達沃森老板林沖根據吳用的建議，對公司進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程再造，將達沃森的業(yè)務(wù)調整為：店面業(yè)務(wù)、專(zhuān)業(yè)服務(wù)、加盟連鎖三種，同時(shí)將每塊業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了優(yōu)化，并根據流程要求對工作崗位進(jìn)行調整。在實(shí)施了流程再造之后，達沃森的經(jīng)營(yíng)狀況很快轉變，由嚴重虧損轉變?yōu)橼A(yíng)利，并成為了資本收購的對象，老板林沖的創(chuàng )業(yè)資金也已經(jīng)收回。

　　達沃森之所以能夠反敗為勝，轉危為安，主要是由于達沃森戰略性的引進(jìn)了吳用，并根據吳用的建議對員工任職條件、崗位要求進(jìn)行調整，從人力資源管理的角度來(lái)講，這些都是戰略人力資源管理的內容。

　　首先我們來(lái)看吳用的引進(jìn)，吳用無(wú)疑是屬于公司的戰略性人才，而且在實(shí)質(zhì)上，吳用已經(jīng)在達沃森扮演了CEO的角色(林沖實(shí)質(zhì)上是方案執行者)，這同IBM當年引進(jìn)郭士納使得IBM重現輝煌一樣。

　　吳用們是這種改變最有力的推動(dòng)者，也是一個(gè)公司進(jìn)行人力資源管理最核心的部分。吳用們能夠扭轉乾坤，是因為吳用對市場(chǎng)、企業(yè)資源、內部職能、具體的作業(yè)和人員都非常了解，能夠做到這一點(diǎn)并不容易，特別是在經(jīng)濟、消費者、員工、產(chǎn)品和服務(wù)這些因素正在變得越來(lái)越重要，因素變化也越來(lái)越多的情況下。然而作為任何一個(gè)企業(yè)，都要盡量平穩的應對這些變化，而應對這些變化的最根本的手段，就是戰略型人才的配備問(wèn)題。

　　我們再來(lái)看看吳用對員工任職條件與崗位職責的調整。

　　任職條件改為初中畢業(yè)，薪酬政策調整為高底薪、不提成，崗位標準職責就是按照手冊做答，這些做法簡(jiǎn)單而實(shí)用，起到了非常明顯的效果。為什么大學(xué)生美女的業(yè)績(jì)不如初中生美女呢?這個(gè)問(wèn)題從根本上來(lái)講，屬于人力資源管理策略與業(yè)務(wù)流程的符合度問(wèn)題。吳用所做的這些調整，是對業(yè)務(wù)進(jìn)行詳細的現場(chǎng)調研、分析，并反復現場(chǎng)實(shí)踐的基礎做出的，而達沃森之前的策略則是隨意性的、理想化的，執行的效果自然有根本差別的。

　　綜而言之，將人力資源管理上升到戰略問(wèn)題進(jìn)行研究與實(shí)踐，特別是在戰略型人才引進(jìn)與人力資源政策與業(yè)務(wù)符合度問(wèn)題上加以關(guān)注，對于企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果提升是非常有意義的，案例中達沃森的成功就是一個(gè)很明顯的例子。