績(jì)效考核KPI指標宜繁還是宜簡(jiǎn)?沒(méi)有定論，也無(wú)需探討。因為對于績(jì)效管理來(lái)說(shuō)，這不是重點(diǎn)，重點(diǎn)是“管理”而不是“考核”。以下是小編為大家推薦的KPI越多管理智商越低相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
鮑總是一家中等規模上市企業(yè)的副總裁，屬下有3個(gè)部門(mén)，30位職員，300位現場(chǎng)工程師。我在約定的時(shí)間來(lái)到他辦公室時(shí)，他還在和HR主管討論績(jì)效考評思路。HR部門(mén)為鮑總設計了兩種績(jì)效考評方案。
X方案屬于復合型，參照平衡計分卡(BSC)的財務(wù)收益、客戶(hù)服務(wù)、內部協(xié)同、學(xué)習成長(cháng)四個(gè)維度，每個(gè)崗位平均12個(gè)KPI.
Y方案屬于簡(jiǎn)要型，每個(gè)崗位3個(gè)KPI，其中2個(gè)為量化指標，1個(gè)為主觀(guān)評價(jià)指標。
鮑總其實(shí)是傾向于X，道理很簡(jiǎn)單：
1.沒(méi)有考評，就沒(méi)有管理，這是路人皆知的道理。沒(méi)有完備的KPI，就無(wú)法完整地掌控業(yè)務(wù)狀況。
2. “這話(huà)我都說(shuō)過(guò)多少遍了!”，他經(jīng)常這樣向下屬咆哮;如果有明確的責任和目標，而且寫(xiě)在紙面上，就會(huì )減少無(wú)謂的推諉和扯皮。
3.在商學(xué)院學(xué)習時(shí)，大家都非常推崇平衡計分卡，這不只是一套KPI體系，其本質(zhì)是一套戰略執行的工具。企業(yè)到達一定規模而不實(shí)施平衡計分卡，是一種很落伍的表現。
不過(guò)，現在他多少有些含糊，因為有了Y簡(jiǎn)要型考評方案。如果有簡(jiǎn)單的辦法，誰(shuí)還想舍近求遠呢?可是，他對Y方案，心里實(shí)在是沒(méi)底。這不是又退回到以前混亂管理的年代了嗎?
想當初，這家公司的董事長(cháng)從鄉鎮起家摸爬滾打出來(lái)，吃過(guò)苦，上過(guò)當，能取得今天的成就，在董事長(cháng)看來(lái)，完全是因為他所信奉的實(shí)力原則，他不太相信“我本善良”之類(lèi)的說(shuō)辭。在公司上市之前的幾年，的確如鮑總所言，處于“混亂管理的年代”，是實(shí)行了嚴格的獎懲制度，才讓管理狀況發(fā)生了實(shí)質(zhì)性地變化。
就說(shuō)應收款吧，原來(lái)是推推搡搡都不愿意拉下臉跟客戶(hù)交涉，6000多萬(wàn)的現金就壓在那里。后來(lái)明確了工程商務(wù)部的責任和獎懲辦法之后，前線(xiàn)員工很快就找到了解決途徑。老板嘗到了KPI的甜頭，結果，公司上下“KPI思想蔚然成風(fēng)”。
到現在，過(guò)多的KPI已經(jīng)成了中高層管理者的包袱，所以才安排HR部門(mén)進(jìn)行梳理。
我找鮑總本來(lái)是要討論“制造到服務(wù)”轉型的，與KPI沾邊，就一起坐下來(lái)聽(tīng)聽(tīng)，也順便插幾句話(huà)。
KPI固然是功不可沒(méi)(如果能正確地實(shí)行平衡計分卡就更好)，這個(gè)世界上還沒(méi)有哪家公司能夠離得開(kāi)這樣的管理方法和工具。一整套的KPI，會(huì )讓管理者有勝券在握的感覺(jué)。鮑總就曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“要做什么以及怎么做，我早就想清楚了，就是他們不肯好好干，有了KPI我總算有辦法了”。
為員工提供正確的方向感和驅動(dòng)力，固然是沒(méi)有錯。一般的管理者是給出KPI然后等結果出來(lái)之后予以獎懲，而真正的領(lǐng)導者則是“促成結果的達成”。
在IBM，各層面的KPI都很簡(jiǎn)單，與上面的Y方案差不多。但前提是，IBM為各級領(lǐng)導者(在IBM公司40萬(wàn)員工中，3萬(wàn)人被稱(chēng)為領(lǐng)導者即Leaders)建立了嚴格的督導流程，以便完全掌控KPI達成的全過(guò)程。
在鮑總所在的這家企業(yè)半年度會(huì )議上，我說(shuō)，你們這樣半年一次的業(yè)績(jì)溝通會(huì )議，IBM每半個(gè)月就會(huì )做一遍，因而IBM的“管理顆粒度”是你們的十分之一。當時(shí)就有一份副總表示異議，于是我就跟他講了“IBM電話(huà)會(huì )議如何鋪天蓋地”的故事，她算是勉強接受了。
現在，鮑總再一次提出了類(lèi)似的問(wèn)題。Y方案固然簡(jiǎn)單，但是對領(lǐng)導者和管理者的要求太高;而X方案讓他很省心，用不著(zhù)像IBM領(lǐng)導者那樣辛苦。但是，一個(gè)不能跳過(guò)去的事實(shí)是，IBM憑借這些簡(jiǎn)單的KPI就可以管理一家千億美元的企業(yè);而他們吃夠了KPI過(guò)多的苦頭。于是，鮑總就問(wèn)，KPI越多，管理智商就越低嗎?
我回答說(shuō)，當然不能這樣簡(jiǎn)單下結論。只能說(shuō)，KPI的確有用，但作用有限。
1.在創(chuàng )業(yè)初期，就像你們上市前幾年的狀況，一套合理的KPI能夠幫助你們走出泥潭。但是，隨著(zhù)規模增加業(yè)務(wù)增多以及管理復雜度上升，僅僅增加KPI是無(wú)濟于事的。
2.在新的發(fā)展階段，你需要打消對KPI的片面依賴(lài)，你應該花力氣提升公司的領(lǐng)導力，并且通過(guò)“領(lǐng)導塑造文化”的機制，打造高效率的客戶(hù)導向型企業(yè)文化。
3.比KPI更重要是你的商業(yè)模式和管理模式，若是這兩者設計不合理，再好的KPI或者再積極的文化，都派不上用場(chǎng)。卓越的商業(yè)模式和管理模式才會(huì )從根本上降低管理的復雜性。
有時(shí)，過(guò)多的KPI會(huì )讓你感覺(jué)良好，因而掩蓋了核心問(wèn)題之所在，這會(huì )讓你錯失領(lǐng)導力發(fā)展的機會(huì )，錯失模式創(chuàng )新的機會(huì )。
正說(shuō)到這，主管HR的副總進(jìn)來(lái)找鮑總，說(shuō)董事長(cháng)對KPI體系期望很高，希望能夠借助一整套科學(xué)而完備的KPI體系，將自己的企業(yè)打造成為中國管理最好的企業(yè)。
我當時(shí)轉身跟這位副總說(shuō)，一套完備的KPI可以讓你們企業(yè)成為“管的最好”的企業(yè)，但是永遠無(wú)法成為“管理的最好”的企業(yè)。
“管的最好”的企業(yè)善于“管”而拙于“理”。而“管理的最好”的企業(yè)能夠通過(guò)領(lǐng)導者的身體力行將誠信負責的工作態(tài)度融入到企業(yè)文化中：“管理的最好”的企業(yè)與領(lǐng)導力有關(guān)，而與KPI無(wú)關(guān)。
點(diǎn)評：
績(jì)效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標，共同參與的績(jì)效計劃制定、績(jì)效輔導溝通、績(jì)效考核評價(jià)、績(jì)效結果應用、績(jì)效目標提升的持續循環(huán)過(guò)程�？�(jì)效考核只是其中的一個(gè)環(huán)節�？�(jì)效管理的目的是持續提升個(gè)人、部門(mén)和組織的績(jì)效，考核只是實(shí)現這種目標的技術(shù)手段。但考核由于實(shí)操性強等特性，在企業(yè)實(shí)際運作中常常喧賓奪主，出現很多為考核而考核的現象。而KPI作為一種有效的，尤其適用于考核領(lǐng)域的，現代管理工具，常常在其中扮演了“喧賓”的角色。案例就是一個(gè)典型的KPI喧賓奪主的例子。如何避免這種狀況呢?
首先，就績(jì)效考核的目的在公司上下達成共識，明確績(jì)效考核與績(jì)效管理的區別、主次問(wèn)題，避免認識上的誤區。其次，加強管理者領(lǐng)導力建設�？�(jì)效管理過(guò)程從績(jì)效計劃制定到績(jì)效目標提升全過(guò)程都需要管理者與普通員工共同參與進(jìn)行。管理者的職責不僅僅是績(jì)效目標制定和結果考核，更重要的是通過(guò)跟蹤、輔導、交流、激勵等方式幫助員工績(jì)效目標實(shí)現。最后，績(jì)效管理各個(gè)環(huán)節構成有機統一體，綜合進(jìn)行績(jì)效管理，不可偏廢。