下面是應屆畢業(yè)生人力資源網(wǎng)為大家整理的《HR培養管理者，不可缺少的責任》，僅供參考。
今天的管理者必須有能力處理許多新“關(guān)系”——與政府的關(guān)系、與供應商及客戶(hù)的關(guān)系、與員工或工會(huì )的關(guān)系-凡此種種，都需要更優(yōu)秀的管理者。今天的企業(yè)也需要更多的管理者。工業(yè)社會(huì )的本質(zhì)就是理論知識、組織能力以及領(lǐng)導能力（簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是管理能力）逐漸取代了手工技藝。
培養管理者也是企業(yè)必須對社會(huì )承擔的責任——如果企業(yè)不自發(fā)盡義務(wù)，社會(huì )將迫使他們采取行動(dòng)。因為企業(yè)的延續性，尤其是大企業(yè)的延續性，是非常重要的事情。社會(huì )不能容忍企業(yè)主管由于找不到足以勝任的接班人，而使這種創(chuàng )造財富的資源蒙受損害。我們的公民愈來(lái)愈期待企業(yè)能夠實(shí)現社會(huì )的基本信念和承諾，尤其是對“機會(huì )均等”的承諾。從這個(gè)角度而言，培養管理者不過(guò)是技術(shù)名詞而已，代表了我們實(shí)現基本社會(huì )信念和政治傳統的手段。
現代工業(yè)社會(huì )中的公民逐漸寄望在工作中滿(mǎn)足創(chuàng )造的欲望，并發(fā)揮本性，希望工作能超越經(jīng)濟需求，滿(mǎn)足個(gè)人的自尊和自豪。因此，培養管理者只是企業(yè)管理層善盡社會(huì )義務(wù)的另一種方式，如此一來(lái)，工作和工業(yè)發(fā)展的意義不只是謀生工具而已。企業(yè)通過(guò)提供挑戰和機會(huì )，讓每位管理者將潛能發(fā)揮得淋漓盡致，企業(yè)借此履行了對社會(huì )的義務(wù)，把工作變成一種“生活方式”。
方式不是培養管理者
培養管理者不能只是“升遷計劃”，只針對“可以獲得升遷的員工”來(lái)規劃，希望為高層管理職位找到接替的“后備人選”。因為“后備人選”這個(gè)名詞本身隱含的意義是：管理者的工作和公司的組織結構仍然維持不變，因此公司只是找人來(lái)接替現有主管的職務(wù)。然而我們可以確定的是，就和過(guò)去一樣，未來(lái)的工作要求和組織結構也將不斷改變。所以我們需要培養能夠因應明日工作要求的管理者，而不是只能完成昨日任務(wù)的人。
通用電氣公司總裁科迪納就曾經(jīng)清楚指出：“如果我們不得不完全依賴(lài)傳統方式來(lái)提高生產(chǎn)力，我會(huì )認為這個(gè)目標（不到十年內，要將通用電氣公司的生產(chǎn)力提高50%）只是一廂情愿的想法。我們的實(shí)驗室和工廠(chǎng)將繼續找到法子，以花費更少的時(shí)間、努力和成本，生產(chǎn)出更多更好的產(chǎn)品，但是我們不能期望物理學(xué)承擔所有的重責大任�！ �”美國產(chǎn)業(yè)界逐漸了解，今天我們擁有大好機會(huì )，可以設法充分開(kāi)發(fā)人力資源-尤其是培養企業(yè)主管。無(wú)論目前或未來(lái)，由于技術(shù)在不斷進(jìn)步，管理也日趨復雜，因此培養管理者不但有其必要性，其中也蘊藏了大好機會(huì )。熟悉這個(gè)領(lǐng)域的人相信，通過(guò)更完善的管理，通用電氣公司有機會(huì )在未來(lái)十年提升50%的生產(chǎn)力。“
為最高主管尋找后備人員的做法忽略了一個(gè)事實(shí)——早在一個(gè)人被提升到高層管理職位之前，這個(gè)最重要的決策就早已制定完成了。
今天的低層主管將在明天擔任高層主管。等到我們必須找人來(lái)接掌大廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)或銷(xiāo)售部門(mén)主管時(shí)，我們能夠選擇的人選已經(jīng)局限于三、四個(gè)人。當我們指派員工擔任總領(lǐng)班、部門(mén)主管、地區銷(xiāo)售經(jīng)理或稽核人員時(shí)，我們已經(jīng)做了攸關(guān)未來(lái)的關(guān)鍵決定。在做這些決定時(shí)，典型的后備人選其實(shí)沒(méi)有什么幫助。
總而言之，所謂挖掘很有潛力、值得提拔的人才的觀(guān)念，完全是謬論。我還沒(méi)有見(jiàn)過(guò)任何方法可以預測一個(gè)人的長(cháng)期發(fā)展。即使我們能預測一個(gè)人的成長(cháng)，我們仍然沒(méi)有權利扮演上帝的角色。無(wú)論這些方法是多么“科學(xué)”，最多仍然只能有六七成的準確度，沒(méi)有人有權根據幾率來(lái)安排別人的生涯發(fā)展。
更重要的是，這種“可提拔的人選”的觀(guān)念所重視的人才只占全部的十分之一，充其量也只占五分之一，卻把其余的十分之九棄之不顧。但是，最需要培養管理者計劃的卻不是這些后備人選或公司想提拔的人才，而是還沒(méi)有優(yōu)秀到能步步高升，但卻也沒(méi)有糟到需要被解雇的員工。這類(lèi)員工在企業(yè)中占了多數，而且他們也承擔了大量實(shí)際的企業(yè)管理工作。他們大多數在十年后仍然會(huì )堅守目前的崗位。除非他們能自我提升，以因應未來(lái)工作的要求，否則無(wú)論公司提拔的人才是多么優(yōu)秀、經(jīng)過(guò)多么慎重的篩選和培養，整個(gè)管理團隊仍然有所不足。無(wú)論培養雀屏中選的少數人才能帶來(lái)多大的好處，遭到忽略的多數人扭曲和憤慨的心態(tài)都將抵消掉這些效果。無(wú)論企業(yè)多么謹慎地篩選他們想提拔的人才，就因為他們做了選擇，在眾多管理者眼中，整個(gè)選才制度仍然獨裁專(zhuān)斷，偏袒徇私。
原則用來(lái)培養管理者
因此，培養未來(lái)主管的第一個(gè)原則是必須培養所有的管理者。我們花了大量的時(shí)間和金錢(qián)，只為了提高發(fā)電機5%的效率，但是可能不必花那么多的時(shí)間和金錢(qián)，就能將管理者績(jì)效提高5%，而且所激發(fā)出來(lái)的能量還會(huì )大得多。
第二個(gè)原則是，培養管理者必須是動(dòng)態(tài)的活動(dòng)，絕不能只把目標放在取代現在-取代今天的主管、他們的工作或他們的資格，而必須總是把焦點(diǎn)放在明天的需求上。我們要問(wèn)，我們需要什么樣的組織來(lái)達到明天的目標？因此會(huì )需要什么樣的管理職務(wù)？為了能因應明天的需求，管理者必須具備哪些條件？他們需要獲得哪些新的技能，擁有哪些知識和能力？
因此，今天通行的許多培養管理者的工具都已經(jīng)不再適用，不但后備人選的方式有所不足，大多數公司最喜歡采用的工具——“工作輪調”，也已經(jīng)不敷應用了。一般而言，工作輪調不外乎兩種形式。公司把某個(gè)部門(mén)的專(zhuān)才調到另外一個(gè)部門(mén)一段時(shí)間——通常一個(gè)接著(zhù)一個(gè)輪調到不同的部門(mén)�；蚴枪居懈杏趩T工對于其他部門(mén)了解不夠深入，無(wú)法執行管理工作，因此安排他從工作中接受特殊訓練。有一家大型制造商不久以前宣布：“名列升遷名單的員工將被輪調到他們不熟悉的部門(mén)，在每個(gè)指派的職位上工作六個(gè)月至兩年的時(shí)間。”
但是，企業(yè)需要的不是對會(huì )計一知半解的工程師，而是能夠管理企業(yè)的工程師。一個(gè)人不會(huì )因為多增加幾項專(zhuān)業(yè)，就變成通才，只有視企業(yè)為整體，才能提升一個(gè)人的視野。員工在短短六個(gè)月內，究竟能對營(yíng)銷(xiāo)或工程等龐大的領(lǐng)域了解多少？或許懂得一些名詞罷了。從一門(mén)好的營(yíng)銷(xiāo)課程或一份好的書(shū)單中，他能學(xué)到的可能還更多。整個(gè)培訓工作的觀(guān)念都違背了既有的規則和經(jīng)驗。我們絕對不應該給員工一份非實(shí)際工作的工作、不要求績(jì)效的工作。
總而言之，培養管理者計劃必須包括企業(yè)所有的管理者，把目標放在激勵每個(gè)人的成長(cháng)和自我發(fā)展上；強調績(jì)效，而不是承諾，強調明天的要求，而不是今天的需要；必須是動(dòng)態(tài)而重質(zhì)的，而不是根據機械化的輪調而進(jìn)行的靜態(tài)的人事更迭。培養明日的主管事實(shí)上就意味著(zhù)把今天的主管培養成更重要、更優(yōu)秀的管理者。
方向指引培養管理者
由于培育明日主管的工作太龐大、也太重要了，我們不能把它看成特殊活動(dòng)，其績(jì)效取決于管理管理者的所有要素：工作的安排，與上司和下屬的關(guān)系，組織的精神，以及組織結構。舉例來(lái)說(shuō)，在欺弱怕強的組織中，在選擇管理人才時(shí)不重視品格的組織中，即使有再多特殊的培養活動(dòng)，都不足以培養出未來(lái)的管理者。同樣的，在中央集權的組織里，再多特殊的培養活動(dòng)都不足以培養出未來(lái)的管理者，只會(huì )制造出未來(lái)的專(zhuān)家。反之，真正的分權化管理不需要額外增加任何培養活動(dòng)，就能培養、訓練并檢驗出未來(lái)的管理者。
培養未來(lái)主管的工作非常重要，不能只把它當成副產(chǎn)品。當然，在大型組織中，特殊的培養活動(dòng)只是輔助工具，但卻是非常必要的輔助工具。至少這些活動(dòng)能夠凸顯公司對于這個(gè)問(wèn)題的重視，因此也激勵管理者協(xié)助屬下開(kāi)發(fā)自己的潛能�！ ∑鋵�(shí)真正重要的是自我發(fā)展，世上最荒謬的事情莫過(guò)于由企業(yè)一肩扛下發(fā)展員工的責任。真正應該承擔這個(gè)責任的是個(gè)人，要靠自己的能力和努力才能成為好主管。沒(méi)有任何企業(yè)有能力或有義務(wù)取代員工個(gè)人自我發(fā)展的努力。這么做不但是大家長(cháng)式的不當干預，也展現了愚蠢的虛榮心理。
但是，每位企業(yè)主管都有機會(huì )鼓勵或抑制、引導或誤導個(gè)人的自我發(fā)展。企業(yè)應該特別指派管理者負責協(xié)助所有與他共事的同仁好好凝聚和運用自我發(fā)展的努力。每家公司也應該有系統地提供管理者自我發(fā)展的挑戰。
首先，每位管理者應該徹底思考部屬各自具備什么能力。當然，思考這個(gè)問(wèn)題時(shí)應該以前面提過(guò)的系統化績(jì)效評估為基礎。分析完部屬的能力后，接著(zhù)應該問(wèn)兩個(gè)問(wèn)題：我們有沒(méi)有把這個(gè)人放在能對公司產(chǎn)生最大貢獻的位子上？他還需要哪方面的學(xué)習，以及克服哪些弱點(diǎn)，才能充分發(fā)揮長(cháng)處和能力？
公司不應該因人設事。不過(guò)在小公司中，當員工的工作范圍改變時(shí)，往往也同時(shí)滿(mǎn)足了個(gè)人發(fā)展的需求。而大企業(yè)經(jīng)常有職位空缺，當出現了合適的工作機會(huì )時(shí)，應該根據針對個(gè)別主管發(fā)展需求的分析來(lái)填補空缺。當然，這是生死攸關(guān)的重要決定，因此在人事命令生效前，應該由上級主管審慎評估，而且也應該給當事人充分參與的機會(huì )。
接下來(lái)再通過(guò)“管理者人力規劃”，依照未來(lái)管理職位的要求和需求，檢討公司在培養管理者方面的努力是否足夠�！ 」芾碚呷肆σ巹澫葟姆治龉疚磥�(lái)的需求和目標著(zhù)手——換句話(huà)說(shuō)，未來(lái)公司的事業(yè)將呈現何種面貌，因為這將決定公司未來(lái)的組織結構、有哪些工作，以及工作要求為何。短期的管理者人力規劃——只看未來(lái)兩年——其實(shí)就是升遷計劃。但是真正重要的計劃是長(cháng)程規劃——考慮的是五年、十年之后的管理者人力。因為在這個(gè)計劃中，無(wú)論是公司目標、組織結構、主管的年齡結構，都必須加以考慮，而公司也據此擬訂培養管理者的方向。
未來(lái)五年的作為究竟能產(chǎn)生多大的成效要到十年或十五年后才會(huì )顯現，但是現在和未來(lái)幾年的作為很可能決定了公司能否繼續生存。
今天，我們不須再爭辯培養管理者是否只是大公司在景氣好時(shí)才負擔得起的奢侈品。大多數的大公司，以及許多小公司都很清楚，培養管理者就好像研究實(shí)驗室一樣，不再是奢侈品。今天甚至不再需要像過(guò)去一樣，擔心公司會(huì )培養太多優(yōu)秀人才。大多數高層主管都發(fā)現，優(yōu)秀人才愈來(lái)愈供不應求，即使是非常成功的主管培養計劃，培養人才的速度都遠遠趕不上需求增加的速度。（聰明的企業(yè)家都知道，被稱(chēng)為“培養總裁的搖籃”永遠不會(huì )對公司有什么壞處。相反的，公司對優(yōu)秀人才的吸引力直接和它能不能為自己和其他公司培育成功人才的聲譽(yù)有關(guān)。）
培養管理者已經(jīng)變成非做不可的工作，因為現代企業(yè)已經(jīng)成為社會(huì )的基本機構。在任何重要機構中（不管是教會(huì )或軍隊）尋找、培育和考驗未來(lái)領(lǐng)導人都是非常重要的工作，最優(yōu)秀的人才必須投入全部心力在這項工作上。
期望今天的管理者培養明天的管理者，對于提振他們的精神士氣、拓展他們的遠景和提高他們的績(jì)效而言，都是非常必要的。所謂教學(xué)相長(cháng)，一個(gè)人在教導別人時(shí)，往往自己學(xué)到的也最多；一個(gè)人在試圖協(xié)助別人開(kāi)發(fā)自我潛能時(shí)，也能充分發(fā)展自我。的確，在努力培育別人的過(guò)程中，管理者才能自我發(fā)展，提高對自己的要求。任何行業(yè)的頂尖人物都把自己培養出來(lái)的人才視為他們能留存于世的最引以為豪的紀念碑。
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