話(huà)題背景：
這是一家國企改制過(guò)來(lái)的大型工業(yè)企業(yè)，經(jīng)過(guò)十年經(jīng)營(yíng)，目前盈利狀況非常好。盡管改制多年，但企業(yè)內部特別是中高層（這里把企業(yè)的職級分為最高層、中高層、中層、基層四級）幾乎都是前國企工作人員，他們在企業(yè)中擁有較高的威望，親和力強，也善于維護和員工之間的關(guān)系，非常容易相處，這也是國企領(lǐng)導的特點(diǎn)。但問(wèn)題是在這樣的領(lǐng)導下做事情，特別是HR工作往往陷入尷尬的境地。
公司的最高層是私營(yíng)企業(yè)班子出來(lái)的，非常注重管理，因其是軍人出身，要求非常嚴厲，制度也管的比較死，所以員工抵觸情緒很高。而中高層往往采取和稀泥的態(tài)度，對某些無(wú)傷大雅的行為（如上班聊QQ等）采取縱容態(tài)度，一方面是因為習慣了國企的管理方式，另一方面則是為了避免員工因情緒過(guò)大影響到工作開(kāi)展。
這樣，中層人員往往夾在當中難以做人，一方面面臨著(zhù)高層的嚴格要求，另一方面員工仗著(zhù)中高層的縱容，根本不聽(tīng)從中層人員的管理。
Mogeng發(fā)問(wèn)：
公司內不僅僅是HR，就算其他部門(mén)也存在同樣的問(wèn)題，大家都很苦惱。如果中高層和最高層的管理要求不統一，作為中層的我們應該怎樣處理呢？
線(xiàn)：既然你也認為那些是“無(wú)傷大雅”的行為，那又有什么問(wèn)題呢？我個(gè)人認為中高層對這些行為的態(tài)度不是縱容，而是他們已經(jīng)煉就了一定的人情世故。HR的作用不是把大家“管死”，而是“管活”。我的經(jīng)驗是，HR在管理的時(shí)候要懂得抓大放小，這不僅會(huì )為你積累人氣，同時(shí)，在你處理原則性問(wèn)題時(shí)，會(huì )有更多的理由“嚴肅處理”。慢慢的，大家就會(huì )知道什么地方是雷區，一碰就死。反之，如果雷區太多，小炸彈到處都是，久而久之，人就會(huì )變得麻木，變得無(wú)所謂，變得什么人什么地兒都要上去踩一踩。
當然，小問(wèn)題也不是不管，關(guān)鍵你要管得有藝術(shù)，這一點(diǎn)不是三言?xún)烧Z(yǔ)就能講清楚的。有些HR不論大事小事，一遇到觸犯規章制度的事就正義凜然，一副全公司就我在為公司著(zhù)想的樣子。其實(shí)，只要當我們能夠放松靈活地對待這些問(wèn)題時(shí)，這些問(wèn)題也就不成問(wèn)題了。
問(wèn)題的癥結在于最高層和中高層溝通不到位，沒(méi)有統一的管理理念。制訂管理制度時(shí)很可能沒(méi)有中高層和員工的參與，才會(huì )有制度實(shí)施的反彈�？上攵�，企業(yè)在執行力上肯定也存在嚴重的問(wèn)題。
JOHNYCHOW：是否需要“縱容”要看員工工作的完成情況，如果完成得很出色，小事就不要太計較，免得傷了積極性。反之，就不能太“縱容”，小鞭子還是要適時(shí)甩個(gè)一兩下。
排頭兵：必須要承認的是，這家企業(yè)在整體上應該是好的。國企改革本質(zhì)上就是文化體制的改革，做好“國家本位”和“利潤本位”之間的轉換本身就需要付出很大的代價(jià)。
從大環(huán)境來(lái)看，HR的工作被一堆事務(wù)性的問(wèn)題包圍，很難真正做到對“人力資源”的把握和利用。中國人講究“中庸”，面對行而有效的科學(xué)管理和一言堂的家長(cháng)式作風(fēng)，若無(wú)法有效協(xié)調，HR們也只能“和稀泥”了。
我的建議是，真正的有效管理不能僅僅局限于制度化，當然，人情化也不能視為妥協(xié)。把公司文化建立起來(lái)，改“法制”為“德治”或許會(huì )有更好的空間。