從人力資源管理的角度來(lái)看，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應把主要精力放在對占職工總數20%的業(yè)務(wù)骨干的管理上，抓企業(yè)發(fā)展的骨干力量，再以這20%的少數帶動(dòng)占80%的多數，以提高企業(yè)效率。
傳統管理中，那種把人只看作為一種資源，是企業(yè)管理的對象，被指揮者、執行者的理論。其實(shí)質(zhì)是只崇拜物，不崇拜人的思維的體現。是建立在把員工設想為經(jīng)濟人的前提下的。
在企業(yè)管理中，傳統的“組織人”模式是建立在管理人員的權威性基礎上的，這種管理模式主張：只有將員工變成像他們管理的資產(chǎn)一樣可以進(jìn)行預測和控制后，企業(yè)管理才是成功的。家長(cháng)式管理在我國企業(yè)管理中普遍存在，奉行上述管理模式的企業(yè)也是俯拾皆是。然而實(shí)踐證明，在選擇這種管理模式的企業(yè)中，高層管理人員注重員工對企業(yè)管理的一致性和服從性，不會(huì )倡導員工的個(gè)人創(chuàng )新意識和能動(dòng)精神，也不會(huì )鼓勵員工去承擔風(fēng)險，久而久之，企業(yè)就會(huì )陷入一種死氣沉沉的管理狀態(tài)中。這時(shí)，有才能的員工往往倍受壓抑和排擠，他們的才能和專(zhuān)業(yè)技能也受到限制;基層管理者失去了尋求企業(yè)發(fā)展機遇或創(chuàng )造新設想的激情與動(dòng)力，他們不關(guān)心會(huì )發(fā)生哪些問(wèn)題和如何解決問(wèn)題，而是做完必須要做的活�，F代企業(yè)正面臨著(zhù)一種新的競爭環(huán)境——不間斷地變革和高度不確定性。企業(yè)一旦陷入死氣沉沉的管理狀態(tài)，在日益激烈的市場(chǎng)競爭中自然會(huì )逐步走向死亡。
其實(shí)，企業(yè)員工既有經(jīng)濟人，勞動(dòng)是為掙錢(qián)生存的一面，還有社會(huì )人尋找自我發(fā)展、自我實(shí)現的一面。管理也就存在著(zhù)制約與自律兩個(gè)方面的作用。積極創(chuàng )造使員工全面發(fā)展的環(huán)境和條件，在全面提高員工素質(zhì)的前提下，變指揮型、命令式的管理思維為引導型、協(xié)調式的管理思維，是高明的選擇。
尊重員工，不時(shí)地關(guān)心一下他的家人，問(wèn)候一下他的家人。只要讓他覺(jué)得你很真誠，他就會(huì )以極大的忠心和熱忱來(lái)回報你和你的企業(yè)。
保健不只是福利，而是競爭力之大問(wèn)題……
三菱電機，每天跳繩三分鐘，比賽……
旭成化工的周末賽跑，一半以上的參加……
微軟總部如一個(gè)大學(xué)校園，運動(dòng)場(chǎng)、室外就餐區、藍球場(chǎng)……
在著(zhù)名風(fēng)景區建療養院，員工休養……三
菱商事，冬滑雪、夏游泳、31個(gè)運動(dòng)隊、17個(gè)文化活動(dòng)小組、俱樂(lè )部、體育中心、合同體育館……
美國坦丁公司總裁為員工創(chuàng )造了極為良好的工作環(huán)境。在公司總部設有專(zhuān)門(mén)的橄欖球場(chǎng)地，游泳池，圖書(shū)閱覽室，還有供職工休息的花園和寧靜的散步小道等。他規定每周五下午免費為員工提供啤酒。公司還經(jīng)常定期舉辦各種酒會(huì )、宴會(huì )、員工生日慶祝會(huì )，同時(shí)還舉辦由女工為裁判的男員工健美比賽等活動(dòng)，并通過(guò)這些活動(dòng)傾聽(tīng)員工對公司的各種意見(jiàn)和建議;
尊重員工，不僅僅反映在贊揚方面，當你必須批評你的員工時(shí)，你必須考慮時(shí)間和場(chǎng)合，不要在大庭廣眾之下批評員工，這樣會(huì )極端傷害他的自尊心。一般最好在電話(huà)中批評員工。這樣的“批評”也是尊重，不僅不會(huì )使員工產(chǎn)生怨恨心理，還會(huì )讓他意識到自己的錯誤，努力改進(jìn)，報效企業(yè)。
只要公平，有些不合理的東西也能忍受。有些管理法則看似簡(jiǎn)單平常，往往易被忽視，但它們確是企業(yè)提高凝聚力、拓展商機、增加效益的法寶。
從營(yíng)銷(xiāo)的角度來(lái)看，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應抓住占總數20%的重點(diǎn)商品、重點(diǎn)用戶(hù)，滲透經(jīng)營(yíng)，以達到牽一發(fā)而動(dòng)全身的效果。從融資角度來(lái)看，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要將有限的資金投放到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中占總數20%的重點(diǎn)項目上，不斷優(yōu)化資金投向，提高資金使用效率。
大多數企業(yè)組織似乎都缺乏能夠跟蹤業(yè)務(wù)單元創(chuàng )新工作的、穩定一致的中心治理機制。創(chuàng )新是領(lǐng)導團隊常規議事日程的組成部分;而在其他高管人員中，僅有少數人具有相同感受。此外，有關(guān)預算、戰略和發(fā)展(包括創(chuàng )新)的流程被完全整合到了年度規劃流程中。
應該說(shuō)，一個(gè)企業(yè)在創(chuàng )新上的主要挑戰是發(fā)掘足夠的人才。確定適用的人才并使他們從事創(chuàng )新工作是最為重要的艱巨任務(wù)，創(chuàng )新最重要的驅動(dòng)力量是組織的文化和人才。不過(guò)，企業(yè)對從事創(chuàng )新的人才沒(méi)有提供充分的激勵，不愿意承擔風(fēng)險，并且沒(méi)有應對失敗的計劃，從而使創(chuàng )新人才缺乏信心和勇氣。此外，上層高管和其他高管對與發(fā)掘和調配人才相關(guān)的艱巨任務(wù)具有不同的認知，缺乏足夠多適用對路的員工，企業(yè)組織的文化阻礙了員工取得進(jìn)步。
創(chuàng )新人才要得到了領(lǐng)導的保護。企業(yè)對創(chuàng )新中失敗的反應，應為積極鼓勵組織從失敗中學(xué)習。但由于領(lǐng)導者總是懼怕組織中的失敗，從而阻礙了創(chuàng )新。在高管們如何對領(lǐng)導團隊的各種失誤的重要程度排序上，也存在一些值得注意的差異。領(lǐng)導團隊對創(chuàng )新的最大阻礙是他們在傳達后未能以實(shí)際行動(dòng)及時(shí)跟進(jìn)，其最大的障礙在于領(lǐng)導者未能仿效鼓勵創(chuàng )新的行為。
組織和文化措施將會(huì )提高企業(yè)的創(chuàng )新業(yè)績(jì)，并使創(chuàng )新成為領(lǐng)導層議事日程的核心內容;同時(shí)，建立正確的行為模式并改進(jìn)創(chuàng )新風(fēng)險管理流程。企業(yè)高管們的確將創(chuàng )新看作是企業(yè)發(fā)展的重要驅動(dòng)力。創(chuàng )新是最重要的優(yōu)先任務(wù)之一。此外，媒體對創(chuàng )新的大量關(guān)注(至少)已經(jīng)提高了企業(yè)對創(chuàng )新重要性的認知度。這種關(guān)注已經(jīng)促使企業(yè)將創(chuàng )新作為主要的關(guān)注焦點(diǎn)。
創(chuàng )新的重要性產(chǎn)生于由上層高管做出的某些決策。企業(yè)決定將創(chuàng )新努力聚焦于何處，在何處及如何將創(chuàng )新商業(yè)化，或者由誰(shuí)來(lái)從事創(chuàng )新工作。但是，上層高管似乎并不認為在總體上對創(chuàng )新流程有很大控制權。雖然創(chuàng )新預算或目標是由企業(yè)最高層決定的。而許多企業(yè)管理者在做出創(chuàng )新決策時(shí)缺乏一種有結構的方法，往往依賴(lài)于可靠的事實(shí)基礎。