績(jì)效考核管理工具

　　目標管理法

　　目標管理(ManagementbyObjectives,MBO)源于美國管理專(zhuān)家彼得·德魯克(PeterDrucker)的著(zhù)作《管理的實(shí)踐》，他在本書(shū)中首先提出了“目標管理和自我控制的主張”。

　　排序法

　　排序法是指將員工的工作績(jì)效進(jìn)行比較，從而確定每一員工的相對等級或名次。等級或名次可從優(yōu)至劣或從劣至優(yōu)排列。員工工作績(jì)效的比較標準可根據員工績(jì)效的某一方面(如出勤、事故率、優(yōu)質(zhì)品率)確定，一般情況下則是根據員工的總體工作績(jì)效進(jìn)行綜合比較。

　　行為錨定等級評價(jià)法

　　行為錨定等級評價(jià)法也稱(chēng)行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定位等級法是由美國學(xué)者史密斯(P.C.Smith)和德?tīng)?L.Kendall)于六十年代提出。行為錨定等級評價(jià)法是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評分度量，建立一個(gè)錨定評分表，以此為依據，對員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測評級分的考評辦法。

　　圖尺度評價(jià)法

　　圖尺度評價(jià)法(graphicratingscale)也稱(chēng)為圖解式考評法，是最簡(jiǎn)單和運用最普遍的工作績(jì)效評價(jià)技術(shù)之一。它列舉出一些組織所期望的績(jì)效構成要素(質(zhì)量，數量，或個(gè)人特征等)，還列舉出跨越范圍很寬的工作績(jì)效登記(從“不令人滿(mǎn)意”到“非常優(yōu)異”)。在進(jìn)行工作績(jì)效評價(jià)時(shí)，首先針對每一位下屬員工從每一項評價(jià)要素中找出最能符合其績(jì)效狀況的分數。然后將每一位員工所得到的所有分值進(jìn)行匯總，即得到其最終的工作績(jì)效評價(jià)結果。

　　要素評定法

　　要素評定法是常用的考核方法之一，它是在等差圖表法的基礎上形成的。要素評定法考慮了考核要素的權重因素，將不同的考核項目賦予了不同的權重，并使重要性程度通過(guò)各自的分值范圍體現出來(lái)，它有條理地憤青了各評定要素之間的關(guān)系。

　　360度考核法

　　360度績(jì)效評估是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個(gè)角度來(lái)了解個(gè)人的績(jì)效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導能力、行政能力……通過(guò)這種理想的績(jì)效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長(cháng)處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。

　　關(guān)鍵績(jì)效指標考核法

　　企業(yè)關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通過(guò)對組織內部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數進(jìn)行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績(jì)效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績(jì)效管理的基礎。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責任，并以此為基礎，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jì)衡量指標。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jì)效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績(jì)效指標是用于衡量工作人員工作績(jì)效表現的量化指標，是績(jì)效計劃的重要組成部分。

　　平衡計分卡考核法

　　平衡計分卡(TheBalancedScoreCard，簡(jiǎn)稱(chēng)BSC)，就是根據企業(yè)組織的戰略要求而精心設計的指標體系。按照卡普蘭和諾頓的觀(guān)點(diǎn)，“平衡計分卡是一種績(jì)效管理的工具。它將企業(yè)戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績(jì)效考核指標體系，并對這些指標的實(shí)現狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為企業(yè)戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎”。

　　532績(jì)效考核模型

　　532績(jì)效考核模型中的“532'’是指將單件商品的銷(xiāo)售提成假設為“10"，其中個(gè)人獲益部分為“5”，小團隊(個(gè)人所在部門(mén)或小組)獲益部分為“3”，大團隊(整個(gè)公司或事業(yè)部)獲益部分為“2”;532績(jì)效考核模型就是按照個(gè)人“5”，小團隊“3”，大團隊“2”的比例對個(gè)人、部門(mén)、分公司進(jìn)行考核的一種利益捆綁方案。

　　PDCA循環(huán)

　　戴明循環(huán)或稱(chēng)PDCA循環(huán)、PDSA循環(huán)。戴明循環(huán)的研究起源于20世紀20年代，先是有著(zhù)“統計質(zhì)量控制之父”之稱(chēng)的著(zhù)名的統計學(xué)家沃特·阿曼德·休哈特(WalterA.Shewhart)在當時(shí)引入了“計劃-執行-檢查(Plan-Do-See)”的雛形，后來(lái)有戴明將休哈特的PDS循環(huán)進(jìn)一步完善，發(fā)展成為“計劃-執行-檢查-處理(Plan-Do-Check/Study-Act)”這樣一個(gè)質(zhì)量持續改進(jìn)模型。戴明循環(huán)是一個(gè)持續改進(jìn)模型，它包括持續改進(jìn)與不斷學(xué)習的四個(gè)循環(huán)反復的步驟，即計劃(Plan)、執行(Do)、檢查(Check/Study)、處理(Act)。

　　魚(yú)骨圖分析法

　　魚(yú)骨圖分析法是由日本管理大師石川馨先生所發(fā)明出來(lái)，故又名石川圖分析法，它是一種發(fā)現問(wèn)題“根本原因”的方法，也可以稱(chēng)之為“Ishikawa”或者“因果圖”。魚(yú)骨圖分析法原本用于質(zhì)量管理領(lǐng)域，后來(lái)在企業(yè)的績(jì)效管理中也經(jīng)常應用。

　　杜邦分析法

　　杜邦分析法是利用主要的財務(wù)比率之間的關(guān)系來(lái)綜合地分析企業(yè)的財務(wù)狀況，這種分析方法最早是由美國杜邦公司使用，故名杜邦分析法。它是一種用來(lái)評價(jià)企業(yè)贏(yíng)利能力和股東權益回報水平，從財務(wù)角度評價(jià)企業(yè)績(jì)效的經(jīng)典方法，其基本思想是將企業(yè)凈資產(chǎn)收益率逐級分解為多項財務(wù)比率積，這樣有助于深入分析和比較企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。

　　雷達圖分析法

　　雷達圖分析法是從企業(yè)的生產(chǎn)性、安全性、收益性、成長(cháng)性和流動(dòng)性五個(gè)方面對企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)現狀進(jìn)行直觀(guān)、形象的綜合分析與評價(jià)的圖形，因其形狀

　　6σ管理法

　　六西格瑪(SixSigma)是在九十年代中期開(kāi)始被GE從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設計、改善和優(yōu)化的技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設計、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工具。繼而與GE的全球化、服務(wù)化、電子商務(wù)等戰略齊頭并進(jìn)，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰略舉措。六西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來(lái)確定企業(yè)戰略目標和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設計的標尺，追求持續進(jìn)步的一種管理哲學(xué)。

　　HPT模型

　　HTP(HumanPerformanceTechnology)模型即績(jì)效干預模式，通過(guò)確定績(jì)效差距設計有效益和效率的干預措施，獲得所有期望的人員績(jì)效。它涉及行為心理學(xué)、教學(xué)系統設計、組織開(kāi)發(fā)和人力資源管理多學(xué)科理論。

　　標桿分析法

　　標桿分析法是指通過(guò)分析先進(jìn)的行事方式，以其作為標桿和基準，對本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、過(guò)程等涉及企業(yè)成功的關(guān)鍵因為進(jìn)行改進(jìn)或改革，以使之成為同行業(yè)最佳。