績(jì)效體系建設，首先要制定績(jì)效計劃，績(jì)效計劃主要是確定考核重點(diǎn)，設定考核目標。如何設定績(jì)效目標，不同的公司做法不同。有的公司按照年度目標來(lái)進(jìn)行分解到部門(mén)，有的公司是部門(mén)自行設定，還有的公司是結合工作職責進(jìn)行設定，也有的公司是結合階段性的工作任務(wù)設定等。

　　員工績(jì)效考核目標的設定是做好績(jì)效考核的關(guān)鍵。業(yè)務(wù)部門(mén)指標過(guò)低，起不到激勵作用，利益分配中個(gè)人收益過(guò)高既不利于今后績(jì)效考核工作也容易在公司內形成分配不公;而指標過(guò)高又會(huì )造成壓力太大、不利于業(yè)務(wù)部門(mén)員工積極性的調動(dòng)。而職能部門(mén)的指標無(wú)法量化也會(huì )造成考核流于形式的現象。

　　績(jì)效目標有兩種通行的方式，一種是自上而下修訂，一種是自下而上修訂，還有一種是由人力資源部提出目標初稿;無(wú)論實(shí)行何種方式來(lái)定目標，最終的績(jì)效目標肯定是要上下一致，同時(shí)公司的戰略目標分解至每年的年度經(jīng)營(yíng)目標、然后再分解至各部門(mén)目標，最后各部門(mén)目標再分解至各崗位目標。

　　首先要將目標進(jìn)行分解到各部門(mén)，公司級的各個(gè)目標根據各部門(mén)職責進(jìn)行分解，同時(shí)在各指標上再?lài)栏?0%，以促使各部門(mén)努力工作，給最終完成公司各項目標打下堅實(shí)的基礎。在分解目標時(shí)，需要各部門(mén)負責人站在公司角度積極承擔公司目標。必要時(shí)，上級領(lǐng)導可實(shí)行目標指派式進(jìn)行分解。同樣都按月進(jìn)行分解到各部門(mén)。

　　其次將各部門(mén)分解到員工， 各部門(mén)接到分解目標后，根據本部門(mén)全體員工職責不同，將本部門(mén)目標進(jìn)一步分解到員工，這個(gè)分解過(guò)程也是一個(gè)交流溝通和工作布置的過(guò)程，當然，首先以職位說(shuō)明書(shū)來(lái)進(jìn)行分解，那些職責不是太明顯或任務(wù)不是太清楚的目標就需要分解給幾個(gè)員工共同承擔，或者重新由部門(mén)負責人來(lái)臨時(shí)指派。

　　再次是將員工目標分解到每周， 公司、各部門(mén)的目標一般很難分解到每周，而員工的目標分解到月后，一定要再進(jìn)行細分，分解到每周是比較好的，這樣，便于員工自己和直接上級進(jìn)行目標管理和隨時(shí)監督檢查，最好能夠讓各項目標提前完成，如果本周實(shí)在無(wú)法完成的目標，下周或下下周就需要加緊努力，爭取把延遲的目標完成，以免影響其他相關(guān)聯(lián)目標的完成。

　　最后，目標設定要盡量遵守堅持和量化原則， 量化目標是最直觀(guān)、最容易讓各方面都信服的，有的人甚至包括部分HR者認為行政人員不少目標都不便于量化，不管通過(guò)哪種形式設定的績(jì)效考核目標，在實(shí)施過(guò)程中，都可能因為實(shí)際情況改變了，而不得不對目標做出適當的修改和調整，當然，績(jì)效考核目標，關(guān)鍵是要實(shí)施和執行，然后在實(shí)施過(guò)程中檢驗其是否有不完善或不周詳的地方，必要時(shí)也可以修改。相信在以后的績(jì)效管理打卡分享中也會(huì )討論到績(jì)效目標的實(shí)施和管理。