無(wú)論從財務(wù)還是非財務(wù)角度都會(huì )給企業(yè)帶來(lái)很大的，缺乏對員工流動(dòng)成本的理解和重視，會(huì )給企業(yè)帶來(lái)巨大的經(jīng)濟損失。
“我們公司似乎陷入了一個(gè)惡性循環(huán)――不斷有人，不斷地進(jìn)行招聘。在幾百人的公司里，一年以上的員工絕對是老員工。”公司總經(jīng)理不是不清楚公司頻繁的人員流動(dòng)，但他的口頭禪是：“他們喜歡走就走吧，這樣的人一抓一大把!”…
薪酬調研報告顯示，中國2006年自愿離職率在13.8%左右，這個(gè)數字因城市、行業(yè)、公司以及職能部門(mén)的不同而有所差異。另外，非自愿離職率相當高，年率大約在4%左右。2006年上海的自愿離職率為12.9%，非自愿率為4.4%;而深圳公司同年的自愿離職率為23.2%，非自愿離職率為4.4%.企業(yè)所處的環(huán)境在不斷變化，企業(yè)本身也在不斷變化。在現代競爭激烈的社會(huì )中，員工跳槽很正常，工作三至五年，尤其是五年之后，離職是一種正常的選擇。
人才流失無(wú)論從財務(wù)還是非財務(wù)角度都會(huì )給企業(yè)帶來(lái)很大的負面影響，缺乏對員工流動(dòng)成本的理解和重視，會(huì )對企業(yè)帶來(lái)巨大的經(jīng)濟利益損失。美國管理學(xué)會(huì )(AMA)公布了對員工流動(dòng)成本的調查結果：如果考慮所有的流動(dòng)因素，員工流動(dòng)總成本至少達到離職員工全年工資收入的130%，管理和銷(xiāo)售崗位員工的流動(dòng)成本高達離職員工全年薪酬的200%-250%，越高層越重要崗位人員的流失，流動(dòng)成本越高。
員工流動(dòng)對企業(yè)的影響可見(jiàn)，企業(yè)的員工流動(dòng)成本已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理中存在的一個(gè)嚴重問(wèn)題，它不斷侵蝕著(zhù)企業(yè)的利潤，削弱企業(yè)的競爭能力，影響企業(yè)的工作效率和員工的士氣。員工流失的負面影響，除了在經(jīng)營(yíng)上對財務(wù)成本的影響外，還存在其它方面的負面影響，主要有：――商業(yè)機密的泄露。
世界著(zhù)名的英特爾公司曾經(jīng)歷過(guò)類(lèi)似的一個(gè)教訓。公司創(chuàng )業(yè)初期，天才設計師費根設計的第一代微處理器8080一炮打響，該產(chǎn)品給公司開(kāi)創(chuàng )了巨大的市場(chǎng)。意想不到的是，費根在關(guān)鍵時(shí)刻離開(kāi)了公司，并帶走了另兩名重要的技術(shù)人才，在外面重組了一個(gè)新公司，推出了比8080還要先進(jìn)的新產(chǎn)品，很快將英特爾的市場(chǎng)搶去。這個(gè)沉重的打擊，使英特爾幾乎一敗涂地。若干年后，英特爾才重新崛起。
――企業(yè)聲望的降低。
在如今傳播媒體發(fā)達的時(shí)代，一個(gè)企業(yè)發(fā)生人才流失，不管員工是因為什么樣的原因離開(kāi)企業(yè)的，很快會(huì )被媒體報道，再經(jīng)過(guò)信息的不斷傳遞，影響面不斷擴大。一個(gè)不斷流失人才的企業(yè)，在人們不清楚原因的情況下，在社會(huì )上會(huì )造成很多猜忌和各種傳言，對企業(yè)好不容易塑造起來(lái)的企業(yè)形象造成很大的影響。企業(yè)聲望的降低，間接提高了企業(yè)招聘與維護人才的成本。
華為公司前員工另起爐灶，引出知識產(chǎn)權官司，經(jīng)過(guò)媒體的不斷報道，不能不說(shuō)對華為公司從經(jīng)營(yíng)到聲望造成了巨大影響。
――職位鏈的損害。
人才的流失可能導致企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺，由于知識型人才掌握某種專(zhuān)門(mén)的技能，所以一旦他們離職，企業(yè)將有可能無(wú)法立刻找到可替代的人選，會(huì )影響企業(yè)的整體運作，可能對企業(yè)產(chǎn)生嚴重的損害。
――間接導致工資上漲。
員工辭職的原因很大部份是因為對現有工資的不滿(mǎn)，某位員工辭職，常常會(huì )透露新公司的工資水平給原來(lái)的同事，有了工資對比，肯定會(huì )造成相對的不平衡，可能會(huì )有員工提出加工資的要求。
――挖公司的墻角。
員工進(jìn)入與原公司是競爭對手的新公司，有可能會(huì )把公司的重要客戶(hù)給挖走;離職的高層管理人員也有可能將原公司的得力手下挖到新公司。
如何降低員工流動(dòng)率由于員工高流動(dòng)率需付出的成本很高，如何能將企業(yè)員工流動(dòng)率控制在一定的水平內，企業(yè)可以從以下幾個(gè)方面著(zhù)手開(kāi)展工作：――創(chuàng )建核心企業(yè)文化，營(yíng)造好的文化氛圍。
使員工認同公司的價(jià)值觀(guān)和目標，增加員工對企業(yè)的歸屬感。管理者應該努力營(yíng)造好的企業(yè)文化氛圍，有了使員工認同的企業(yè)文化氛圍，團隊才會(huì )有凝聚力，有了凝聚力的團隊，要想員工離開(kāi)，大概只有通過(guò)強制裁員，才能使員工流動(dòng)率不至于過(guò)低。
――建立企業(yè)內部良好的溝通渠道。
建立良好的企業(yè)各層級人員之間的相互溝通渠道、建立透明、開(kāi)放、和諧的人際氛圍，正確處理和協(xié)調人際關(guān)系，在企業(yè)創(chuàng )造不斷發(fā)展和積極向上的內部環(huán)境。
――提供有競爭力的薪酬水平。
充分考慮薪酬的對外競爭性、對員工的激勵性、薪酬獎懲的公平性;對骨干或重要崗位員工，要舍得支付高薪。只有這樣，才可能吸引住核心人才;獎懲分明，對企業(yè)有重大貢獻的員工，對其進(jìn)行表?yè)P或獎勵，會(huì )對員工產(chǎn)生一種有效的激勵。
――建立完善的競爭機制和良好的人才晉升培養機制。
很多企業(yè)一旦出現崗位空缺，首先想到的是先從外部招聘人員，而不考慮從內部提拔;這對在職員工的打擊很大，既不利于激勵員工，也不能在團隊里營(yíng)造競爭氛圍。
企業(yè)的可持續發(fā)展，人才隊伍建設很重要，從人力資源戰略規劃角度建立人才隊伍，完善人力結構，形成有效的晉升體系，發(fā)現優(yōu)秀人才。
――對崗位職責進(jìn)行準確的定義與界定。
企業(yè)設置的每一個(gè)職位都應該有詳細的崗位描述和職務(wù)說(shuō)明書(shū)，對任職者的技能、能力和知識要求都應該進(jìn)行明確界定，有助于企業(yè)將正確的人員安排到正確的職位上。
制定崗位職業(yè)發(fā)展規劃，讓員工了解在公司的角色及發(fā)展方向，增強員工對企業(yè)歸屬感;――建立系統科學(xué)的績(jì)效考核機制。
從制度和文化層面不斷完善績(jì)效考核管理和激勵機制，建立有效的績(jì)效面談。
―― 加強對離職后的員工管理。
離職員工是公司的潛在資源，如果利用得好，將會(huì )對公司產(chǎn)生很大的作用。他對公司的宣傳，勝過(guò)公司自己所做的宣傳。另外，優(yōu)秀員工愿意重返公司，是他們對企業(yè)的認同、對企業(yè)文化的認同，如果他們重返公司，其對在職員工心理上產(chǎn)生的影響是很大的。
麥肯錫善待離職員工的例子是很出名的。該公司把離職員工的聯(lián)系方式、個(gè)人基本情況以及職業(yè)生涯的變動(dòng)情況輸入數據庫，建立了一個(gè)名為“麥肯錫校友錄”的花名冊。他們把員工離職稱(chēng)為“畢業(yè)離校”，現在這些離職人員中不乏上市公司CEO、教授和政府官員，他們與麥肯錫保持著(zhù)良好的關(guān)系并隨時(shí)可能為其帶來(lái)商機。
對一個(gè)企業(yè)來(lái)講，保持一定范圍內的流動(dòng)率是有利的，不能否定企業(yè)員工適當的流動(dòng)對企業(yè)產(chǎn)生的積極意義，引進(jìn)新員工可以輸入一些新鮮血液、增強員工之間的競爭和自我學(xué)習意識。但過(guò)高的員工流失率不但會(huì )影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，降低生產(chǎn)和工作效率，且會(huì )給企業(yè)造成巨額的成本損失。
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