前些天，我去拜訪(fǎng)一個(gè)客戶(hù)，他們計劃5年內將營(yíng)業(yè)額提升至 200億，其中通過(guò)海外設廠(chǎng)，建立銷(xiāo)售渠道來(lái)實(shí)現100億的銷(xiāo)售額。這樣的企業(yè)，在中國市場(chǎng)正層出不窮。2010全球首席執行官(CEO)調查顯示，全球的經(jīng)濟繼續呈現從發(fā)達國家轉向高增長(cháng)市場(chǎng)的趨勢。在這樣的趨勢下，中國企業(yè)面臨不少發(fā)展機遇，也面臨隨之而來(lái)的諸多問(wèn)題。其中，人才是最大的挑戰。為了應對這樣的挑戰，承擔儲備和管理人才重任的人力資源部門(mén)必須轉變傳統的工作思路。

　　《IBM2010全球首席人力資源官調研》顯示，對于全球人力資源高管來(lái)說(shuō)，三個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域迫切需要重大改進(jìn)：即，培養未來(lái)的領(lǐng)導者;提高速度和靈活性;發(fā)揮團隊智慧。

　　提高人力資源職能的效率

　　快速發(fā)展的企業(yè)要求快速的人才供應，因此，提高人力資源的效率成為必須。而這涉及到組織架構的再造和重組，讓服務(wù)共享中心承擔大部分的事務(wù)性工作，使現有的人力資源團隊能聚焦業(yè)務(wù)戰略，成為業(yè)務(wù)部門(mén)的合作伙伴，增強人力資源在業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的能力。 IBM自身的人力資源轉型顯示，對人力資源組織架構再造和重組后，人力資源團隊的效率提高了 170%;服務(wù)的滿(mǎn)意度提高了 3倍;通過(guò)對信息技術(shù)的投資，諸如員工自助服務(wù)、網(wǎng)上學(xué)習管理、信息處理集中管理，為企業(yè)節省了上百萬(wàn)的開(kāi)支。

　　比如，近幾年隨著(zhù)在二三線(xiàn)城市招聘員工數量的增大，將他們招至北京、上海來(lái)集中培訓的做法已經(jīng)與有限的師資形成了愈加嚴重的矛盾。一個(gè)新員工培訓時(shí)間常常被排到上崗后的一兩個(gè)月。為此，我們設計了 3D虛擬世界的培訓模式。新員工可以在上崗的第一時(shí)間了解公司的歷史、價(jià)值觀(guān)、工作流程，并進(jìn)行實(shí)例操作。

　　“混合”培養領(lǐng)導力

　　“混合”培養，就是把課堂學(xué)習、網(wǎng)上學(xué)習、實(shí)訓式體驗，與跨部門(mén)、跨界限的輪崗相結合。在混合培養的基礎上，針對不同人群制定不同的培養計劃。對于高管和經(jīng)理層，需要給予他們搭建和管理團隊、弘揚文化、把握業(yè)務(wù)方向和開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的能力;對銷(xiāo)售經(jīng)理的培養側重在銷(xiāo)售技巧、客戶(hù)關(guān)系、行業(yè)知識、產(chǎn)品知識，以及拓展市場(chǎng)等方面;對技術(shù)經(jīng)理的培養則偏重在打造團隊的領(lǐng)導力。

　　讓人力資源管理上升到戰略高度

　　人力資源管理一項很重要的工作就是做未來(lái)三五年的人才規劃。如果能用專(zhuān)業(yè)工具去分析企業(yè)數據，HR就能從戰略上為企業(yè)提供建設性和建議性的支持。

　　在 IBM，我們的人才規劃團隊是由業(yè)務(wù)部、企業(yè)戰略部、財務(wù)分析部、銷(xiāo)售運營(yíng)部、人力資源部共同組成，充分利用市場(chǎng)和內部數據 (過(guò)去、現在，和未來(lái) )，以企業(yè)的戰略藍圖為基礎來(lái)制定規劃。

　　另外，我們還建立了內部網(wǎng) W3以實(shí)現知識共享。比如，一個(gè)金融行業(yè)的銷(xiāo)售人員可以在W3搜索以前相關(guān)案例。案例負責人、流程，以及不同國家的背景介紹都一應俱全。此外，我們還有“共享服務(wù)中心”，涉及 HR、財務(wù)、采購、銷(xiāo)售管理等。在菲律賓有全球的 HR報表，在馬來(lái)西亞有全球的財務(wù)分析。這樣的共享中心遍布全球各地，保證了我們在全球范圍實(shí)現知識、技能甚至是人才的共享。