第二個(gè)階段是從法的層面來(lái)解決問(wèn)題。我們深入研究了稻盛和夫先生的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，并結合中國國情、人員現狀、大家的剛需，建立了一套以?xún)炔亢怂銥榛A的包產(chǎn)到戶(hù)制度體系，并開(kāi)始重視企業(yè)文化的建設。
這種方式將人人轉變?yōu)樽则尩慕?jīng)營(yíng)者，建立了內部董事會(huì )、監事會(huì )、經(jīng)營(yíng)風(fēng)控等體系幫助監督自主經(jīng)營(yíng);采用內部虛擬股權形式綁定核心人員的利益，避免人才的流失，對于資深的元老建立了事業(yè)發(fā)展通道，鼓勵并實(shí)際出資支持內部創(chuàng )業(yè)，實(shí)現裂變式發(fā)展;建立了退出機制，為新人提供了通道;內部的各個(gè)職能因為變?yōu)橛袃敺⻊?wù)自主核算，所以服務(wù)意識和掙錢(qián)的欲望有很大提高。通過(guò)這樣的內部模式來(lái)解決問(wèn)題，費腦子、費工夫，效果還算不錯，但是沒(méi)法根治。
第三個(gè)階段是從道的層面來(lái)解決問(wèn)題。我們現在已經(jīng)過(guò)渡到了這個(gè)階段，想通過(guò)敬天愛(ài)人的方式來(lái)真正從根源上解決員工管理問(wèn)題。具體解決方案就是做幸福企業(yè)。我們認為，最好的企業(yè)不是利潤最大化，而是幸福最大化。當我們的企業(yè)真正成為幸福企業(yè)時(shí)，很多看起來(lái)很復雜的問(wèn)題是完全可以避免和解決的。
老板轉變觀(guān)念最關(guān)鍵
歐朗公司呈現的是一種典型的組織“衰老”和“惰化”現象，其結果要么是組織成為永遠長(cháng)不大的“小矮樹(shù)”，要么是組織逐漸走向消亡。這在中國企業(yè)是一種十分普遍的現象，其背后的原因可能包括：老板本人的性格和格局局限;公司缺乏一套客觀(guān)公正的能力反饋和評價(jià)機制;公司對管理者的培養、能力提升重視不夠;公司缺少一種“功成不居”的文化，或者管理者缺乏這種意識;公司沒(méi)有建立一套真正任人唯賢、能上能下的干部任用機制;關(guān)鍵崗位缺少“備份”，人才梯隊未建立。
對于歐朗公司而言，短期需要面對的就是該如何處理已經(jīng)不合格的“老人”。需要把他們分為三類(lèi)：
第一類(lèi)“老人”，操守與價(jià)值觀(guān)沒(méi)有問(wèn)題，但是能力跟不上。這類(lèi)人在企業(yè)還有價(jià)值的，可以給他調整崗位，讓他變?yōu)轭檰?wèn)或政委的角色。第二類(lèi)“老人”，價(jià)值觀(guān)出現了問(wèn)題，能力也跟不上。這種人要有退出機制，可以給他股份，給他補償，讓他退出。第三類(lèi)“老人”是能力跟不上且作奸犯科之徒，企業(yè)要掌握他的鐵證，堅決辭退。在具體的執行中，老板應該唱紅臉的角色，因為這些“老人”是跟著(zhù)老板一起創(chuàng )業(yè)的，這時(shí)需要非常有智慧、有技巧的人力資源總監來(lái)唱黑臉，配合老板。
當然，處理掉已經(jīng)不合格的“老人”，并不是解決問(wèn)題的根本措施，要想從根本上解決問(wèn)題，老板本人的眼界、觀(guān)念首先要轉變，變對少數人的有情為對組織的有情，如果突破不了這一點(diǎn)，一切都是空談。緊接著(zhù)，公司要建立一套對管理者的定期反饋評價(jià)機制，使得管理者客觀(guān)認識自己。第三，實(shí)施對管理者的培養開(kāi)發(fā)計劃，使個(gè)人能力和組織需求相適應。第四，建立一套真正任人唯賢、能上能下的干部任用機制，關(guān)鍵崗位建立人才梯隊和備份;最后，宣揚一種“功成不居”的文化氛圍，企業(yè)在快速發(fā)展過(guò)程中不容易形成這種文化，關(guān)鍵在于企業(yè)決策者的格局。
公司亟需系統性改造
企業(yè)的問(wèn)題牽一發(fā)動(dòng)全身，歐朗公司需要通過(guò)一個(gè)原點(diǎn)、三個(gè)維度、三個(gè)步驟系統性地改造企業(yè)，從根本上解決問(wèn)題。
一個(gè)原點(diǎn)是企業(yè)的老板出了問(wèn)題，在治理企業(yè)的理念上出了嚴重問(wèn)題。老板首先要學(xué)會(huì )如何做一個(gè)企業(yè)家。
三個(gè)維度中第一個(gè)維度是方向。葉強要解決的方向問(wèn)題是如何做一個(gè)公司的老板，從個(gè)人到公司。中國最缺的是智慧的CEO，領(lǐng)導企業(yè)必須靠一個(gè)團隊，所以葉強需要造人，形成一個(gè)完整的團隊，他可以讓雷聲、周偉、李嘉離開(kāi)部門(mén)層面，全部進(jìn)入董事會(huì )或顧問(wèn)委員會(huì )，同自己形成集體智慧，接下來(lái)不斷地借助資本化、市場(chǎng)化的外部力量來(lái)改造企業(yè)走向規范化的治理結構。
第二個(gè)維度是業(yè)務(wù)層面的改造。企業(yè)成長(cháng)追求的方向是從資源到能力，歐朗公司該怎么辦?用流程管理掏空雷聲、周偉、李嘉三人的資源與業(yè)務(wù)經(jīng)驗，掏空以后能把這些資源列成清單，固化下來(lái)，讓一般的員工能掌握，做到可復制可承載。
緊接著(zhù)要解決業(yè)務(wù)分工問(wèn)題，業(yè)務(wù)永遠不要讓一個(gè)人管理，要交給三個(gè)人共同經(jīng)手。比如銷(xiāo)售決策由雷聲負責，那拜訪(fǎng)客戶(hù)這種銷(xiāo)售的執行就交給另一個(gè)人，財務(wù)控制則交給另一個(gè)人。
第三個(gè)緯度是結構緯度。結構主要是為了解決力量組合問(wèn)題，當力量組合問(wèn)題解決了，業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)是在基層，而雷聲只是一個(gè)協(xié)調者而已，要做的就是預算、考核、參與公司決策等事宜。
解決歐朗公司的難題要遵循三個(gè)步驟。第一步是先禮后兵，葉強如果強行砍掉這三個(gè)人，社會(huì )成本、組織成本太大，必須先禮后兵地先解決態(tài)度問(wèn)題，讓他們想干。第二步是給技能，給每個(gè)管理者做模板，讓他們按照規范化模板來(lái)成長(cháng)，寧可讓企業(yè)綁架創(chuàng )業(yè)元老，也不能讓元老綁架企業(yè)。第三步是通過(guò)制度化、法制化，形成企業(yè)內部特有的“法律”，塑造企業(yè)的內部氛圍，將管理者手握的資源與知識，轉化為整個(gè)組織的資源與知識。