人力資源管理因為大數據而獲得價(jià)值提升的可能，但也有可能在大數據的海洋中迷失方向。
伴隨著(zhù)業(yè)務(wù)發(fā)展要求及勞動(dòng)力的變遷，人力資源管理從最初行政事務(wù)性的人事管理，到聚焦資源使用效率的人力資源管理，再到目前追求有競爭力投資回報的人力資本管理，管理內容不斷豐富，管理模式不斷創(chuàng )新，其價(jià)值也不斷得到提升。
過(guò)去，人力資源管理沒(méi)有太多數據的支撐，決策常常依靠直覺(jué)、經(jīng)驗和個(gè)人偏好。大數據時(shí)代的來(lái)臨，讓人力資本用數量的方式來(lái)進(jìn)行投資分析和管理成為可能。但未來(lái)的挑戰不是數據缺乏，而是如何有效地選取和利用數據，而不會(huì )在數據的海洋中迷失了方向。
通過(guò)多年的持續研究，韜�；輴偺岢隽艘环N新的決策思維模式和方法，即循證式人力資源管理(Evidence-based HR Management)。這一概念引自“循證醫學(xué)”，它強調企業(yè)要從實(shí)證研究出發(fā)，摒棄經(jīng)驗主義或簡(jiǎn)單模仿其他公司的做法，基于有理有據的現實(shí)分析和與企業(yè)戰略緊密聯(lián)系的思考模式，來(lái)促進(jìn)人力資源管理價(jià)值的提升，即“大數據思維”。循證式管理的模式拓展了數據收集和分析的范疇，并提出了相應的原則和方法，確保人力資源管理能為組織提供切實(shí)有效的戰略影響。
1、業(yè)務(wù)邏輯驅動(dòng)
循證式管理首先強調人力資源部門(mén)應圍繞業(yè)務(wù)目標進(jìn)行數據的提取和分析，通過(guò)“理解業(yè)務(wù)問(wèn)題—分析篩選數據—建立邏輯聯(lián)系—提出解決方案”四個(gè)步驟，將人力資源的投資與重大業(yè)務(wù)結果之間建立緊密的聯(lián)系。
以某全球知名的酒店連鎖企業(yè)為例，2000年當它面臨快速擴張與競爭壓力時(shí)，客戶(hù)滿(mǎn)意度大幅下降。調研數據顯示，客戶(hù)最不滿(mǎn)意的是酒店人員的服務(wù)態(tài)度與專(zhuān)業(yè)水平(一級驅動(dòng)因素)。如果調研分析止于此，企業(yè)接下來(lái)肯定是給服務(wù)人員一系列關(guān)于專(zhuān)業(yè)和服務(wù)的培訓，并且加大對這方面的考核力度。然而，當韜�；輴値椭蛻�(hù)進(jìn)一步挖掘深層原因時(shí)發(fā)現，導致服務(wù)人員態(tài)度和水平下降的真正原因(二級驅動(dòng)因素)是員工認為沒(méi)有得到公司充分的關(guān)懷。因此，最后提出的解決方案是，大力投資改善員工的工作環(huán)境，開(kāi)展微笑員工的服務(wù)項目，提供更有吸引力的培訓和發(fā)展機會(huì )，開(kāi)展最佳雇主品牌建設等。
2、三維模型 快速定位
那么，如何在數以萬(wàn)計的數據中辨識出關(guān)鍵信息呢?循證式管理方法提出了一個(gè)“三維定位模型”，如圖表3所示，X 軸表示基于人才生命周期的五個(gè)要素(人才選拔、評估、發(fā)展、獎酬、敬業(yè)度)，Y 軸表示四個(gè)關(guān)鍵績(jì)效指標(財務(wù)、運營(yíng)、人力、顧客)，Z 軸表示公司經(jīng)營(yíng)戰略的關(guān)注點(diǎn)(形象、服務(wù)、創(chuàng )新、質(zhì)量、效率)。當我們理解業(yè)務(wù)問(wèn)題后，可以從這三個(gè)角度聚焦到圖中的某一格，從而聚焦關(guān)鍵進(jìn)行數據的選取。
例如，一家實(shí)施創(chuàng )新戰略的消費品公司，人力資源的工作重點(diǎn)在于人才選拔，因此該公司應該關(guān)注并重點(diǎn)考核的是新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部新員工流失率。企業(yè)可以建立類(lèi)似的分析框架，明確自身面臨的關(guān)鍵問(wèn)題。
3、定義關(guān)鍵人才
在傳統對人才的定義中，一般是根據公司中的職位層級，或業(yè)務(wù)部門(mén)的重要性來(lái)進(jìn)行人才細分，確定關(guān)鍵人才群體的。而在循證式的方法中，人才細分基于大數據進(jìn)行，通過(guò)對各類(lèi)員工群體的“邊際績(jì)效貢獻率”(每新增一份投入對績(jì)效提升產(chǎn)生的影響大小)進(jìn)行信息搜集和分析，從而對關(guān)鍵人才進(jìn)行重新定義。
例如，通常對于一家航空公司來(lái)說(shuō)，從崗位的重要性來(lái)判斷，飛行員一般是比空姐更重要的人群。但是，當我們引入“邊際績(jì)效貢獻率”指標來(lái)分析后卻發(fā)現，對一個(gè)聚焦服務(wù)品質(zhì)和客戶(hù)體驗的航空公司而言，空姐這個(gè)群體在服務(wù)上的額外努力將給公司帶來(lái)更高的績(jì)效收益;而飛行員群體盡管門(mén)檻較高，但是進(jìn)入這個(gè)門(mén)檻之后，他們的額外努力對公司的績(jì)效增長(cháng)沒(méi)有空姐大。那么，對空姐群體追加人力資源方面的投入，對于企業(yè)財務(wù)績(jì)效的提升更為顯著(zhù)。
這樣的數據分析，常常會(huì )帶給企業(yè)人力資源管理一些顛覆性的改變，發(fā)現我們過(guò)去對那些真正能夠產(chǎn)生邊際收益率的群體關(guān)注不夠。未來(lái)企業(yè)要基于數據分析，定期對不同員工群體的戰略?xún)r(jià)值進(jìn)行分析，從而確定在員工績(jì)效、敬業(yè)度等方面進(jìn)行的人力資源投資。
4重新認識風(fēng)險
傳、統的人力資源管理著(zhù)眼于盡量減少甚至回避風(fēng)險，所以企業(yè)里不乏謹小慎微、連連說(shuō)“No”的人力資源管理人員，也因此常常受到業(yè)務(wù)部門(mén)的質(zhì)疑。循證式管理則著(zhù)眼于有效管理和優(yōu)化風(fēng)險，利用數據分析和風(fēng)險管理工具，在有效消除風(fēng)險的負面結果的同時(shí)，更好地利用風(fēng)險帶來(lái)的發(fā)展機會(huì )。
隨著(zhù)經(jīng)濟管理各學(xué)科的發(fā)展，很多領(lǐng)域都有相當成熟的風(fēng)險分析和優(yōu)化的方法，而人力資源管理到目前為止尚未有系統進(jìn)行風(fēng)險管理的研究。絕大多數人力資源部門(mén)也尚未與其他專(zhuān)業(yè)部門(mén)(例如公司財務(wù)部門(mén)或專(zhuān)職的風(fēng)險管理部門(mén))協(xié)調合作預判及管理風(fēng)險。大數據給人力資源運用成熟的金融和風(fēng)險管理分析框架提供了可能。比如，我們可以借鑒財務(wù)領(lǐng)域的數據模擬法，預估不同獎酬方案在若干時(shí)間點(diǎn)的成本和收益，可以降低獎酬方案的財務(wù)風(fēng)險。再比如，某企業(yè)借鑒在投資領(lǐng)域中的投資組合理論，與多家高校建立并保持聯(lián)系，而不是僅從頂尖高校里招聘新員工，以防范將來(lái)人才供不應求的風(fēng)險。
5、正確投資
傳統的人力資源管理將人力資源系統的公平視為平均主義或“一刀切”，對于不同員工群體的投資呈現平均化的傾向。而循證式管理的方法則是基于人才細分，通過(guò)挖掘不同員工群體的價(jià)值區別，最終將資源投入到能夠產(chǎn)生最顯著(zhù)業(yè)務(wù)績(jì)效的員工群體，以及能夠產(chǎn)生最大化協(xié)同效應的人力資源項目上。
比如，某消費品公司由于薪酬沒(méi)有競爭力導致員工流失度較高，通過(guò)分析發(fā)現原來(lái)是績(jì)效管理系統出現問(wèn)題，員工覺(jué)得干得好和干得壞沒(méi)有在績(jì)效考核中得到真正的體現。于是績(jì)效好的人便紛紛離職。后來(lái)在韜�；輴偟膸椭�，該企業(yè)優(yōu)化了績(jì)效指標和考核體系，并且調整了薪酬結構，在不改變總投入的情況下，拉開(kāi)獎酬差距，這大大提高了員工的保留率。