人力資源(Human Resources ，簡(jiǎn)稱(chēng)HR)指在一個(gè)國家或地區中，處于勞動(dòng)年齡、未到勞動(dòng)年齡和超過(guò)勞動(dòng)年齡但具有勞動(dòng)能力的人口之和�；蛘弑硎鰹椋阂粋�(gè)國家或地區的總人口中減去喪失勞動(dòng)能力的人口之后的人口。人力資源也指一定時(shí)期內組織中的人所擁有的能夠被企業(yè)所用，且對價(jià)值創(chuàng )造起貢獻作用的教育、能力、技能、經(jīng)驗、體力等的總稱(chēng)。狹義講就是企事業(yè)單位獨立的經(jīng)營(yíng)團體所需人員具備的能力(資源)。
其實(shí)，在這種快速無(wú)序的擴張、調整中，給人力資源部的工作留下了許多詬病，比如薪酬結構混亂，人員流動(dòng)性大、人力各項工作都跟不上企業(yè)的變化等。
【案例】
我在一家上市公司的子公司擔任人事主管一職，下面有兩個(gè)人事專(zhuān)員，上面直接對接總裁。公司是13年12月成立的，從成立之初就不斷的盲目擴大規模，由最初的幾個(gè)人擴張到現在二三百人。在這一年半的時(shí)間里，公司不斷的調整業(yè)務(wù)、組織架構，沒(méi)有計劃可言，說(shuō)變就變，導致我們人力資源部整天被動(dòng)忙于招聘、停招、招聘、溝通、及日常事務(wù)性工作中。
其實(shí)，在這種快速無(wú)序的擴張、調整中，給人力資源部的工作留下了許多詬病，比如薪酬結構混亂，人員流動(dòng)性大、人力各項工作都跟不上企業(yè)的變化等。同時(shí)，企業(yè)工作流程混亂，整體感覺(jué)都亂糟糟的。
面對這種狀況，我該如何開(kāi)展人力工作，變被動(dòng)于主動(dòng)?
【解析】
企業(yè)在創(chuàng )業(yè)之初一般會(huì )有兩種形式，一種是慢步發(fā)展，看準了再下手;另一種是高速野蠻式的發(fā)展�，F今時(shí)代的創(chuàng )業(yè)，什么都想好了、看清了再下手，可能會(huì )晚了一點(diǎn)，基本上沒(méi)有成功的可能性，穩中求勝只是一種心理的暗示。
當下中國白手創(chuàng )業(yè)最成功的勵志人物，無(wú)可否認的是馬云。馬云的成功是偶爾還是必然，可能各有各的說(shuō)法，但從劉世英老師著(zhù)的《馬云的坎》一書(shū)看來(lái)，馬云從大學(xué)畢業(yè)到正式回到杭州家鄉創(chuàng )辦阿里巴巴之前以創(chuàng )過(guò)多次業(yè)，基本都是失敗，為什么?
從大學(xué)老師到倒爺，再到創(chuàng )辦中國黃頁(yè)，在這些過(guò)程中他雖然也走得也算比較快，但多少有些循規蹈矩，基本上都想清了，也想通了�？赡苣氵�在想的時(shí)候，有實(shí)力的公司就已經(jīng)捷足先登了，你只能是仰慕與無(wú)限的追悔。
為什么常常在各大媒體見(jiàn)到在某個(gè)不經(jīng)意的時(shí)刻，某匹黑馬出現了;也時(shí)常挽惜，某大型知名企業(yè)一夜***?每一匹黑馬的出現，都會(huì )帶來(lái)跟風(fēng)的解讀，解讀他的商業(yè)模式、解讀創(chuàng )業(yè)者的理念與成功之道。有誰(shuí)多少匹黑馬公司的管理是完善的呢?也許君會(huì )問(wèn)：超級課程表的余佳文小伙子的表現怎樣?當然，很可能惜的是炒作成份大于實(shí)干的意義，而曇花一現。
大型企業(yè)一夜***為什么? 多專(zhuān)家的解讀看來(lái)，不外乎二種：一是戰略決策問(wèn)題、二是內部管理問(wèn)題。無(wú)論是戰略問(wèn)題，還是管理問(wèn)題，都只因船大難調頭。它們之前能長(cháng)大，一定有其成功的經(jīng)驗，為什么又會(huì )一夜***，不是他們不懂管理，也不是不知道戰略，而是不敢試錯。試錯的成本太大，誰(shuí)都不愿也承擔不了試錯造成的損失，這就給了黑馬的機會(huì )。
創(chuàng )業(yè)型的公司不試錯，誰(shuí)來(lái)試?因此，現在大企業(yè)家也都明白，于是不斷的成立新的項目公司、子公司，投資部分讓這些新公司來(lái)試水，試錯了不至于損傷母體，試成功則有益于母體的壯大。
在試的過(guò)程中，HR只有一種活法，那就是參與到業(yè)務(wù)中一起去試水。除了恪守法律法規之外，忘掉HR專(zhuān)業(yè)去工作。從業(yè)務(wù)的角度去擁抱工作，招、裁、用只是基本工，更多的一是基于業(yè)務(wù)的快速轉變;二是尋找業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的銜接，找到前一項業(yè)務(wù)中的人員如何轉到新的業(yè)務(wù)中來(lái)，能少裁的盡可能的少裁，能轉崗的盡可能的輔導轉崗，能培養作用的就培養任用。
當然，在業(yè)務(wù)的轉變過(guò)程中，最重要的一點(diǎn)就是提到的薪酬一定是不成體系的，相對混亂。此時(shí)的HR需要做好的一件事情就是適當的調節做到內部相對平衡，因此，此時(shí)絕對的平衡是根本做不到的。
HR在創(chuàng )業(yè)型的新公司，最在靈活與配合，一起體驗企業(yè)在試過(guò)程中的驚喜與失落。因為，成功都是試出來(lái)的。HR工作要想平穩，最好到大型成熟企業(yè)工作。