導語(yǔ)：通過(guò)對員工的考核，HR能實(shí)現具體管理目的。以下是小編整理分享的HR選擇考核方法的經(jīng)典范文，歡迎大家借鑒閱讀!

　　員工考核，是企業(yè)中每個(gè)員工個(gè)人發(fā)展的重要依據，也牽涉到他們背后家庭的幸福，從組織發(fā)展來(lái)看，考核也有助于經(jīng)營(yíng)者能夠一目了然掌握企業(yè)中每個(gè)員工的工作業(yè)績(jì)。因此，無(wú)論企業(yè)規模大小，HR都應該積極建立推行員工考核制度，加以嚴格執行。

　　通過(guò)對員工的考核，HR能實(shí)現具體管理目的，其中包括：首先，檢查并改進(jìn)員工現有的工作績(jì)效，提供反饋信息;其次，為員工晉升和加薪提供依據;再次，能夠確定員工培訓和人力資源投資的需求;最后，還能夠為HR檢查改進(jìn)自己的管理工作提供方向。

　　騰訊的績(jì)效考核就相當嚴謹科學(xué)：

　　在騰訊公司，績(jì)效考核分為S、A、B、C四個(gè)等級，分別對應優(yōu)秀、良好、合格和待改進(jìn)的四個(gè)等級，制度規定，不同等級比例分別是5%、40%、50%和5%。對于其中考核結果為S級的普通員工、基層干部，騰訊授予“騰訊優(yōu)秀員工”“騰訊優(yōu)秀基層管理干部”的容易稱(chēng)號，并進(jìn)行通報表彰、召開(kāi)表彰大會(huì )進(jìn)行頒獎，同時(shí)發(fā)放獎金、獎品等。對于考核結果為C級且部門(mén)評估為不合格的普通員工，將直接辭退，如果部門(mén)評估為待改進(jìn)，即制訂強制的績(jì)效改進(jìn)計劃，根據員工實(shí)際情況，進(jìn)行培訓、轉崗和降薪的處理方式，如果連續連詞考核結果都是C，就進(jìn)行辭退處理。

　　相比員工，基層管理干部的考核更加嚴格，對于考核結果為“待改進(jìn)”的基層管理干部，騰訊各個(gè)部門(mén)也會(huì )根據績(jì)效差距，制訂績(jì)效改進(jìn)計劃，并進(jìn)行管理輔導、專(zhuān)項培養計劃，如果兩次考核結果都是“待改進(jìn)”，將會(huì )根據實(shí)際情況，給予免職處理。

　　騰訊作為中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中的巨頭，對員工的考核工作自然相當嚴格，即使只是在中小企業(yè)供職，HR經(jīng)理同樣需要做好考核工作，才能達成人力資源應有的管理效果。

　　一般而言，員工考核主要包括下面四個(gè)方面的內容，分別是：

　　第一，工作數量

　　工作數量包括具體工作量、所花費的時(shí)間、所花費的成本。公司中絕大崗位的工作業(yè)績(jì)，都能夠進(jìn)行量化，并以上述三個(gè)方面的維度進(jìn)行統計。

　　第二，工作質(zhì)量

　　工作質(zhì)量包括任務(wù)完成是否正確、及時(shí)，多大程度上和工作計劃目標一致，是否接受了其他同事的幫助，工作報告內容的評價(jià)。

　　第三，教育指導作用

　　對下屬所給予的教育指導產(chǎn)生多大效果，對下屬進(jìn)行管理的效果，對團隊部門(mén)領(lǐng)導產(chǎn)生的業(yè)績(jì)效果等等。

　　第四，創(chuàng )新改善效果

　　即員工在完成本職工作過(guò)程中，對業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)和完善效果，是否積極采用了新思想、新辦法并取得了何種效果。

　　針對上述考核內容，主流的考核模式包括目標考核法、KPI、BSC、360考核和崗位職責考核幾種：

　　第一，目標考核方式

　　這種考核方式主要圍繞團隊年度任務(wù)目標和崗位職責目標，目標的設定需要符合SMART原則。其中，S代表Specific(明確的)、M代表Measurable(可衡量的)、A代表Action Orientation(目標完成過(guò)程)、R代表Realistic(現實(shí)的)和Time bound(時(shí)限性)等五個(gè)方面。

　　目標考核之前，需要完成下面的工作步驟：

　　1、HR要求各部門(mén)形成團隊和崗位工作目標;

　　2、員工各自草擬自己的工作目標，并形成行動(dòng)計劃、衡量標準和完成時(shí)間;

　　3、主管和下屬共同討論，并達成共識;

　　4、確定工作目標的協(xié)議，并由公司和部門(mén)經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理和員工進(jìn)行簽訂;

　　5、明確考核標準和時(shí)間

　　例如，員工目標管理考核可以采用下面這張表來(lái)進(jìn)行：

　　員工目標管理考核評價(jià)表

　　第二，KPI考核模式

　　KPI考核模式，是指Key Performance Indicators模式，即對公司或組織運作過(guò)程中關(guān)鍵成功要素進(jìn)行的考核。這種考核模式能夠抓住最重要的考核指標，圍繞企業(yè)長(cháng)遠目標控制崗位和部門(mén)的工作過(guò)程，將企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展與部門(mén)和個(gè)人的運作相聯(lián)系。

　　KPI指標考核，重在從戰略指標開(kāi)始，進(jìn)行整體層層分解，在部門(mén)層面形成關(guān)鍵考核指標，此后部門(mén)在此基礎上繼續進(jìn)行分解完善，最終落實(shí)到員工個(gè)人的考核指標上。

　　下面是KPI考核的具體操作流程：

　　1、確定業(yè)務(wù)的重點(diǎn)，在企業(yè)會(huì )議上，分析出企業(yè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)即價(jià)值評估重點(diǎn)，隨后，利用頭腦風(fēng)暴法找出其中的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，即企業(yè)級別的KPI。

　　2、分解出部門(mén)級KPI，各部門(mén)主管從企業(yè)級KPI中，獲取部門(mén)級KPI，并確定相關(guān)要素目標，以便建立評價(jià)指標的體系。

　　3、分解出個(gè)人KPI，各部門(mén)主管和員工進(jìn)一步將KPI細分，獲得員工考核的要素和依據。

　　4、設定評價(jià)標準。其中，KPI指標，是指從何種方面衡量或評價(jià)工作業(yè)績(jì)，解決“評價(jià)什么”的問(wèn)題;而標準，則是指在不同指標上達到何種水平，解決“被評價(jià)者怎樣做”的問(wèn)題。

　　5、對KPI指標進(jìn)行審核，通過(guò)審核，確保這些指標能夠群面客觀(guān)地反映被評價(jià)對象的績(jì)效。

　　第三，BSC考核法

　　BSC考核法，即綜合平衡計分卡，這種計分方法通過(guò)財富和非財務(wù)考核方法之間的相互補充，能夠讓對員工績(jì)效的考核上升到企業(yè)戰略層面，從而使之成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的實(shí)施工具，并獲得定量和定性、客觀(guān)和主觀(guān)、短期和長(cháng)期、利益和利益之間的平衡。

　　平衡計分卡，主要從四個(gè)不同的側面，對員工績(jì)效進(jìn)行全方位的監控和管理：

　　1、財務(wù)角度

　　這方面的考核，主要是解決以何種形象展現給股東或投資者。具體包括下面幾種：

　　——凈資產(chǎn)利潤率。評價(jià)獲利能力，為股東帶來(lái)更大價(jià)值回報的能力;

　　——利潤率，評價(jià)公司收益能力、市場(chǎng)表現;

　　——銷(xiāo)售收入，評價(jià)公司收入規模、增長(cháng)速度，實(shí)現公司業(yè)務(wù)合理增長(cháng)的能力;

　　——凈現金流量，評價(jià)公司獲利質(zhì)量、持續經(jīng)營(yíng)能力，降低公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的能力。

　　2、客戶(hù)角度

　　重點(diǎn)考核以何種形象展現給客戶(hù)的因素，具體包括下面幾種：

　　——客戶(hù)滿(mǎn)意度，綜合評價(jià)公司、部門(mén)或員工在為客戶(hù)提供產(chǎn)品過(guò)程中的綜合表現;

　　——產(chǎn)品質(zhì)量投訴次數，即評價(jià)企業(yè)運營(yíng)中對部門(mén)、員工的質(zhì)量控制效果;

　　——驗收合格率，評價(jià)公司產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量能夠滿(mǎn)足客戶(hù)的比率。

　　3、內部流程

　　主要考核企業(yè)、部門(mén)和員工個(gè)人經(jīng)營(yíng)管理效率的高低。包括下面幾大因素：

　　——管理制度的規范性，即部門(mén)、員工對制度執行是否科學(xué)規范。

　　——流程執行效果，即部門(mén)、員工對企業(yè)新流程制度執行的效果。

　　4、學(xué)習與發(fā)展

　　主要考核員工是否真正獲得了培訓和成長(cháng)。包括下面幾點(diǎn)：

　　——關(guān)鍵人才培養計劃，評價(jià)不同部門(mén)培養關(guān)鍵人才的效果;

　　——內部培訓落實(shí)率，重點(diǎn)考核公司內部培訓計劃落實(shí)的情況;

　　——外部培訓落實(shí)率，主要考核從外部引入的培訓計劃情況。

　　第四，360考核

　　360考核方法，又稱(chēng)為全視角考評，考評對象不僅包括被考評的員工本人，還包括員工的上級、同事、下級和客戶(hù)，通過(guò)這種全面考評后綜合分析得到的結果，及時(shí)反饋給員工，從而能夠改變員工行為、提高績(jì)效。

　　為了對360度考評的效率進(jìn)行提高，還可以進(jìn)行部門(mén)之間的考評，通過(guò)《部門(mén)間滿(mǎn)意度評估表》來(lái)實(shí)現。部門(mén)之間的評價(jià)標準如下：

　　——A：非常滿(mǎn)意，提供服務(wù)超越常規標準;

　　——B：較為滿(mǎn)意，提供服務(wù)質(zhì)量高、速度快;

　　——C：可接受，提供的服務(wù)偶爾能夠高于常規標準;

　　——D：不滿(mǎn)意，提供的服務(wù)基本上無(wú)法達到常規標準;

　　——E：非常不滿(mǎn)意，提供的服務(wù)顯然無(wú)法達到標準要求。

　　通過(guò)上述評價(jià)后，HR能夠集中不同部門(mén)的意見(jiàn)，形成對不同部門(mén)的考核結果，形成需要改進(jìn)的目標和重點(diǎn)。