構建人力資源管理模式論文
摘要：現代企業(yè)的發(fā)展使得傳統的人力資源管理模式受到質(zhì)疑，同時(shí),人力資源業(yè)務(wù)(HRBP)理論在實(shí)踐和探索中日益完善。本文基于HRBP模式的視角，回顧了人力資源業(yè)務(wù)伙伴管理模式的發(fā)展，分析了F集團的人力資源管理現狀，構建了HRBP模式，并為F集團實(shí)施新的人力資源管理模式提出了幾點(diǎn)建議，以期豐富HRBP模式在集團公司中的運用經(jīng)驗，為其他同類(lèi)型企業(yè)提供借鑒。
關(guān)鍵詞：人力資源業(yè)務(wù)伙伴；管理模式；人力資源管理
中圖分類(lèi)號：F243 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298(2015)12(c)-038-03
隨著(zhù)現代企業(yè)的不斷發(fā)展，市場(chǎng)競爭的不確定性和復雜程度越來(lái)越高，人力資源管理的角色定位受到質(zhì)疑，迎來(lái)轉型契機。在這樣的管理背景下，美國密歇根大學(xué)教授戴維尤里奇首次提出了人力資源業(yè)務(wù)伙伴(HumanResourceBusinessPartner,簡(jiǎn)稱(chēng)HRBP)這一概念[1]。在其后的十幾年間，諸多跨國集團如IBM、惠普等都對HRBP進(jìn)行了不斷的實(shí)踐和探索；中國的華為、聯(lián)想、阿里巴巴等本土企業(yè)也紛紛引入，嘗試對人力資源管理進(jìn)行轉型。
1HRBP理論的發(fā)展
HRBP從功能上看是為了幫助業(yè)務(wù)部門(mén)做好人力資源整體規劃、落實(shí)相關(guān)政策與制度規范、儲備業(yè)務(wù)發(fā)展人才，從形式上看是向業(yè)務(wù)部門(mén)駐派專(zhuān)業(yè)的人力資源管理者。HRBP的成功還需要人力資源專(zhuān)家(HRCenterofExpertise)與人力資源共享中心(HRSharedServiceCenter)的支持[2]。人力資源專(zhuān)家提供人力資源各個(gè)職能領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)建議與解決方案，人力資源共享中心提供包括招聘、薪酬福利、費用結算等基礎性工作支持[3]。
2F集團人力資源管理現狀與問(wèn)題
2.1公司現狀
成立于2007年的F集團是江蘇北部某城市產(chǎn)業(yè)園區基礎設施開(kāi)發(fā)、投融資及運營(yíng)主體機構，成立8年以來(lái)公司業(yè)務(wù)迅速發(fā)展，資產(chǎn)規模由十幾億元發(fā)展至幾百億元。集團目前擁有一級子公司15家、二級子公司4家、參股子公司3家，涉及房地產(chǎn)、物流、酒店、餐飲、水務(wù)、物業(yè)、科技投資等領(lǐng)域。F集團子公司業(yè)務(wù)跨度大、行業(yè)成熟度和管理成熟度參差不齊、子公司股權性質(zhì)不同。
2.2F集團人力資源管理現狀
F集團設有人力資源部，內有員工13名，其中從事人力資源管理工作5年以上工作經(jīng)驗的人員9名。公司總部的人力資源管理模式是根據功能劃分的模塊形式，包括人員招聘與配置、薪酬福利、績(jì)效考核、員工關(guān)系管理、干部人事管理。子公司沒(méi)有單獨的人力資源部，由辦公室承擔一些輔助的人力資源工作。子公司的人員招聘、薪資發(fā)放、員工關(guān)系管理等都由集團人力資源部代為管理。
2.3F集團人力資源管理存的在問(wèn)題
2.3.1管理水平難以提升F集團公司員工近千人，分散在不同的業(yè)務(wù)單位中，人力資源工作者的大量時(shí)間用于應付各種日常事務(wù)、突發(fā)事件、基礎性員工管理工作，還需制定各個(gè)模塊的管理制度并監督執行。傳統模式使人力資源管理者囿于提供日常服務(wù)中，阻礙了工作效率和管理水平提升。2.3.2管理差異化程度低F集團子公司涉及的領(lǐng)域不同，其對人力資源的要求也不同，但現有的人力資源模式使人力資源管理者與業(yè)務(wù)單位之間呈現管控與被管控的狀態(tài)，人力資源管理者不能夠深入業(yè)務(wù)部門(mén)了解情況，專(zhuān)業(yè)價(jià)值難以發(fā)揮，制定的各項制度、方案、工作方法難以凸顯差異化，未能充分地服務(wù)于各子公司和戰略發(fā)展。2.3.3集團管控受限F集團下屬各子公司發(fā)展迅速，規模日益壯大，但是，在原有的管理模式下集團對子公司的管控受限，主要因為公司人員信息雖然都由集團人力資源部管控，但人力資源事務(wù)繁重，并不能及時(shí)有效地篩選、分類(lèi)、匯總各類(lèi)人事信息，也就不能及時(shí)發(fā)現存在的問(wèn)題。人力資源管理部門(mén)信息處理的滯后影響著(zhù)集團人力資源部對各個(gè)子公司的管控。
3F集團構建HRBP的條件分析
3.1優(yōu)勢
F集團對子公司的管控模式有利于推動(dòng)新的管理模式創(chuàng )新；現有的人力資源管理人員從業(yè)素質(zhì)較高，13人中工作經(jīng)驗5年以上的為9人，3年以上的為2人，1年以上的為2人，具備培養潛力；子公司人員從20人至上百人不等，業(yè)務(wù)靈活，適于采用HRBP模式。
3.2劣勢
F集團人力資源專(zhuān)業(yè)從業(yè)人員僅有13人，但是子公司十幾家，當前人員配備不能滿(mǎn)足開(kāi)展HRBP的需求；子公司人力資源管理意識不強，原有的人力資源管理由集團管控；子公司負責人趨向保守，增加變革阻力。
3.3契機
集團E-HR的建立為人力資源共享中心的建立提供保障；子公司業(yè)務(wù)發(fā)展對人力資源管理提出了新要求，成為變革契機，HRBP理論逐步成熟；加之華為、聯(lián)想等大型企業(yè)推行的成功經(jīng)驗，為HRBP在中小企業(yè)的實(shí)行提供了借鑒。
4F集團HRBP人力資源管理模式構建
4.1共享服務(wù)中心
HR共享服務(wù)中心主要負責員工入離職管理、企業(yè)員工檔案管理、薪酬發(fā)放、福利保障等基礎人事工作的標準化管理[4]。共享中心不僅使人力資源管理者從基礎工作中脫離出來(lái)，而且將重點(diǎn)整合與管理集團及下屬子公司員工信息，使人力資源部及時(shí)了解各業(yè)務(wù)單位的人力資源狀況，加強管控。HR共享中心由集團公司統一建設，安排1名經(jīng)驗豐富的員工關(guān)系管理人員和1名薪酬福利管理人員擔任，以后還將根據集團發(fā)展適時(shí)調整。
4.2建設HR專(zhuān)家中心
HR專(zhuān)家中心負責提供戰略研究、制度創(chuàng )新、管理工具開(kāi)發(fā)等，負責匯總HRBP反饋的各子公司的人力資源方面的問(wèn)題，并負責優(yōu)化問(wèn)題解決辦法和工作流程。專(zhuān)家中心服務(wù)于企業(yè)戰略變革，確保各子公司的戰略、價(jià)值觀(guān)等與集團公司一脈相承。進(jìn)入HR專(zhuān)家中心的人員必須有專(zhuān)業(yè)的知識和豐富的從業(yè)經(jīng)驗，根據現有人員情況，安排1～2名人員擔任，后期再招錄2名優(yōu)秀的人力資源管理者共同建設HR專(zhuān)家中心。
4.3設置HRBP崗位
HRBP負責幫助各子公司建立人力資源管理體系、制訂并執行人力資源年度工作計劃、提升領(lǐng)導力、搭建員工發(fā)展通道、協(xié)調員工關(guān)系、洞察培訓需求等工作。HRBP要將人力資源管理與子公司業(yè)務(wù)捆綁在一起才能推動(dòng)集團與子公司的共同發(fā)展，但同時(shí)要注意，HRBP并不是子公司人力資源管理工作的執行者。F集團下屬15家子公司中業(yè)務(wù)相似的可以共用一個(gè)HRBP。通過(guò)業(yè)務(wù)分析，安排10名HRBP擔任HRBP崗位。各子公司配備至少1名員工作為人力資源管理工作的執行者，同時(shí)負責對接HR共享服務(wù)中心的工作。
5F集團HRBP管理模式實(shí)施建議
5.1獲取變革推力
從集團層面來(lái)看，HRBP模式的推進(jìn)是自上而下的，企業(yè)高層領(lǐng)導是變革的主要推動(dòng)力。新模式的推行只有獲得高層領(lǐng)導的認可和重視，才能同步推動(dòng)組織結構、戰略等各層面的變革，才能獲得企業(yè)員工和基層管理者的理解和支持。從業(yè)務(wù)層面來(lái)看，各個(gè)子公司高層管理者是推進(jìn)HRBP模式的保障者。只有子公司高層管理者理解并接納新的人力資源管理模式，才便于人力資源管理者融入業(yè)務(wù)單位各項工作中。F集團各子公司高層管理者多是業(yè)務(wù)部門(mén)成長(cháng)起來(lái)的骨干，但對HRBP的管理模式知之甚少，因此，集團公司需要先對子公司高層管理者開(kāi)展專(zhuān)題培訓，輔導其了解變革管理模式的必要性以及如何推進(jìn)HRBP模式。
5.2HRBP專(zhuān)員能力提升培訓
一是業(yè)務(wù)能力培訓，人力資源業(yè)務(wù)伙伴不僅需要同時(shí)具備業(yè)務(wù)素質(zhì)和人力資源管理技能，還需要具備處理復雜事務(wù)以及人際交往的能力，因此，需要對現有人力資源管理人員進(jìn)行提升培訓。二是與子公司配合的能力培訓，人力資源業(yè)務(wù)伙伴要在集團人力資源部和子公司之間搭建溝通橋梁，將子公司的管理需求傳遞給集團公司，將集團公司各項規范政策落實(shí)到子公司，因此，需要對人力資源管理人員進(jìn)行必要的培訓。
5.3HRBP人員選拔與儲備
新的管理模式的推進(jìn)，關(guān)鍵在于選拔和儲備能夠擔任業(yè)務(wù)合作伙伴的人力資源管理人員。因此，在HRBP模式推進(jìn)前，集團公司應該根據HRBP模式的要求構建勝任力模型，對現有人員和新招錄人員進(jìn)行勝任力分析，符合勝任力要求的人員才能擔任HRBP崗位。
6結論與建議
任何一種管理模式的推進(jìn)都需要經(jīng)歷初步建立、改進(jìn)優(yōu)化、追求卓越的階段，HRBP的推進(jìn)也不是一蹴而就的。在HRBP模式的實(shí)施過(guò)程中要不斷向先進(jìn)、成熟的企業(yè)學(xué)習，結合企業(yè)自身發(fā)展情況適時(shí)改進(jìn)。根據HRBP隸屬關(guān)系的不同，人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的操作模式主要有事業(yè)部型和人力資源代表型[5]，前者的HRBP隸屬于業(yè)務(wù)部門(mén)，后者的HRBP隸屬于人力資源部。F集團可以采取人力資源代表型模式，即HRBP在組織結構上由集團公司管理，在形式上派駐至各子公司定點(diǎn)辦公，但所有的HRBP定期參加業(yè)務(wù)會(huì )議。業(yè)務(wù)會(huì )議供各HRBP崗位人員提出業(yè)務(wù)中遇到的問(wèn)題，交流項目的推進(jìn)情況。
參考文獻
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