新老員工在價(jià)值觀(guān)、工作認知、職業(yè)發(fā)展、物質(zhì)需求、工作行為上都會(huì )有所不同。以下是小編為大家推薦的企業(yè)如何化解新老員工沖突相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
1.根源上預防新老對立形成
制度是建立組織并且保證組織順利運轉的有效基石，在共同的組織目標面前，開(kāi)宗明義地說(shuō)明公司的原則和底線(xiàn)，對于新老員工都是平等的。因此，在根源上就要杜絕“新人新辦法、老人老辦法”的制度層面的不和諧做法。
不管是管理制度還是業(yè)務(wù)流程，在制度面前人人平等，當統一的制度規定了新老員工在工作上的方方面面，可以很大程度減少在新老員工工作中的人為干預，繼而減輕不公平感覺(jué)。比如，新人的提升和提拔，如前所述的例子，公司在崗位晉升上有沒(méi)有公開(kāi)競聘的制度，在提拔之后有沒(méi)有公示，有沒(méi)有量化的業(yè)績(jì)去考核提拔后的人員的能力水平，如果在機制上保證了，即使老員工對于新員工的晉升心生不滿(mǎn)，但當出現正面沖突時(shí)，機制的保障作用會(huì )凸顯，直接上級在調解相互關(guān)系時(shí)也能夠有比較有力的說(shuō)服證據。
2.平衡新老員工的利益關(guān)系
新老員工在主要的利益沖突點(diǎn)體現在薪酬和崗位晉升上，其中薪酬往往會(huì )成為不滿(mǎn)意的直接來(lái)源，是對員工的工作成就感和工作能力的直接挑戰。如果僅是個(gè)別老員工的薪酬低于新員工，波動(dòng)就不會(huì )大;如果是普遍現象，那么就值得深究了。
在一些企業(yè)，即使處于同一級別同一崗位的人員工資仍存在較大差距，最高工資差距可達近2000元;入職一年內新員工的工資較1至3年的同崗位人員工資普遍偏高。通過(guò)了解得知，出現這一現象的根源在于薪酬體系的不規范性，由于是談判工資的原因和外部人才的稀缺性，資方在薪酬談判時(shí)處于弱勢，為了吸引人才，往往對薪酬上的允諾一再退讓?zhuān)罱K使得新員工的工資一漲再漲。
而由于公司的調薪體系并不規范，怎么調整沒(méi)有說(shuō)法，企業(yè)內的老員工工資有的兩年未動(dòng)，有的漲速還跟不上CPI，老員工甚至抱怨說(shuō)，自己離職出去再入職，薪酬都比自己現在高。
因此，當新老員工因為薪資矛盾積累到一定程度后，即使一點(diǎn)小小的矛盾都會(huì )成為沖突的導火索，因此防范的方法在于建立規范的薪酬體系，對于付薪和調整薪酬的依據有明確的說(shuō)法，改變“漫天要價(jià)”的現狀，薪酬傾斜的原則不該因人而異，而是因崗和因能力而異，不能因為老員工呆的時(shí)間長(cháng)就產(chǎn)生“沒(méi)有功勞也有苦勞”的做法;也不能因為新員工的一時(shí)表現，而讓老員工產(chǎn)生“會(huì )哭的孩子有奶吃”的想法。
同時(shí)，可以適當增加工齡工資，并保持相對固定的比例，一方面體現公司對于員工忠誠度的鼓勵，同時(shí)也對老員工的歷史貢獻予以肯定，通過(guò)工齡工資一定程度去彌補老員工，降低因新員工的薪酬過(guò)高或者績(jì)效突出而帶來(lái)的老員工的失落感。
此外，利益的平衡還體現在崗位晉升上，一般而言，崗位的晉升一定會(huì )得到明確的依據，不排除新員工的能力突出而突擊升職領(lǐng)導老員工的情況。在這一點(diǎn)上，要事先和老員工做深入的溝通，引導老員工對于自我能力提升和自我發(fā)展空間進(jìn)行關(guān)注，從而降低不公平感。在機制上，通過(guò)流程上的公正性，比如公示、宣傳等方式，幫助新員工適應升職后的崗位并獲得老員工的認可。
3.打造雙贏(yíng)的人才激勵機制
新老員工針對工作中的不同事情在價(jià)值觀(guān)和工作方式上會(huì )有所差異，但不得不承認的是，在對于工作成就感的獲得上，新老員工都是需要達成的。而獲得工作成就感就需要不斷提升自我的學(xué)習能力和工作技能。因此，培養和建立學(xué)習型組織對于促進(jìn)組織創(chuàng )新，激勵員工奮進(jìn)上有不可或缺的作用，可以有效地幫助減少新老員工沖突，同時(shí)鼓勵新老員工通過(guò)共同的相互促進(jìn)學(xué)習形成融洽的、良性的和諧工作關(guān)系。
具體做法是，首先在公司層面提出學(xué)習型組織構建的要求，明確不同階段不同崗位和不同人員的進(jìn)取要求和學(xué)習方向;其次，提倡互幫互助，在學(xué)習中，需要明確講師和學(xué)生的角色定位，鼓勵老員工通過(guò)工作培訓、業(yè)余輔導、一對一溝通等方式進(jìn)行員工的技能提升，拉近雙方的情感距離;再次，對于老員工在學(xué)習和培訓中的無(wú)私奉獻要及時(shí)予以肯定，必要時(shí)，通過(guò)物質(zhì)激勵的方法和手段對老員工進(jìn)行嘉獎,此外，還有形成學(xué)習型團隊，打破部門(mén)、新老差異組成新的學(xué)習團隊，促進(jìn)不同人員之間的交流和溝通，防止老員工抱團成長(cháng)。
除此之外，在構建新老員工和諧統一的關(guān)系時(shí)，也要注重根據不同人員的特點(diǎn)，選擇好的激勵手段，防止一刀切的現象。特別是在精神激勵和非現金激勵上，體現新老員工的差異。針對新員工，非現金的激勵更多的在于提供各種培訓機會(huì )、考察機會(huì )等;針對老員工，非現金的激勵更多的體現在提供各種考察和休假機會(huì )等;而在精神激勵上，新員工更愿意通過(guò)鼓勵創(chuàng )新、通報表?yè)P、領(lǐng)導談話(huà)的方式獲得激勵;老員工更喜歡的是榮譽(yù)稱(chēng)號、公司高層嘉獎的方式獲得精神滿(mǎn)足。這些激勵手段可以更加多樣化和豐富化，滿(mǎn)足不同層次人員的需要。
4.平衡新老員工的優(yōu)勢和劣勢
第一，從部門(mén)設立的角度而言，內在管理層次過(guò)多的組織架構，容易造成部門(mén)間的溝通不順暢、部門(mén)上下指揮混亂，也容易造成老員工抱團、新員工手足無(wú)措的局面;通過(guò)過(guò)多的職位頭銜可能會(huì )無(wú)端地引起企業(yè)的內部人員爭奪，資源內耗。
從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，扁平式的組織架構更適合這種新員工存在一定比例的組織架構，不會(huì )人為地造成職位爭奪、論資排輩或者相互擠兌，開(kāi)放的組織架構和部門(mén)關(guān)系將有利于新老員工的溝通。
第二，從人員配備的角度而言，更多地將員工進(jìn)行新老搭配，以老帶新，以新促老，促進(jìn)組織間的和諧共處。避免老員工或者新員工集中在某個(gè)部門(mén)或者臨時(shí)組織中，在相互共事中，更多地看到對方的優(yōu)點(diǎn)，而不是靠猜忌去了解他人，這樣可以發(fā)揮互補優(yōu)勢，促進(jìn)員工發(fā)展。
第三，從人員招聘的角度而言，注重應聘人員的團隊合作精神和創(chuàng )新力的考查，盡量選擇性格更為開(kāi)放、活潑、寬容度高的應聘者，在新員工入職時(shí)，指定一位老員工作為導師，并且不定期地組織新老員工的活動(dòng)，加強相互的互動(dòng)。
第四，從人員考核評價(jià)的角度而言，對于同一崗位的價(jià)值貢獻盡量用統一標準、指標去衡量，對于指標要量化清晰，防止出現相互推諉和互相扯皮的情況，尤其是新員工表現出色，而老員工業(yè)績(jì)平平時(shí)，要及時(shí)進(jìn)行績(jì)效的溝通反饋，找出績(jì)效不佳的真正原因。對于部門(mén)績(jì)效不佳的原因要從多個(gè)角度找原因，切忌怪罪在某個(gè)員工身上或者某個(gè)員工群體身上。
第五，從人員的職業(yè)規劃和提升發(fā)展而言，對于新員工的職業(yè)發(fā)展道路的設定和溝通是必不可少的，更重要的在于跟老員工的溝通和發(fā)展，了解老員工的發(fā)展情況和個(gè)人的志趣，幫助老員工調整職業(yè)規劃之路，使老員工在公司整體中感受到溫暖和推動(dòng)力，從而更忠誠于企業(yè)，也給新員工以良好的示范作用。
5.構建寬容、平等的企業(yè)文化
企業(yè)文化對新老員工的影響是潛移默化的，如果制度為骨，文化就是肉，骨肉交融才能促進(jìn)企業(yè)的快速成長(cháng)，脫骨或者離肉都不是明智的做法。因此，在文化上，領(lǐng)導者要起到身先士卒的作用，提倡進(jìn)取、創(chuàng )新，同時(shí)也要強調民主、充分參與以及平等，通過(guò)領(lǐng)導力的魅力吸引下屬干活，而不是通過(guò)職位的權威去命令下屬干活。一個(gè)有領(lǐng)導魅力的人，在新老員工的眼中都會(huì )成為學(xué)習的典范，也就能加快新老員工的融合、促進(jìn)奮發(fā)。
同時(shí)，企業(yè)文化中也要涵蓋公正、公開(kāi)，包括領(lǐng)導者從上至下提倡公平的工作氛圍，坦誠的溝通氣氛，在出現新老員工沖突時(shí)能夠具體問(wèn)題具體分析，不偏不倚，不急不躁，才能幫助新員工順利度過(guò)適應期，幫助老員工順利接納新員工。
當然，以上的種種舉措都是為了更好地促進(jìn)新老員工的和平共處，但需要指出的是，一團和氣、安寧的企業(yè)氛圍對于組織的變革和創(chuàng )新也會(huì )有負面影響，包括員工對待革新的冷漠態(tài)度、不配合甚至躲避。同時(shí)，過(guò)于安逸的企業(yè)文化也會(huì )造成員工不思進(jìn)取的工作態(tài)度，這一點(diǎn)一旦形成，新員工將很快被同化，企業(yè)的發(fā)展就很可能出現遲滯。
因此，一部分沖突可以幫助企業(yè)發(fā)現管理中存在的問(wèn)題，激發(fā)企業(yè)改變現狀、突破困境的愿望，可以通過(guò)鼓勵員工提意見(jiàn)和建議的方式來(lái)默認沖突，就像鯰魚(yú)效應一樣，對企業(yè)的生長(cháng)活力有促進(jìn)作用。
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