當真話(huà)缺失，假話(huà)橫行的時(shí)候，企業(yè)的管理架構、管理策略，管理制度都將從根本上失去意義，企業(yè)發(fā)展潛藏的危險也將會(huì )越來(lái)越大。所以，為了企業(yè)的發(fā)展，很多公司都要求員工講真話(huà)，而員工從本質(zhì)的內在需求角度來(lái)講，也很愿意講真話(huà)。然而，當這二者的需求相結合時(shí)，很多企業(yè)仍是真話(huà)缺失，假話(huà)橫行。其中的原因是什么?從“講假話(huà)”到“說(shuō)真話(huà)”真的有一道難以逾越的鴻溝嗎?“講假話(huà)”到“說(shuō)真話(huà)”的征途到底有多遠?
其實(shí)，真話(huà)缺失，假話(huà)橫行，這不僅是企業(yè)發(fā)展所憎恨的，更是員工發(fā)展所厭惡的。那么，如何才能完成“講假話(huà)”到“說(shuō)真話(huà)”的征途?這僅只需要企業(yè)管理者加以引導而已，采用一種合適的引導方法，將錯誤的修正，不完美的改善，“講假話(huà)”到“說(shuō)真話(huà)”的征途也就不遙遠了。
路徑一：
承認事實(shí)，分析原因
你所在的企業(yè)是真話(huà)缺失，假話(huà)橫行嗎?回答這個(gè)問(wèn)題很簡(jiǎn)單，只有“是”與“不是”這兩個(gè)答案，但是要說(shuō)出這個(gè)答案很難，需要有一番勇氣和氣魄。而當你打算將企業(yè)打造成一個(gè)真話(huà)流行的企業(yè)時(shí)，你必須對此做出一個(gè)回答，要勇于承認企業(yè)存在假話(huà)橫行的問(wèn)題。因為，只有你承認了，你才具有改善和改正的動(dòng)力，如果你不承認這個(gè)現實(shí)，那么你就將缺失改變的源動(dòng)力，一切改善都將無(wú)從談起。所以，征途的第一步就是要敢于承認事實(shí)，以勇氣和氣魄作為改善行動(dòng)的支撐點(diǎn)。
當你勇于承認了事實(shí)時(shí)，接下來(lái)要做的就是分析原因。因為我們都知道，企業(yè)當中之所以真話(huà)缺失，假話(huà)橫行，這不僅跟企業(yè)文化有關(guān)，企業(yè)管理制度有關(guān)，也跟員工的個(gè)性，員工的經(jīng)歷有關(guān)。針對于企業(yè)發(fā)生的這種想象，我們有必要仔細分析其中的原因，了解發(fā)生這種現象的根源在哪里，到底是企業(yè)文化或管理制度造成的，還是由員工的個(gè)性或經(jīng)歷造成的。當我們把握了這個(gè)問(wèn)題時(shí)，我們就從源頭上找到解決問(wèn)題的根本對策。
路徑二：
針對源頭構建對策
找出了問(wèn)題發(fā)生的源頭，那么接下來(lái)就是構建相應的對策了。在構建對策方面，我們一定要把握這“相應”兩個(gè)字，因為這才是對策能否發(fā)揮效用的基礎和前提。比如說(shuō)，企業(yè)中真話(huà)缺失，假話(huà)橫行的情形是由企業(yè)文化或者管理制度造成的，我們就應該修改文化觀(guān)念和管理制度中存在問(wèn)題的條款，消除它對真話(huà)流行的阻礙的問(wèn)題;而假若企業(yè)中真話(huà)缺失，假話(huà)橫行是由員工個(gè)性或個(gè)人經(jīng)歷造成的，我們就應該針對員工展開(kāi)個(gè)性化的訪(fǎng)談，循序漸進(jìn)地消除他們的過(guò)往經(jīng)歷所形成的“偏見(jiàn)”和不恰當的“人生感悟”。所以，針對構建對策的問(wèn)題，我們務(wù)必要把握“相應”兩個(gè)字。
當然，在構建這些“相應”對策時(shí)，我們還應該遵循制度化、流程化的原則，將對策演變成一種規范化和流程化的制度。以與存在“問(wèn)題”的員工溝通為例，我們決不能說(shuō)今天王經(jīng)理去與他溝通，后天張經(jīng)理去與他溝通，再過(guò)半個(gè)月后，李經(jīng)理再去與他溝通。這不僅是低效率，更是難以有實(shí)質(zhì)效果的，我們必須要有一套規范的流程和制度，如明確什么時(shí)間誰(shuí)去溝通，還包括溝通的主題、目的和效果等，避免出現無(wú)流程、不規范的低效率工作情形。
路徑三：
城頭立木，建立威信
對于消除真話(huà)缺失，假話(huà)橫行的情形，我們決不能期望修改一下文化觀(guān)念和規章制度，與員工進(jìn)行兩次針對性的訪(fǎng)談就可以了�？梢哉f(shuō)，基本是不行的，原因在于要想改變這個(gè)情況，不是一蹴而就的事情，而是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，尤其當這種改變還只處在初期時(shí)，多數人也許還只是持觀(guān)望的態(tài)度來(lái)對待。那針對這樣一種情形，我們應該怎么辦?這時(shí)應該奉行“要激勵員工去做什么，就要獎勵員工做什么”的理念，學(xué)一學(xué)商鞅變法，城頭立木的技巧。如在公開(kāi)大會(huì )上，有員工敢于講真話(huà)時(shí)，領(lǐng)導給予表?yè)P;如有員工客觀(guān)地批評公司管理不當之處時(shí)，領(lǐng)導加以表彰。通過(guò)這些激勵和表彰的舉措，一方面不僅可以正確傳達公司的文化和期望，號召廣大員工積極講真話(huà)，講實(shí)話(huà)，做實(shí)事，另一方面也可以消除員工的顧忌，讓他們感受到公司的真正文化理念。
這一步，從理論上推導，實(shí)施起來(lái)非常簡(jiǎn)單，但是，要真正完成這一步，真正樹(shù)立“講真話(huà)”的制度和文化的特色還是一個(gè)很艱難的過(guò)程。因為，要想員工在短暫時(shí)間內消除顧忌，發(fā)生改變，這是比較難的。所以，針對這一步工作，我們應該堅守“獎勵”和“漸進(jìn)”的原則，運用潛移默化的影響力實(shí)現一種根本層面的轉變。
路徑四：
跟蹤調查，持續優(yōu)化
改善了文化，優(yōu)化了制度，給了員工鼓勵和信心，員工是否就會(huì )說(shuō)真話(huà)呢?講假話(huà)的“時(shí)尚潮流”是否會(huì )瞬時(shí)就會(huì )得到改變呢?答案當然是否定的。因為我們都知道在短時(shí)間內改變一種“習慣”或稱(chēng)一種“潮流”是非常難，我們需要對實(shí)施的步驟加以跟蹤，加以調查。那么，這就進(jìn)入了征途的第四步：跟蹤調查，持續優(yōu)化。
其實(shí)，做好這一步，關(guān)鍵在于與員工進(jìn)行緊密溝通。畢竟，身在職場(chǎng)，雖然有時(shí)“假話(huà)”流行，但這些假話(huà)并不是什么彌天大謊，多數也都非惡意的謊言，只要我們稍加仔細傾聽(tīng)和調查，我們就會(huì )很簡(jiǎn)單地發(fā)現員工說(shuō)的到底是真話(huà)和假話(huà)。所以，與員工緊密溝通，跟蹤員工的變化情況，既是有效了解變化的重要途徑，也是對員工施以說(shuō)真話(huà)信心的重要方法。通過(guò)這種緊密溝通式的跟蹤調查，一方面發(fā)現問(wèn)題，找準改善依據，實(shí)現持續優(yōu)化，另一方面也可以對員工施以關(guān)懷和關(guān)心，提升企業(yè)的凝聚力。
總之，在企業(yè)有需求和員工有需求的基礎上，要員工講真話(huà)，使企業(yè)流行真話(huà)并不難的。難的是我們有沒(méi)有方法，有沒(méi)有信心，有沒(méi)有容量去對假話(huà)進(jìn)行憎惡，去鼓勵說(shuō)真話(huà)。這既然一個(gè)重要的基礎，更是一個(gè)重要的前提。如魏征可敬，李世民善納諫，不是也發(fā)生了李世民有時(shí)憎恨魏征的故事嗎?要想真話(huà)流行，不僅需要在制度上、文化上加以改變，措施上加以推動(dòng)，更需要管理者具有寬大的胸懷和胸襟，敢于正面真話(huà)，實(shí)話(huà)。當管理者具備了博大的胸懷，并且擁有明確的是非正義觀(guān)念，再施以相應的對策和方法，講假話(huà)到說(shuō)真話(huà)的征途就可以達到了。