一家小微企業(yè)，員工有三十多人，且基本上都在公司有七年以上的服務(wù)時(shí)間了。這幾年以來(lái)，公司幾乎沒(méi)有人員流動(dòng)，大家都習慣了按部就班，公司效益不見(jiàn)提高，但人員的工資保險金額逐年迅猛增長(cháng)�，F在，老板準備改變現狀，引進(jìn)新的人才，并壓縮目前的人工成本，也就是說(shuō)，現有人員要被辭退一部分、降薪一部分，留下的人可能職位也要被新進(jìn)人才代替�？紤]到都是老員工，HR該如何下手?

　　從人力資源管理的角度來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)從人力資源規劃再延伸到相關(guān)模塊的問(wèn)題。通過(guò)更新?lián)Q代來(lái)降低人工成本，是屬于治標的做法，作為一名有遠見(jiàn)的HR，我們要更加關(guān)注與治本。大家按部就班、公司效益不見(jiàn)提高、人員工資保險金額增長(cháng)，這些都是表面問(wèn)題，所折射的，是這兩個(gè)問(wèn)題：公司戰略問(wèn)題和公司管理體系問(wèn)題。

　　對于小企業(yè)來(lái)說(shuō)，就是一個(gè)將來(lái)的路怎么走的問(wèn)題。無(wú)論多小的企業(yè)，如果想要尋求更進(jìn)一步的發(fā)展，這個(gè)問(wèn)題是高層必須面對的。所謂“開(kāi)源節流”，開(kāi)源在先，也是高層的責任，不可能通過(guò)員工來(lái)解決。如果老板不去思考這個(gè)問(wèn)題，而只是指望通過(guò)換新人壓縮成本來(lái)守住自己的利益，那么這個(gè)企業(yè)前景堪憂(yōu)。因為當今的社會(huì )是優(yōu)勝劣汰的社會(huì )，當今的市場(chǎng)是不進(jìn)則退的市場(chǎng)。

　　員工的穩定性，一是來(lái)自于企業(yè)環(huán)境，良好的制度氛圍、良好的工作氛圍與良好的人際氛圍，這是由內部的優(yōu)質(zhì)管理所決定的;二是來(lái)自于外部市場(chǎng)的良好競爭度，員工看到本企業(yè)的產(chǎn)品在外界市場(chǎng)上具有競爭力或者頗具競爭潛質(zhì)，這也是員工留下的原因。員工只站在自己的小我角度看問(wèn)題，而老板看到的更高更遠�，F在問(wèn)題出在外部競爭力出現了危機，而危機則來(lái)自?xún)炔繂T工的危機意識太薄弱。是員工能力不行嗎?不是，是員工缺失了競爭的環(huán)境!

　　組織機構調整，一是有效安放現有自我革新意識強、積極進(jìn)取的老員工，是對所有老員工的一種示范引導;二是合理引導一部分人自動(dòng)流動(dòng)，對眼見(jiàn)著(zhù)沒(méi)有崗位又面子極強的或者自視清高的老員工，讓他們自動(dòng)離職;三是招進(jìn)一批新員工，在新的組織機構中實(shí)現新老搭配與新舊交替。

　　機構調整的運作，首先征得老板同意，接著(zhù)要用一個(gè)月時(shí)間與現有員工溝通，同時(shí)不能有損現有業(yè)務(wù)的開(kāi)展與業(yè)績(jì)的保持;另外，拿出新的機構之前，要對現有的崗位說(shuō)明書(shū)進(jìn)行合理調整與完善。以往的崗位說(shuō)明書(shū)，在市場(chǎng)競爭技術(shù)跟進(jìn)與內部競爭績(jì)效考量環(huán)節是要有所調整的。

　　如果老員工能奮起直追，創(chuàng )造佳績(jì)的話(huà)，肯定是最好不過(guò)的，所以在之前盡量先去完善我們的激勵和薪酬等政策，公司的發(fā)展離不開(kāi)老員工的支持，老員工的在職也在一定程度上說(shuō)明了公司的各方面都是較有吸引力的，也對穩定新員工有很好的示范作用。