引導語(yǔ)：企業(yè)的HR如何才能扮好“調解員”角色，使得彼此之間成為戰略伙伴呢？
“我現在的工作就是天天圍著(zhù)他們兩人轉。”HR經(jīng)理張新面帶愁容地說(shuō)，公司的兩位部門(mén)業(yè)務(wù)骨干的個(gè)人矛盾近于無(wú)法調和：業(yè)務(wù)部胡建勇分管產(chǎn)品售后服務(wù)，銷(xiāo)售部范有斌負責產(chǎn)品發(fā)布與銷(xiāo)售，彼此都不愿意與對方及其部門(mén)同事合作，各自采取不參與、不溝通、不合作的態(tài)度。“兩人在性格上個(gè)性不相容，都是那種很好強、要面子、業(yè)績(jì)很好、實(shí)干但又很懂得推卸責任的人。”
調解胡、范二人矛盾的工作本不屬于身為HR經(jīng)理的事情，但胡、范二人的直線(xiàn)經(jīng)理均紛紛回避對此事的處理，而把問(wèn)題交給公司高層，高層授權張新全權處理此事。為了不在上司面前影響自己的業(yè)績(jì)，張新硬著(zhù)頭皮接下了這份差事。
為了調解二人的矛盾，張新可謂軟硬兼施。最近范有斌簽了一張大單，一些工作在流程上必須事先征得胡建勇的同意，但胡建勇對此不太理睬，以各種理由阻撓銷(xiāo)售部與他溝通。
“我實(shí)在太累了，可無(wú)論我做什么，有利的一方喜不自勝，另一方都則認為我有意偏袒對方，而我又不能得罪他們。”張新左右為難，胡、范二人在工作上的爭斗已經(jīng)上升到了每件小事都要演變成大“戰爭”。
HR如何在胡、范二人中間做好“調解員”?
“這種現象在很多公司中都存在，大多數管理人員都會(huì )把自己無(wú)法解決的職場(chǎng)糾紛交由HR去處理，”北京匯智卓越企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司首席顧問(wèn)高建華說(shuō)，“實(shí)際上，調解員工糾紛應該是直線(xiàn)經(jīng)理的職責，而不是HR的工作。”
高建華建議張新可采取下述步驟：
一、了解糾紛的原因。HR經(jīng)理與兩位當事員工進(jìn)行正式面談。從公司員工的職責、角色分析出發(fā)，找出引發(fā)二人矛盾的原因，如性格問(wèn)題、工作方式、流程管理。在這個(gè)過(guò)程中，HR經(jīng)理可先采取與當事員工單獨溝通、與直線(xiàn)經(jīng)理溝通、召集兩人進(jìn)行正式溝通的方式，了解兩人存在如此強烈的個(gè)人矛盾的原因。這里重要的一點(diǎn)是，一定要推動(dòng)直線(xiàn)經(jīng)理的參與。直線(xiàn)經(jīng)理采取回避肯定是不合理的，而解決整個(gè)糾紛與矛盾也離不開(kāi)直線(xiàn)經(jīng)理的支持。
二、分析矛盾的性質(zhì)。了解矛盾主因之后，確定糾紛的性質(zhì)。如果屬于私人恩怨，則提醒二人：不能把個(gè)人恩怨帶到工作上來(lái)，感情用事是會(huì )對崗位工作帶來(lái)負面影響的，如果因個(gè)人矛盾造成公司損失或流程不當，必須對此承擔責任。建議雙方都應注意與他人在溝通交流中存在的問(wèn)題，改變溝通方式，吸取他人的意見(jiàn)與觀(guān)點(diǎn)。
如果兩人的矛盾純屬公司流程所造成的，則詳細分析員工所在的兩個(gè)部門(mén)間在流程上存在的漏洞。部門(mén)間工作配合的不協(xié)調，一般都是流程出現了問(wèn)題。 HR經(jīng)理可要求兩個(gè)部門(mén)的直線(xiàn)經(jīng)理予以配合，分析兩位員工的工作流程，找出問(wèn)題癥結，再將流程交由兩人的直線(xiàn)經(jīng)理來(lái)解決。
三、制定解決方案并定期跟進(jìn)解決情況。分析矛盾性質(zhì)與癥結后，設定具體的解決方案，要求二人有一個(gè)時(shí)間界限，不能影響工作流程及工作結果。同時(shí)要求直線(xiàn)經(jīng)理負責跟進(jìn)這一方案的實(shí)施執行情況并定期向HR提供反饋。HR則定期與二個(gè)做面對面溝通，跟進(jìn)矛盾的化解情況。
人力資源成為戰略伙伴的三大關(guān)鍵要素
關(guān)鍵要素1、中國企業(yè)家們需要突破管理理念，放手讓HR去干
現實(shí)中，對很多中國企業(yè)的人力資源經(jīng)理來(lái)說(shuō)：他們經(jīng)常疲于奔命在公司短期利益和公司領(lǐng)導人的個(gè)人喜好之間。他們所從事的日常工作，大多是一些事務(wù)性或者行政工作，而不是真正的人力資源工作，很多人力資源工作都不是圍繞公司的戰略來(lái)展開(kāi)的。他們在工作中所涉及的每一項探索，都不可能超過(guò)公司領(lǐng)導人許可的范圍。這可能也是中國企業(yè)人力資源的現狀。如果中國企業(yè)家們不能突破管理理念，不能放手讓HR大膽地去干，即使再好的戰略也是無(wú)法落地的。試問(wèn)：戰略無(wú)法落地，人力資源又如何成為戰略伙伴?
關(guān)鍵要素2、既要關(guān)注內部客戶(hù)，也要關(guān)注外部客戶(hù)
我們常常說(shuō)HR要服務(wù)于自己的客戶(hù)，也就是企業(yè)的領(lǐng)導人、直線(xiàn)經(jīng)理們、員工。其實(shí)這是遠遠不夠的。根據利益相關(guān)者理論：對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)能否獲得長(cháng)期的生存和繁榮的最好途徑是考慮其所有重要的利益相關(guān)者并滿(mǎn)足他們的需求。因此任何企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，都應該考慮到那些對自己來(lái)說(shuō)十分重要的不同利益相關(guān)群體的需要。對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能夠產(chǎn)生重大影響的相關(guān)利益者通常有企業(yè)的投資者、企業(yè)客戶(hù)與供應商、企業(yè)直線(xiàn)經(jīng)理、企業(yè)員工、企業(yè)所在的社區。
HR應該既要關(guān)注內部客戶(hù)，也要專(zhuān)注外部客戶(hù)。比如，HR服務(wù)于內部的直線(xiàn)經(jīng)理們，給直線(xiàn)經(jīng)理帶來(lái)價(jià)值的最佳方法是什么?一種方法滿(mǎn)足他的需求，按照他的想法做;還有一種辦法就是往外延伸，幫助直線(xiàn)經(jīng)理去滿(mǎn)足他客戶(hù)的需求。
又比如，一般來(lái)說(shuō)企業(yè)的HR有五大利益相關(guān)者：企業(yè)的投資者、客戶(hù)、企業(yè)內的直線(xiàn)經(jīng)理、企業(yè)的員工和企業(yè)所在的社區。HR可以根據這些相關(guān)利益者的優(yōu)先排序，看看現在企業(yè)的差距在哪里，找到了差距，協(xié)調相關(guān)的資源，再將差距彌補上。只有將五大利益相關(guān)者都兼顧得很好的HR，才能幫助企業(yè)獲得更大的成功。只有這樣的HR才配得上戰略伙伴的稱(chēng)呼!
關(guān)鍵要素3、識別價(jià)值鏈中哪些活動(dòng)是增值的
企業(yè)價(jià)值鏈通常包括研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售、服務(wù)等幾個(gè)主價(jià)值鏈條，在主價(jià)值鏈條之外還有人力資源、IT服務(wù)、行政支持、財務(wù)等輔助環(huán)節。從波特的價(jià)值鏈中我們可以但到HR只是輔助的創(chuàng )造價(jià)值，并沒(méi)有直接創(chuàng )造價(jià)值。但是，作為成功的HR應該具備這樣的能力：識別價(jià)值鏈中能夠創(chuàng )造價(jià)值的環(huán)節，幫助企業(yè)取得成功。比如，HR要了解企業(yè)所處的環(huán)境、背景，了解公司是如何掙錢(qián)的，如何創(chuàng )造財富的，讓所服務(wù)的客戶(hù)知道企業(yè)是如何達到客戶(hù)需求的。只有這樣，HR才能幫助研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售、客戶(hù)、財務(wù)、IT們去實(shí)現目標。試問(wèn)：那些能幫助別人成功的人，算不算戰略伙伴!