美國并購專(zhuān)家約瑟夫•克拉林格的研究表明，只有大約35%的兼并和收購能夠達到預定目標。影響并購成功與否的因素有很多，其中人力資源管理的整合就是關(guān)系到并購能否成功的關(guān)鍵因素之一。

    并購重組企業(yè)在重組過(guò)程當中面臨的核心人力資源挑戰主要包括以下幾個(gè)方面：

    其一，員工士氣恢復。企業(yè)并購重組本質(zhì)上是一次人力資源的重新配置，會(huì )引起全體員工的震蕩，其直接的后果是員工人心惶惶，不知道自己是否還能保留這份工作、工作崗位在哪里、收入情況是否會(huì )變化、能否適應新的組織結構和管理者、如何正確評估自己的工作表現等等，員工士氣低落，對未來(lái)集體性的迷茫，工作效率大幅降低。對生產(chǎn)制造型企業(yè)而言，停工待產(chǎn)對一線(xiàn)操作人員的心理沖擊較大，可能出現大規模的人員流失，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)造成深遠的影響。

    其二，關(guān)鍵人才保留。關(guān)鍵人才流失的主要危害在于會(huì )導致重要客戶(hù)的流失以及其他如財務(wù)風(fēng)險、物質(zhì)資源風(fēng)險、經(jīng)營(yíng)運作風(fēng)險等的發(fā)生。在企業(yè)并購重組時(shí)期，對關(guān)鍵人才的政策不明朗，企業(yè)關(guān)鍵人才因為其市場(chǎng)價(jià)值，更容易受到外界的誘惑，更容易被對手所關(guān)注，而企業(yè)對關(guān)鍵人才的識別也有一定的難度，尤其是對那邊不太熟悉本行業(yè)的外派經(jīng)營(yíng)層而言。等到一旦關(guān)注到這類(lèi)人群的時(shí)候，他們可能已經(jīng)流失或即將流失。

    其三，員工妥善安置。在業(yè)務(wù)與組織構架重組過(guò)程當中不可避免地涉及崗位的變化和人員的安置。在重組過(guò)程中，企業(yè)前景逐漸的明朗，可以出現以前流失的員工回歸的情況，這類(lèi)人員的安置引起在崗員工的關(guān)注，如果沒(méi)有處理好，會(huì )對引起在崗員工心里的不平衡。另外，派駐經(jīng)營(yíng)層對現有的業(yè)務(wù)和人員的不了解也會(huì )給人員的安置帶來(lái)了難度。

    其四，人事政策創(chuàng )新。受并購重組的影響，企業(yè)的調整、職位晉升、員工等人力資源工作或被凍結，從而對員工、職業(yè)等方面產(chǎn)生不利的影響。一旦開(kāi)始進(jìn)行重組，將發(fā)現企業(yè)人力資源政策滯后于市場(chǎng)和現實(shí)，需要結合企業(yè)的發(fā)展戰略，重新研究人力資源內外部環(huán)境，制定薪酬、晉升和定崗定編等方面的策略。企業(yè)戰略調整和組織機構變革意味著(zhù)新的人力資源需求，也要求企業(yè)要做出整體性的人力資源規劃。通常來(lái)講，并購重組的時(shí)間越長(cháng)，對員工的影響就越大，相應的員工的期望就越大。

    為了應對以上幾個(gè)方面的挑戰，企業(yè)需要結合變革當中的具體情況有計劃、有步驟地開(kāi)展人力資源管理的整合工作，其總體整合框架和步驟如下：

    第一，企業(yè)戰略與業(yè)務(wù)梳理。結合股東并購重組的期望達到的目標對企業(yè)的戰略和業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，判斷企業(yè)原有的戰略是否與集團公司的戰略一致，是否需要進(jìn)行調整，考慮集團總部對并購企業(yè)的管控方式。這也是后面進(jìn)行流程與組織變革、人力資源戰略規劃的基礎。

    第二步，業(yè)務(wù)流程、組織、崗位體系整合。這一步應該稱(chēng)之為基礎整合階段，包括組織結構設計、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、定崗定編、核心崗位識別等主要工作。一方面使組織崗位體系有利于企業(yè)戰略目標的實(shí)施，另一方面也充分考慮到管理人員的安置和的保留。

    第三步，人力資源戰略規劃。