隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展和人們思想的進(jìn)步，今天的人力資源管理者已經(jīng)不大會(huì )對員工講奉獻、講風(fēng)格，因為大家都知道，只講風(fēng)格，只講奉獻是無(wú)法激勵員工努力工作的。因此在人力資源管理中，無(wú)論是績(jì)效評價(jià)還是薪酬管理，都要從滿(mǎn)足員工的需要，激發(fā)員工的動(dòng)機的角度出發(fā)。因為人是社會(huì )的人，只有找到合適的方法，才能更好地激勵員工。不論是績(jì)效考核還是薪酬管理，都是要通過(guò)激勵的方式對員工進(jìn)行鼓勵。
首先，從(吳江霖、戴健林 ，2000)的角度來(lái)看，動(dòng)機是社會(huì )化了的內趨力，動(dòng)機的受社會(huì )個(gè)體生活經(jīng)驗和社會(huì )生活條件調節的，是帶有社會(huì )內容的。動(dòng)機與需要緊密地聯(lián)系在一起。20世紀，馬斯洛提出了人有5種需要層次：社會(huì )需要、安全需要、社會(huì )需要、尊重需要和自我實(shí)現的需要。今天看來(lái)，雖然他的理論有一定的局限性，但是也確實(shí)有一定的道理。例如，美國在20時(shí)機70年代初，曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)調查，內容是關(guān)于企業(yè)員工看重工作的何種方面，結果表明，看重“工作的挑戰性、工作的成就感”是第一選擇，有50%多的員工都認為工作能否給自己帶來(lái)成就感是很重要的一件事，這就說(shuō)明，人們是很看重自己在工作中是否能達到自我實(shí)現的。麥克萊蘭德提出的成就需要、權利需要、合群需要等也與人力資源管理緊密地聯(lián)系在一起。例如：如何對高成就需要的員工進(jìn)行激勵，就不僅是一個(gè)人力資源管理問(wèn)題，也是一個(gè)社會(huì )心理學(xué)問(wèn)題。
人力資源管理者要想做好工作，就要不斷地激勵員工，要想激勵員工，就要了解員工的需要，滿(mǎn)足員工的需要，無(wú)論是績(jì)效考核還是薪酬設計都必須考慮這些因素。
從改革開(kāi)放以來(lái)，激勵問(wèn)題就已經(jīng)是企業(yè)管理和人力資源管理普遍關(guān)注的話(huà)題。改革開(kāi)放之初，我們國家曾經(jīng)對企業(yè)的領(lǐng)導人實(shí)行過(guò)承包制的方法，現在又對企業(yè)領(lǐng)導實(shí)行年薪制，都是想通過(guò)一定的方式來(lái)激勵企業(yè)家，使他們更好地工作。目前對企業(yè)家的激勵問(wèn)題是大家所關(guān)心的人力資源管理問(wèn)題之一。前一段時(shí)間報紙和雜志熱中于探討“59歲現象”。其中最著(zhù)名的例子就是云南紅塔集團的儲時(shí)健和張家口卷煙廠(chǎng)的李國庭。這兩個(gè)人做為有能力、有熱情的企業(yè)家曾經(jīng)為他們所在的企業(yè)和社會(huì )做出過(guò)巨大的貢獻，最終晚節不保的原因就在于他們臨退休之前體驗到了巨大的不平衡感，自己為企業(yè)創(chuàng )造了巨大的價(jià)值，可是卻所得甚微，因此采用非法手段將國家財產(chǎn)居為己有。產(chǎn)生這些問(wèn)題固然有他們自身思想上的原因，但是如果國家和企業(yè)再多給他們一些激勵的話(huà)，也許有些問(wèn)題是可以避免的吧。
有一項研究調查了456家上市公司，結果發(fā)現，企業(yè)家的薪酬收入偏低，與其管理工作價(jià)值不相稱(chēng)。股票所有權還沒(méi)有成為主要的激勵手段，現金補償還是主要的激勵手段，但是這一手段的激勵作用不大。對于上市公司的經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，過(guò)低的報酬不足以起到激勵的作用。
我們這里有一個(gè)例子可以說(shuō)明意識的問(wèn)題。樂(lè )凱是世界感光材料行業(yè)6強之一，1992年被國務(wù)院列入國家首批試點(diǎn)企業(yè)集體，嘗試用現代企業(yè)制度的要求建立新型的組織結構和管理模式。由于有樂(lè )凱的存在，中國的消費者能夠買(mǎi)到低于國際市場(chǎng)價(jià)格的膠卷，目前一卷36張的柯達膠卷在中國賣(mài)2美圓左右，在美國要每到3美圓，在東歐要賣(mài)到5美圓，美國人之所以這么做，是由于樂(lè )凱超金100和樂(lè )凱超金200的存在。由于樂(lè )凱不生產(chǎn)反轉片，柯達才敢于把這一產(chǎn)品的售價(jià)提高到美國市場(chǎng)的1.5倍。因此有人估計，由于樂(lè )凱的存在，使中國消費者在彩色膠卷和相紙上的支出要節省10億元左右。此外樂(lè )凱還是一個(gè)很大生產(chǎn)軍工膠卷的企業(yè)，我國的99%的航空航天膠片是樂(lè )凱生產(chǎn)的，對于國防建設也是十分重要的�？墒蔷褪沁@樣一個(gè)大企業(yè)的董事長(cháng)杜昌燾的年報酬不超過(guò)5萬(wàn)元，還比不上柯達的一個(gè)熟練工人的收入。他認為自己只是一個(gè)管家，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況與自身的報酬基本上沒(méi)有什么聯(lián)系，其工作積極性作用來(lái)自于精神，來(lái)自于一種責任感。那么這種責任感能維持多久呢?而且對于企業(yè)家來(lái)說(shuō)，只講精神，只講奉獻是完全不夠的。
對于在組織中工作的員工也是一樣，要想讓他們在工作中付出努力，做出貢獻，也要多為他們考慮，想辦法激勵他們。
激勵可以定義為通過(guò)高水平的努力實(shí)現組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿(mǎn)足個(gè)體的某些需要為條件(Stephen P•; Robbins，1997)。在這個(gè)定義中有3個(gè)關(guān)鍵因素是：努力、組織目標和需要。也就是說(shuō)激勵是與需要密切地聯(lián)系在一起的。
目前主要的激勵理論有：激勵——保健理論、公平理論、目標設置理論、認知評價(jià)理論和期望理論等。
激勵——保健理論是美國心理學(xué)家赫茲伯格提出的。20世紀50年代末期，他在一些工廠(chǎng)企業(yè)做調查研究，設計了許多問(wèn)題，其中包括：“什么時(shí)候你對工作特別滿(mǎn)意”、“什么時(shí)候你工作特別不滿(mǎn)意”、“滿(mǎn)意和不滿(mǎn)意的原因是什么”等問(wèn)題，向一批會(huì )計師、工程師征詢(xún)意見(jiàn)，根據對調查所得的大量資料分析，他發(fā)現使員工感到不滿(mǎn)意的因素和使員工感到滿(mǎn)意的因素是不同的，使員工感到不滿(mǎn)意的因素往往是由外界的工作環(huán)境引起的，如公司政策、行政管理、監督、與主管的關(guān)系、工作條件、與下級的關(guān)系、地位、安全等方面的因素處理不當，這些因素改善了，只能夠消除員工的不滿(mǎn)，還不能使員工變得非常滿(mǎn)意。使員工感到滿(mǎn)意的因素往往是由工作本身帶來(lái)的，如工作富有成就感、工作成績(jì)能得到社會(huì )承認、工作本身具有挑戰性、負有重大責任、在職業(yè)上能得到發(fā)展成長(cháng)等。這類(lèi)因素的改善能夠激勵員工的積極性和熱情，從而提高個(gè)人的勞動(dòng)積極性。他把使能消除員工不滿(mǎn)的因素稱(chēng)為保健因素，把能使員工得到滿(mǎn)意的因素稱(chēng)為激勵因素。這一理論就與需要緊密地聯(lián)系在一起，我們可以看到保健要素與馬斯洛的生理需要、安全需要、歸屬需要等聯(lián)系在一起，激勵要素與尊重需要、自我實(shí)現的需要聯(lián)系在一起。
目前在人力資源管理中設計的外在激勵形式有：基本工資、獎金、員工持股等。內在的激勵形式有：提供有意義、有目的的工作，提供不斷學(xué)習、發(fā)展的機會(huì );提供使用能力的空間，尊重員工實(shí)現成就的能力和愿望，為員工成功地完成工作創(chuàng )造良好的條件，當員工取得成功時(shí)，為他們提供組織的榮譽(yù)等。除此之外，管理者還要不斷地認可員工的工作，用熱情來(lái)表達他們對員工的關(guān)懷和關(guān)心。在工作中讓員工承擔更大的責任，給員工分配有利于他們發(fā)展的工作責任與工作任務(wù)，鼓勵他們不斷學(xué)習，為他們提供參與公司研討會(huì )以及培訓項目的機會(huì )，把個(gè)人的職業(yè)發(fā)展作為對員工和公司未來(lái)成功的一種投資，對員工的成功提供表?yè)P，當員工做得不好時(shí)，鼓勵他們更好地努力等。這些都是根據員工的不同需要設計是，目的也是為了讓員工跟好地進(jìn)行工作。
由于員工是在群體中與大家一起工作，因此員工一定會(huì )與一起工作的其他員工進(jìn)行比較。這就是激勵的公平理論的基礎。
公平理論：是指員工把自己的投入產(chǎn)出與其他人的投入產(chǎn)出進(jìn)行比較，員工考慮的投入因素：有自己的年齡、受教育程度、在組織中工作的時(shí)間、工作業(yè)績(jì)、業(yè)務(wù)經(jīng)驗等，產(chǎn)出因素有：工作津貼、工作保障、獎金、升職、認可責任、工作條件等。如果他認為他與別人的投入產(chǎn)出比是相等的，他就認為公平，相反則認為不公平。當員工感到不公平時(shí)，他就會(huì )產(chǎn)生一種緊張感，這種緊張感會(huì )驅使他出去行動(dòng)，改變這種不公平。在比較時(shí)，有4個(gè)中介變量會(huì )影響他的比較：性別、任職期限、在組織中的地位、受教育程度。當員工感到不公平時(shí)，他會(huì )采取以下舉動(dòng)：去找領(lǐng)導交涉，要求增加對自己的獎勵;改變自己的投入，不再那么努力;減少自己的產(chǎn)出，降低工作質(zhì)量或工作數量;更加努力地工作，以使領(lǐng)導意識到對自己的不公平;離職。公平可以分為分配公平和程序公平。分配公平是指個(gè)人間可見(jiàn)的報酬和分配的公平，程序公平是指用來(lái)確定報酬分配的程序的公平，研究表明，分配公平比程序公平對員工的工作滿(mǎn)意度影響更大，程序公平更容易影響員工的組織承諾、對上司的信任和流動(dòng)意圖。所以管理者需要考慮分配的決策過(guò)程應該公開(kāi)化，應遵循一致和無(wú)偏見(jiàn)的程序，采取類(lèi)似的增加程序公平感，通過(guò)增加程序公平感，員工即使對工資、晉升和其他個(gè)人產(chǎn)出不滿(mǎn)意時(shí)，也可能會(huì )以積極的態(tài)度看待上司和組織。例如：有一個(gè)工廠(chǎng)，由于客戶(hù)取消了一些重要的合同，企業(yè)的利益受到了影響，工廠(chǎng)決定降低工人15%的工資。工人們了解到，另一家類(lèi)似的企業(yè)也發(fā)生了同樣的事，但是沒(méi)有采取相應的措施。在工資恢復到從前水平的10個(gè)星期里，工人的盜竊率上升 了1倍，流動(dòng)率提高到25%，員工經(jīng)歷了相對公平到產(chǎn)生不公平感覺(jué)的改變，他們對知覺(jué)的不公平的反應是將組織的資源非法轉移到自己的家中。10個(gè)星期后，當工資恢復到了原來(lái)的水平時(shí)，盜竊率也恢復到了原來(lái)的水平。
這一切都說(shuō)明，人是社會(huì )的人，人不僅會(huì )跟自己進(jìn)行比較，也會(huì )跟其他人進(jìn)行比較。每一個(gè)人得到的報酬和獎勵都是一個(gè)心理量，對報酬多少的感知，是通過(guò)社會(huì )比較獲得的。
由此我們可以看出，不論是激勵還是公平性的比較都是與社會(huì )心理學(xué)了密切地聯(lián)系在一起的。
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