繕撕椭笜�，它平衡了關(guān)于股東和客戶(hù)的外部指標和關(guān)于關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、創(chuàng )新、學(xué)習和成長(cháng)的內部指標;平衡了反映以往工作結果的指標和驅動(dòng)未來(lái)業(yè)績(jì)的指標;平衡了對客觀(guān)的、容易量化的成果指標和對這些成果的主觀(guān)的、帶有一定判斷性的業(yè)績(jì)驅動(dòng)因素指標。它不僅僅是一個(gè)戰術(shù)性的或經(jīng)營(yíng)性的衡量系統。富于創(chuàng )新的企業(yè)把計分卡視為一個(gè)戰略管理系統，從長(cháng)期規劃企業(yè)戰略來(lái)看，他們主要利用計分卡的衡量重點(diǎn)來(lái)完成以下重要的管理流程：1、闡明并詮釋愿景和戰略;2、溝通并連結戰略目標和指標;3、計劃、制定目標值并協(xié)調戰略行動(dòng)方案;4、加強戰略反饋與學(xué)習。(如圖所示)

　　三、企業(yè)為什么需要平衡計分卡

　　如果企業(yè)希望在信息時(shí)代的競爭中生存并興旺發(fā)達，就必須利用從其戰略和能力中衍生出的衡量和管理系統。平衡計分卡的四個(gè)層面，使企業(yè)能夠在短期目標和長(cháng)期目標、結果和動(dòng)因、硬性客觀(guān)指標和軟性主觀(guān)指標之間達到平衡。

　　(一)財務(wù)層面

　　平衡計分卡保留財務(wù)層面，是因為財務(wù)指標概括了過(guò)去容易衡量的經(jīng)濟結果而有其存在的價(jià)值。財務(wù)業(yè)績(jì)指標可以顯示企業(yè)的戰略及其實(shí)施和執行是否會(huì )對改善企業(yè)盈利做出貢獻。財務(wù)目標通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標有營(yíng)業(yè)收入、資本報酬率或近年流行的經(jīng)濟增加值;財務(wù)目標也可能是銷(xiāo)售額的迅速提高或創(chuàng )造現金流量。

　　(二)客戶(hù)層面

　　在平衡計分卡的客戶(hù)層面，管理者確立了其業(yè)務(wù)單位將競爭的客戶(hù)和市場(chǎng)，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標客戶(hù)和市場(chǎng)中的衡量指標�？蛻�(hù)層面通常包括幾個(gè)核心的或者概括性的指標，這些指標代表一個(gè)經(jīng)過(guò)深思熟慮和確實(shí)執行的戰略應該獲得的成果。核心結果指標包括客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)保持率、客戶(hù)獲得率、客戶(hù)盈利率，以及在目標市場(chǎng)中所占的份額。但是客戶(hù)層面還應該包括特定的指標來(lái)衡量公司提供給目標客戶(hù)的價(jià)值主張。核心客戶(hù)成果的具體驅動(dòng)因素肯定與特定市場(chǎng)有關(guān)，它反映客戶(hù)是否轉移或維持與供應商的忠誠關(guān)系�？蛻�(hù)層面使業(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明客戶(hù)和市場(chǎng)戰略，從而創(chuàng )造出色的財務(wù)回報。

　　(三)內部業(yè)務(wù)流程層面

　　在內部業(yè)務(wù)流程層面，管理層要確認組織必須擅長(cháng)的關(guān)鍵的內部流程，這些流程可以幫助業(yè)務(wù)單位提供價(jià)值主張，吸引和留住目標細分市場(chǎng)的客戶(hù)，滿(mǎn)足股東對卓越財務(wù)回報的期望。內部業(yè)務(wù)流程指標重視的是對客戶(hù)滿(mǎn)意度和實(shí)現企業(yè)財務(wù)目標影響最大的那些內部流程。它揭示了傳統業(yè)績(jì)衡量和平衡計分卡業(yè)績(jì)衡量方法的基本差異。傳統方法試圖監督和改進(jìn)現有的業(yè)務(wù)流程，包括質(zhì)量和時(shí)效指標，從而超出財務(wù)指標的范圍，它們只注重改善現有流程;而計分卡工具通常確認全新的流程，企業(yè)要想實(shí)現客戶(hù)和財務(wù)目標就必須善于采用這些流程。