HRBP已經(jīng)成為國內人力資源領(lǐng)域的熱門(mén)話(huà)題。從各企業(yè)招聘HR BP的需求來(lái)看，企業(yè)已經(jīng)意識到HR BP的重要性。
的確，人力資源想要在組織中有穩固的地位和更為長(cháng)遠的發(fā)展，就必須尋求一種方式能將自身的專(zhuān)業(yè)價(jià)值轉化為組織的使用價(jià)值。而在這眾多的方式中，成為企業(yè)業(yè)務(wù)合作伙伴成為當前主流的趨勢。
但是，面對這樣的一個(gè)轉型，HR BP其實(shí)也有很多的困惑，怎么轉?有沒(méi)有成熟的模型可以參考?HR BP如何發(fā)揮作用，還是只是變了名稱(chēng)而已?不懂業(yè)務(wù)HR BP，如何幫助業(yè)務(wù)?如何將自身的價(jià)值轉化為使用價(jià)值?
在這種情況下，需要HR BP踏踏實(shí)實(shí)地在探索中求發(fā)展，發(fā)揮HR BP的智慧。同時(shí)，筆者也從HR BP的定位、HR BP的3D支撐體系、實(shí)際應用案例及對HR BP實(shí)施的建議等四個(gè)方面，對HR BP的有效落地進(jìn)行了初步探討。
一、“我愿意蹲下來(lái)，陪你做一只蘑菇”——HR BP的定位
HR Business Partner(HR BP)應該是怎樣的角色?目前企業(yè)中的HR BP在業(yè)務(wù)部門(mén)面前，更多是從屬角色，從事的多是事務(wù)性工作，HR BP不了解業(yè)務(wù)，更不了解戰略。
然而，很多HR BP，不甘于這樣的從屬角色，內心更希望扮演“軍師”的角色，擬定戰略，編撰制度，為決策提供。
可現實(shí)是，“軍師”的謀慮與智慧無(wú)法在企業(yè)中有效發(fā)揮，無(wú)法將人力資源的專(zhuān)業(yè)價(jià)值轉化為企業(yè)急需的使用價(jià)值。
無(wú)奈之余，筆者曾聽(tīng)到一位HR BP這樣抱怨業(yè)務(wù)部門(mén)：“他們，都不專(zhuān)業(yè)!”殊不知，在業(yè)務(wù)部門(mén)的眼里，這種和業(yè)務(wù)已經(jīng)分離的“專(zhuān)業(yè)”究竟能有多少價(jià)值呢?想做好HR BP，我們得先客觀(guān)地認識自己的“定位”。
從字面上理解：HR Business Partner，體現了其涵蓋的三重角色。首先，HR BP是懂得人力資源知識和技能，并具有實(shí)踐操作經(jīng)驗的管理人才。能以實(shí)踐為基礎，去理解人力資源各個(gè)模塊。
筆者認為一個(gè)優(yōu)秀的HRBP能夠將人力資源知識、技能、案例柔碎了咽下去，變成實(shí)戰經(jīng)驗吐出來(lái)。
其次，要理解業(yè)務(wù)。本來(lái)想用“了解”這個(gè)詞，但是想想，還是用“理解”，理解=了解+感同身受。在目前經(jīng)濟不景氣的大環(huán)境下，生意不那么好做，各行各業(yè)都有著(zhù)自己的困境，各位老板、業(yè)務(wù)經(jīng)理也都有著(zhù)自己的壓力。
華為從前的企業(yè)內刊中有個(gè)模塊“知心大姐”，專(zhuān)門(mén)傾聽(tīng)員工的煩惱。老板、業(yè)務(wù)經(jīng)理又何嘗不需要這樣一位知心大姐呢?
也許， HR BP們，應放下身段，用心去體會(huì )業(yè)務(wù)，分擔他們的喜悅，也感同身受他們的焦慮。
最后，在建立了信任的基礎上，HR BP更是合作伙伴。筆者所在的咨詢(xún)行業(yè)，管這種Partner叫做合伙人。合伙人，必須有價(jià)值，這種價(jià)值是獨立思考能力、診斷問(wèn)題能力、咨詢(xún)及建議能力。
HR BP要能夠幫助業(yè)務(wù)分析組織與人才發(fā)展等方面的問(wèn)題，提出解決方案及落實(shí)舉措，影響業(yè)務(wù)做出正確決定，并推動(dòng)實(shí)施，最后形成知識技能沉淀，為組織未來(lái)發(fā)展提供寶貴經(jīng)驗。
二、“HRBP的前世今生”——HRBP產(chǎn)生的原因及3D支撐體系
企業(yè)人力資源部大多按照職能塊劃分團隊，(例如招聘、薪酬、培訓)，各模塊進(jìn)行制度、流程、規范的編制，然后公布，形成公司的一項政策，從上而下的推行。
推行中，往往遇到很多阻礙，甚至出現制度文件被掛在墻上，時(shí)間久了掉在地上，難以有效執行的情況。在這種背景下，業(yè)務(wù)領(lǐng)導總覺(jué)得人力資源政策缺乏對一線(xiàn)業(yè)務(wù)的理解和靈活性。事實(shí)上，這種傳統的HR運作模式阻礙了HR價(jià)值的創(chuàng )造。
要實(shí)現HR增值，可以向業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)習，快速反應，專(zhuān)業(yè)化分工，定制化服務(wù)。這就涉及到對HR的組織重新設計的問(wèn)題，就是將HR的角色一分為三。這種運行模式的變化更有助于提升HR的效率和效能。
這就是由IBM商業(yè)研究院提出的3D框架——“三角形”人力資源管理服務(wù)模式(如圖)。“三角形”人力資源服務(wù)模式的三個(gè)角色分別是：人力資源業(yè)務(wù)伙伴(HR BP)，人力資源專(zhuān)業(yè)部門(mén)專(zhuān)家(HR COE)(center of expertise)和共享服務(wù)中心HR SSC (HR shared service center)。
“三角形”人力資源管理服務(wù)模式服務(wù)于客戶(hù)需求的滿(mǎn)足。借用營(yíng)銷(xiāo)的客戶(hù)細分理論，HR可以把自己目標客戶(hù)分成三類(lèi)：
1、高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰略執行所需的組織、人才、文化、制度及變革管理等方面的支持。
2、中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理方面的咨詢(xún)、輔導和工具。
3、員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問(wèn)，并提供便捷的服務(wù)支持，例如勞動(dòng)合同、入職手續、薪資發(fā)放等。其中第1類(lèi)客戶(hù)的需求高度定制化，第3類(lèi)客戶(hù)的需求相對標準化，第2類(lèi)客戶(hù)介于二者之間。
同服務(wù)外部客戶(hù)一樣，最難滿(mǎn)足的是定制化需求，為此HR BP角色應運而生。他們主要的時(shí)間用于挖掘內部客戶(hù)需求，提供咨詢(xún)服務(wù)和解決方案。他們是確保HR貼近業(yè)務(wù)需求，從職能導向轉向業(yè)務(wù)導向的關(guān)鍵。
但是，提供解決方案意味著(zhù)需要同時(shí)精通業(yè)務(wù)和HR各領(lǐng)域知識。尋找一群樣樣精通的人才是不現實(shí)的。在這種情況下，就出現了專(zhuān)業(yè)細分的需要，這就是HR COE(center of expertise)。
HR COE的角色是領(lǐng)域專(zhuān)家，類(lèi)似于HR的技術(shù)專(zhuān)家，借助本領(lǐng)域精深的專(zhuān)業(yè)技能和對領(lǐng)先實(shí)踐的掌握，負責設計業(yè)務(wù)導向、創(chuàng )新HR的政策、流程和方案，并為HR BP提供技術(shù)支持。
如果希望HR BP和HR COE聚焦在戰略、咨詢(xún)性的工作，他們就必須從事務(wù)性的工作中解脫出來(lái)。同時(shí)，HR的第三類(lèi)客戶(hù)——員工，其需求往往是相對同質(zhì)的，存在標準化、規�；目赡�。
因此，這就出現了HR SSC (HR shared service center)。HR SSC是HR標準服務(wù)的提供者，他們負責解答管理者和員工的問(wèn)詢(xún)，幫助HR BP和HR COE從事務(wù)性工作解脫出來(lái)。
HR的角色一分為三還有其他的好處，既同時(shí)實(shí)現業(yè)務(wù)導向和公司整體一致性。很多公司的人力資源總監面臨的困境是，滿(mǎn)足了某個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的需要，就會(huì )影響整個(gè)公司一致性，如果不滿(mǎn)足，業(yè)務(wù)部門(mén)又會(huì )抱怨HR不解決問(wèn)題。