人力資源管理論文范例【15篇】

　　在日常學(xué)習、工作生活中，許多人都有過(guò)寫(xiě)論文的經(jīng)歷，對論文都不陌生吧，通過(guò)論文寫(xiě)作可以培養我們的科學(xué)研究能力。相信很多朋友都對寫(xiě)論文感到非�？鄲腊�，以下是小編為大家收集的人力資源管理論文，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

人力資源管理論文1

　　一、鐵礦企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題

　　企業(yè)考核與獎懲制度不完善。在企業(yè)對員工進(jìn)行考核的時(shí)候，一般對員工的業(yè)績(jì)作為考核的唯一標準，考核內容相對簡(jiǎn)單，程序相對老套，不利于企業(yè)員工之間和睦相處，也會(huì )造成人員之間容易產(chǎn)生矛盾。原有的考核機制缺乏創(chuàng )新性，也可能不利于企業(yè)現代化的發(fā)展，因此我們要根據公司的實(shí)際情況，建立一套符合公司內部人員發(fā)展的考核與獎懲制度，既要維護員工的利益，又能夠有利于企業(yè)的快速發(fā)展。

　　二、鐵礦企業(yè)人力資源管理對策研究

　　積極完善企業(yè)人力資源管理體系。企業(yè)應該加強對人力資源管理的重視，樹(shù)立人力資源管理的正確觀(guān)念，明確各崗位之間的分工，建立健全的人員管理體系。重視員工的職業(yè)生涯設計，企業(yè)應該積極引導新員工規劃建立自己的職業(yè)生涯，使自己朝著(zhù)想要的目標前進(jìn)，這樣不僅給員工增加了更多的選擇方向，也有效地避免了企業(yè)人才的大量流失，有利于企業(yè)對人才的合理配置，企業(yè)可以實(shí)施雙重職業(yè)道路晉升制度，使員工能有更加清晰地目標，同時(shí)企業(yè)也能夠建立更加完善的人才培訓和管理保障體系。積極引進(jìn)高科技人才。對于我們鐵礦企業(yè)來(lái)說(shuō)，引進(jìn)高科技的人才尤為重要。在企業(yè)人力資源管理的實(shí)踐中不能只是將人才和員工的招聘看作是人力資源管理的成功，而是能夠真正做到招來(lái)能夠留住并且為企業(yè)做出卓越的貢獻。在招聘人才的時(shí)候，企業(yè)要制定實(shí)際條件和統一的.用人標準。另外在對員工進(jìn)行實(shí)際培訓的時(shí)候要充分貫徹鐵礦企業(yè)企業(yè)文化，使員工充分了解企業(yè)，對企業(yè)絕對忠誠。積極完善企業(yè)績(jì)效考核制度。企業(yè)對員工的績(jì)效考核非常重要，合理的考核制度能夠激發(fā)員工的學(xué)習動(dòng)力，提高對工作的積極性，反之就會(huì )不利于企業(yè)的發(fā)展。筆者認為應該從以下三個(gè)方面做到完善企業(yè)績(jì)效考核制度：第一，建立完善體系，員工利益與企業(yè)利益掛鉤。切實(shí)做到員工利益公平公正和公開(kāi)。第二，建立完善的晉升制度。對那些表現積極、為企業(yè)做出卓越貢獻的員工應該積極的獎勵，并且可以進(jìn)行晉升。第三，建立完善的監督評價(jià)體系。企業(yè)應并對員工提出合理化的評價(jià)建議。

　　三、結語(yǔ)

　　人力資源是一種戰略性資源，人力資源管理決定了企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展戰略，我們首先必須認識到人力資源管理的重要性，只有這樣才能維持企業(yè)秩序，保證企業(yè)運營(yíng)，提高企業(yè)效益。目前來(lái)說(shuō)我們的人力資源管理存在著(zhù)許多問(wèn)題，一方面我們要引進(jìn)國外先進(jìn)的理論和方法，另一方面要結合自己企業(yè)的實(shí)際情況，合理的對人力資源進(jìn)行管理�？傊�，人力資源管理對于鐵礦企業(yè)來(lái)說(shuō)還有一段艱難的探索之路要走，我們相信企業(yè)會(huì )越來(lái)越好，體系也會(huì )越來(lái)越完善。

人力資源管理論文2

　　1問(wèn)題分析

　　1.1缺少基礎

　　在對人力資源進(jìn)行管理的時(shí)候，為了實(shí)現信息化，要有良好的基礎，要保證網(wǎng)絡(luò )暢通，流程規范。企業(yè)需要依據流程引進(jìn)相關(guān)人力資源，首先要招聘，應聘，合格之后后、進(jìn)行錄用�？墒菍�(shí)際上，很多電力企業(yè)在對人才進(jìn)行招聘的時(shí)候大多不按照這一流程，有很多人員都是走后門(mén)，影響了信息化管理工作。

　　1.2信息孤島問(wèn)題嚴重

　　在不同電力企業(yè)之中，人力資源管理方面的用流程以及管理規程與管理手段都存在差異。因為沒(méi)有統一的規劃以及科學(xué)的組織，導致很多企業(yè)為了自己的需求，信息化建設程度不同，不同企業(yè)的信息化程度以及管理水平存在較大的差別，信息管理系統不同，造成了很多的信息孤島，不同信息系統之間無(wú)法實(shí)現有效的關(guān)聯(lián)，不能共享信息資源，對信息化管理造成了嚴重影響。當前，還沒(méi)有建設一個(gè)統一的平臺，從而對人力資源管理工作造成極大的影響。對于信息化管理來(lái)說(shuō)，要求多個(gè)單位共同參與，需要保持協(xié)調性，防止新孤島的出現，構建良好的信息平臺。

　　1.3人員流動(dòng)太快

　　對于電力企業(yè)來(lái)說(shuō)，人力資源具有流動(dòng)性，給人力資源管理工作帶來(lái)了較大的難度。從實(shí)際情況看，人員流動(dòng)的現象比較嚴重，在對人力資源進(jìn)行管理的時(shí)候，沒(méi)有對相關(guān)信息進(jìn)行有效把握，也缺少信息化管理，最后導致信息化管理工作難度比較大。

　　2相應的措施

　　2.1對信息化建設工作進(jìn)行重視

　　對于電力企業(yè)來(lái)說(shuō)，要從思想上對這項工作的重要性進(jìn)行正確認識，并積極開(kāi)展相關(guān)建設工作。第一，企業(yè)要堅持與時(shí)俱進(jìn)的原則，在對人力資源進(jìn)行管理的過(guò)程中，應用信息計劃，另外，還要把這項工作當做是管理規劃的重要內容。第二，企業(yè)要對這項工作的領(lǐng)導和管理進(jìn)行重視，這項工作具有復雜性，涉及到的內容比較多，在管理過(guò)程之中，要對過(guò)程進(jìn)行優(yōu)化，實(shí)現業(yè)務(wù)重組，因此，企業(yè)要對這項管理工作加以重視。第三，在開(kāi)展信息化建設的時(shí)候，要具有良好的前瞻性以及系統性，需要對企業(yè)的經(jīng)濟能力以及經(jīng)營(yíng)理念還有信息處理能力和考核標準等進(jìn)行考慮。

　　2.2構建統一的數據平臺

　　對于電力企業(yè)來(lái)說(shuō)，一定要構建良好的信息化系統，統一進(jìn)行規劃和組織，并確保標準和平臺的統一性。在對系統功能進(jìn)行開(kāi)發(fā)的時(shí)候，一定要結合統一的標準開(kāi)展，如果系統已經(jīng)很落后，則要對其加以更新，對系統功能進(jìn)行優(yōu)化。另外，企業(yè)還要構建信息集成平臺，比如，在對勞資進(jìn)行管理的時(shí)候，只需要將員工出勤數據等錄入進(jìn)去，便能夠直接傳至財務(wù)部門(mén)以及考勤部門(mén)等，從而防止重復輸入的問(wèn)題。與此同時(shí)，還要制定責任制，將建設的具體內容下發(fā)到每一個(gè)部分中，并執行分級負責的制度，從而對人力資源進(jìn)行優(yōu)化。還要實(shí)現信息的公開(kāi)以及共享，提供有針對性的信息服務(wù)，收集員工的意見(jiàn)，并及時(shí)進(jìn)行反饋。

　　2.3多方共同參與，構建完善組織機構

　　對于電力企業(yè)來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導要對自己的觀(guān)念進(jìn)行更新，把人力資源管理當做企業(yè)的.重要工作進(jìn)行開(kāi)展，這不只是管理部門(mén)的事情，需要多方一起參與，企業(yè)組織要給予有效的支持，構建完善的組織機構，主要包括了相關(guān)軟件開(kāi)發(fā)人員以及高層管理人員還有專(zhuān)業(yè)人員和服務(wù)人員等，保證管理系統的完善性。

　　2.4對信息安全問(wèn)題加以重視

　　對于人力資源管理工作來(lái)說(shuō)，在對信息化進(jìn)行建設的過(guò)程中，需要對信息安全問(wèn)題加以重視。信息化建設主要是通過(guò)信息技術(shù)對人力資源進(jìn)行有效控制，網(wǎng)絡(luò )是存在開(kāi)發(fā)性以及復雜性的，各種因素都會(huì )對其安全性造成影響，因此，需要做好安全建設工作，確保數據正確。第一，要通過(guò)技術(shù)手段保護信息安全。在開(kāi)展信息化建設的過(guò)程中，要通過(guò)防火墻以及身份認證等各種技術(shù)保護信息的安全性。第二，要實(shí)行權限控制，管理人員要結合業(yè)務(wù)的具體性質(zhì)分配權限，這樣授權用戶(hù)在查詢(xún)信息以及修改信息的時(shí)候只能在自己的被授權范圍之內進(jìn)行操作，可以在較大程度上確保信息的安全性。

　　2.5提升管理人員素質(zhì)

　　第一，要提升其信息素質(zhì)。管理人員要有良好的信息意識，能夠對人力資源的相關(guān)信息進(jìn)行快速收集。另外，還要有對信息進(jìn)行管理的能力，管理人員要不斷對信息管理的各種有效方法進(jìn)行學(xué)習，能夠及時(shí)發(fā)現管理中的問(wèn)題，并對其進(jìn)行分析和解決。與此同時(shí)，管理人員還要有良好的信息服務(wù)和處理能力。能夠對信息進(jìn)行搜集以及檢索還有咨詢(xún)等，同時(shí)還要能夠及時(shí)獲取信息并對其進(jìn)行整理和決策。第二，工作人員要有良好的業(yè)務(wù)水平。要對人力資源管理工作進(jìn)行熟悉，對其中的業(yè)務(wù)流程以及管理方法還有信息獲取和利用等方面進(jìn)行熟悉。還要對網(wǎng)絡(luò )信息技術(shù)進(jìn)行掌握，引導工作人員學(xué)習計算機技術(shù)，使其可以熟練應用網(wǎng)絡(luò )技術(shù)以及多媒體技術(shù)等，與此同時(shí)，還要培養其創(chuàng )新能力。第三，工作人員要有良好的知識素質(zhì)。當前處于知識爆炸的年代，各個(gè)行業(yè)的知識以極快的速度更新，電力企業(yè)工作人員為了做好人力資源管理，必須要不斷學(xué)習業(yè)務(wù)知識以及信息管理知識還有外語(yǔ)知識等，提升自己的知識素養，推動(dòng)人力資源不斷實(shí)現信息化建設。

　　3結語(yǔ)

　　綜上所述，由于信息技術(shù)的快速發(fā)展，當前我國的電力企業(yè)競爭逐漸激烈，為了提升其競爭力，必須要對人力資源開(kāi)展信息化建設。從實(shí)際操作中看，雖然信息化建設正在不斷進(jìn)步，但是還存在不少的問(wèn)題，比如，信息孤島以及人員流動(dòng)等，因此，需要結合企業(yè)實(shí)際狀況，對面臨的各個(gè)問(wèn)題進(jìn)行分析，并提出有針對性的措施，提升管理水平，推動(dòng)信息化的發(fā)展。

人力資源管理論文3

　　企業(yè)的制度化和規范性做出一定的榜樣。組織績(jì)效是指組織在一定經(jīng)營(yíng)期間的組織運營(yíng)效益，科學(xué)合理的人力資源管理對組織績(jì)效有重大的促進(jìn)作用，同理，程度比較差的人力資源管理會(huì )阻礙組織繢效的增長(cháng)。

　　一、人力資源管理對員工隊伍特征的影響

　　1.選人政策與員工隊伍特征。選人政策是科學(xué)合理的人力資源管理的第一步，為后面的環(huán)節奠定了基調。員工是企業(yè)運行的主體，也是達到組織績(jì)效的主體。獲取優(yōu)秀員工的途徑主要有兩種：第一，從外部招募一些有經(jīng)驗有學(xué)歷的員工；第二，從企業(yè)內部發(fā)掘一些這方面的人才，這就需要管理人員有一雙識人的慧眼，看到員工身上的潛能。選人政策本身就是人力資本的保障，企業(yè)經(jīng)過(guò)選人政策留下的員工也就是企業(yè)的員工投入。

　　2.用人政策與員工隊伍特征。首先，用人政策與人力資本有著(zhù)直接的聯(lián)系，良好的用人政策能夠對員工進(jìn)行合理的分配及再配置，將合適的人才分配到相對應的崗位上，促進(jìn)他們潛能的最大化發(fā)揮，達到“人盡其才”的終極效果。其次，用人政策也與員工的態(tài)度有關(guān)系。對于態(tài)度積極向上進(jìn)取的員工企業(yè)會(huì )委以重任，而對于那些工作積極性不高的員工來(lái)說(shuō)，企業(yè)就會(huì )慎重考慮。與之相應的是企業(yè)的用人政策也會(huì )影響到員工的態(tài)度，受到企業(yè)重視的員工在態(tài)度上會(huì )有所轉變。再次，用人政策與員工流動(dòng)有關(guān)系。受到企業(yè)重用的員工會(huì )更加傾向于為企業(yè)盡心盡力，而不太容易跳槽。良好的用人政策會(huì )增加員工的平穩性。最后，用人政策與員工投入有關(guān)系，只有企業(yè)愿意為員工投入更多時(shí)，員工才會(huì )愿意為企業(yè)投入更多。

　　二、員工隊伍特征對于提高組織績(jì)效的影響

　　組織繢效是個(gè)人員工組織績(jì)效的總和，而個(gè)人員工的組織績(jì)效又與個(gè)人能力、工作動(dòng)機、個(gè)人興趣等一些自身的因素密切相關(guān)。所以，員工特征直接關(guān)系到組織績(jì)效的高低^

　　1.員工隊伍特征與人力資本。人力資本的高低與人力成本直接相關(guān)，企業(yè)要想獲得優(yōu)秀的員工，就必須擴大招募范圍，給予優(yōu)秀員工良好的待遇，這些都厲于人力成本，較髙的人力成本最終會(huì )演變成人力資本。其次，髙的員工滿(mǎn)意度會(huì )降低人力資本。員工對一個(gè)企業(yè)十分滿(mǎn)意，就會(huì )有非常強烈的歸屬感，就會(huì )有更高的工作積極性，會(huì )加倍努力的工作，這樣就會(huì )降低人力資本。再次，較低的員工流動(dòng)率保證了員工隊伍的穩定性，就會(huì )大大降低人力成本，相應的也就降低了人力資本最后，員工投入越髙，員工收到的重視相應的也就提升了，員工就會(huì )產(chǎn)生歸屬感，為企業(yè)盡心盡力，主動(dòng)學(xué)習更多的相關(guān)知識，為企業(yè)做出更多的貢獻，這樣企業(yè)不僅存儲了大量的人力資本，而且還會(huì )進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。

　　2.員工隊伍特征與組織創(chuàng )新學(xué)習力。人力資本的高低對組織學(xué)習力有直接的影響，一些人力資本髙的員工更傾向于進(jìn)一步的學(xué)習，相反一些人力資本比較低的主觀(guān)上就不太欣賞組織學(xué)習，這也就解釋了為什么現今一些人更加注重的是企業(yè)有沒(méi)有定期的培訓，有沒(méi)有自身提升的空間的現象。其次，員工對企業(yè)的.認同度、歸屬感越高，對組織創(chuàng )新學(xué)習力的積極性也就越髙，相反同理。再次，員工流動(dòng)率對組織創(chuàng )新學(xué)習力有一定的影響，員工流動(dòng)率太高會(huì )降低員工的組織創(chuàng )新學(xué)習力，值得注意的是，當企業(yè)的員工流動(dòng)率太高時(shí)，企業(yè)需要深思一下問(wèn)題的原因。最后，組織創(chuàng )新學(xué)習力是員工投入的一部分,它們之間是正比例的關(guān)系。組織創(chuàng )新學(xué)習力越多，員工投人就越髙，而同時(shí)產(chǎn)生的組織繢效也會(huì )越髙。

　　總之，經(jīng)濟快速發(fā)展的同時(shí)，企業(yè)面臨的競爭也隨之增大，企業(yè)的生存與發(fā)展面臨著(zhù)機遇與挑戰。勝利油田雖然在人力資源管理中存在一些問(wèn)題與不足，但是現階段企業(yè)正在不斷調整人力資源管理政策，以適應組織績(jì)效的發(fā)展，組織績(jì)效是衡量一個(gè)企業(yè)最直接、最有效的指標。通過(guò)對人力資源管理、員工隊伍特征、組織績(jì)效這三者之間的關(guān)系的分析，希望對現階段正在進(jìn)行人力資源調整的勝利油田有所幫助，為勝利油田的組織績(jì)效的髙質(zhì)最奠定基礎。

人力資源管理論文4

　　摘要:隨著(zhù)各種新技術(shù)的發(fā)展,信息化已成為人力資源管理的重要組成。文章就人力資源管理信息化的必要性、存在的問(wèn)題及應采取的措施進(jìn)行了闡述。

　　關(guān)鍵詞:人力資源管理;信息化;必要性

　　隨著(zhù)經(jīng)濟全球化、信息化時(shí)代的到來(lái),傳統的人事管理已明顯不能適應市場(chǎng)經(jīng)濟的高速發(fā)展。加強人力資源管理的信息化建設,提高人力資源管理水平已勢在必行。

　　一、人力資源管理信息化應用

　　人力資源管理信息化是以信息技術(shù)和先進(jìn)的人力資源管理思想相結合應用為基礎,依賴(lài)信息技術(shù)對人力資源進(jìn)行優(yōu)化配置的一種管理方式。信息技術(shù)作為管理工具,應用于管理制度的制定、業(yè)務(wù)流程的設計、員工溝通、人力資源報告分析等,并根據既定制度與流程完成對客觀(guān)事務(wù)的處理,大大提高了人力資源管理部門(mén)的工作效率。其主要表現在以下三個(gè)方面。

　　一是辦公自動(dòng)化應用是人力資源管理信息化的基礎任務(wù)。手工辦公方式與不斷增長(cháng)的辦公業(yè)務(wù)量之間的矛盾日益尖銳,人力資源信息量迅速膨脹與信息的社會(huì )需求迅猛增長(cháng)之間的矛盾更加突出,依靠手工管理,利用人工手段進(jìn)行龐大的人力資源信息的收集、處理、分析及科學(xué)決策已經(jīng)不能適應時(shí)代發(fā)展的要求。因此,改變辦公模式,將辦公業(yè)務(wù)的處理、流轉、管理過(guò)程電子化、信息化,是人力資源管理現代化建設必備條件。

　　二是軟硬件基礎應用。軟硬件基礎設施建設是加強人力資源管理現代化的前提,是人力資源信息傳輸、交換和資源共享的必要手段。軟件設備主要涉及文字、數據、聲音、圖像處理系統以及各種數據庫、管理信息系統、決策支持系統,實(shí)現系統的開(kāi)發(fā)、新建、完善、推廣或升級。軟件投入將是信息化的重點(diǎn)。硬件設備主要有計算機設備、通信設備、信息存儲設備等。為了實(shí)現信息化,購買(mǎi)必要的硬件設備是最基本的環(huán)節。

　　三是網(wǎng)絡(luò )設施應用。人力資源管理信息化的核心是網(wǎng)絡(luò )建設。要利用現代信息技術(shù)來(lái)改善管理模式,架構一個(gè)共享資源的.平臺,提高計算機和網(wǎng)絡(luò )技術(shù)在人力資源管理中的應用程度,逐步提高人力資源管理信息化水平。信息化以大力推進(jìn)各級人力資源部門(mén)內部局域網(wǎng)建設和連接各單位的外部網(wǎng)建設為基礎,建立人力資源網(wǎng)站或主頁(yè),為人力資源工作公開(kāi)和人力資源信息的更好服務(wù)開(kāi)辟新的渠道。人力資源信息網(wǎng)絡(luò )建設,可以更好地提高工作的透明度,降低辦公費用,提高辦公效率,大幅度提高人力資源管理者的信息化水平。

　　二、人力資源管理信息化建設的必要性

　　(一)信息化推動(dòng)了人力資源管理轉型

　　信息化人力資源管理實(shí)現了開(kāi)放式管理,實(shí)現部分功能的外包以及虛擬組織的設立,最終目的是達到革新企業(yè)的管理理念,優(yōu)化人力資源管理。當人力資源管理從單一的、自上而下的管理,向互動(dòng)、多方位、全面、專(zhuān)業(yè)化的方向發(fā)展的過(guò)程中,人力資源的管理理念逐步提升,人力資源部門(mén)逐漸成為組織的核心部門(mén)。信息化人力資源管理的實(shí)施不但使人力資源向人力資本轉變成為可能,使人力資源部門(mén)創(chuàng )造的價(jià)格得到認可,更促進(jìn)了全員參與管理,使每一位員工都可以參與到人力資源部門(mén)的工作中來(lái),改變了傳統的員工在管理過(guò)程中處于被動(dòng)地位的狀況,形成了新的互動(dòng)管理的局面。

　　信息化人力資源管理使人力資源管理部門(mén)從提供簡(jiǎn)單的人力資源信息轉變?yōu)樘峁┤肆�資源管理知識和解決方案,隨時(shí)隨地向管理層提供決策支持,向人力資源管理專(zhuān)家提供分析工具和建議,建立支持人力資源管理部門(mén)積累知識和管理經(jīng)驗的體系。信息化人力資源管理的實(shí)施轉變了傳統的人力資源部門(mén)為成本部門(mén)的印象,通過(guò)成本分析,人力資源部門(mén)創(chuàng )造的價(jià)值可以以定量的形式表示出來(lái)。通過(guò)授權員工進(jìn)行自助服務(wù)、外協(xié)及服務(wù)共享,使人力資源部門(mén)日益從瑣碎的行政事務(wù)中解脫出來(lái),扮演起組織的戰略性合作伙伴的角色。

　　(二)信息化有利于整合管理資源,提高管理效率,降低管理成本。

　　信息化人力資源管理作為一種基于網(wǎng)絡(luò )結構的全員信息系統,其一大功能優(yōu)勢就是縮短了各級員工的反饋時(shí)間,開(kāi)辟了更加豐富的溝通渠道,員工可以不拘泥于公司傳統的層級管制,可跨部門(mén)、跨級別表達和傳遞各種思想。這種技術(shù)特點(diǎn),最終轉變了組織的管理模式和組織結構,促進(jìn)了組織機構的扁平化,組織的反應也更加靈敏。

　　網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的應用,還可以為人力資源管理部門(mén)之外的其他管理人員及員工提供各種形式服務(wù),例如,組織的高層管理人員可以在網(wǎng)上查看人力資源的配置、重要員工的狀況、人力資源成本的分析、員工績(jì)效等等;對部門(mén)經(jīng)理而言,可以在網(wǎng)上管理自己部門(mén)的員工,例如,可以在授權范圍內修改屬下員工的考勤記錄、審批休假申請、進(jìn)行績(jì)效管理等等;對于普通員工,可以在網(wǎng)上看本月薪資明細、累計福利、內部股票價(jià)值、內部招聘信息、各種人事政策、個(gè)人考勤休假情況、注冊?xún)炔颗嘤栒n程等等。此類(lèi)服務(wù)的提供,使得人力資源管理從以前的相對封閉變得開(kāi)放,滯后管理變成超前管理,這些好處無(wú)疑可以改善人力資源管理部門(mén)對最高決策者以及全體員工的服務(wù)質(zhì)量,并使得全體人員都能參與到人力資源的管理活動(dòng)中來(lái),從而優(yōu)化了管理結構,整合了管理資源,暢通了信息溝通渠道。

　　信息系統的投入,減輕了手工作業(yè)造成的查詢(xún)、統計等方面繁重的計算工作,縮短了各職能工作的時(shí)間,特別是信息系統數據庫使數據資料的保存變?yōu)檩p松。隨著(zhù)lnternet、大型關(guān)系數據庫、視頻系統、電子郵件、OA系統等軟件及硬件設備和相關(guān)基礎設施的出現,信息化人力資源管理系統也真正投入現實(shí)。它克服了人類(lèi)自身的局限性,充分利用信息技術(shù)快速、準確、互動(dòng)、海量存儲的特點(diǎn),對人力資源管理專(zhuān)業(yè)理論在企業(yè)管理實(shí)踐中的應用起到關(guān)鍵性的推動(dòng)作用。

　　傳統的手工管理時(shí)期,人力資源部門(mén)不管是設計工作、組織培訓、招聘人員,還是工資發(fā)放、檔案管理等瑣碎的具體工作都必須依靠手工操作,效率低并且容易出錯。信息化可以減少人力資源管理工作的操作成本、降低員工流動(dòng)率、減少通訊費用等,從而降低組織的管理成本。

　　三、人力資源管理信息化存在的不足

　　由于我國信息化人力資源管理起步較晚,因此與發(fā)達國家相比,存在不少問(wèn)題。

　　一是目前人力資源管理軟件大都處于事務(wù)型管理階段,軟件偏重一般性,不能完全涵蓋企業(yè)特有的管理活動(dòng),應用范圍受到限制。同時(shí),軟件中的某些附加功能并非組織所需,這便增加了組織的負擔,造成浪費。

　　二是動(dòng)態(tài)數據的本來(lái)作用是提供即時(shí)信息,供管理層進(jìn)行決策,這便要求動(dòng)態(tài)數據能隨時(shí)進(jìn)入數據庫,然而,一些組織的動(dòng)態(tài)數據并沒(méi)做到隨時(shí)更新,動(dòng)態(tài)數據沒(méi)有及時(shí)進(jìn)入數據庫,整個(gè)人力資源管理系統無(wú)法為管理決策提供支持。

　　三是從數據庫結構看,數據庫的設計一定要根據組織的具體情況,滿(mǎn)足特定要求。比如,一家企業(yè)的數據庫中有一個(gè)子模塊,專(zhuān)門(mén)記錄人員流動(dòng)狀況,可這個(gè)模塊僅記錄員工進(jìn)入企業(yè)和員工退休或死亡,忽略了員工在企業(yè)內部各個(gè)部門(mén)間的流動(dòng),而這個(gè)流動(dòng)率的計算對人力資源計劃又是至關(guān)重要的。顯然,在設計數據庫時(shí),軟件人員沒(méi)考慮到這個(gè)因素。主要原因是計算機軟件人員對人力資源管理領(lǐng)域不夠熟悉,而企業(yè)的人力資源管理者又缺乏理論的支撐。

　　四是目前的人力資源管理系統往往表現為工資的記錄器,它應有的作用遠未發(fā)揮出來(lái),作為一個(gè)管理工具,人力資源管理系統不僅要能記錄所發(fā)生的數據,而且更重要的是它能整理和分析這些數據,并提出有價(jià)值的報告。比如,通過(guò)對員工考核數據的分析,組織可了解到目前的整體績(jì)效狀況;通過(guò)對工資結構的分析,可提出成本控制的建議等。

　　四、推進(jìn)人力資源管理信息化采取的措施

　　(一)優(yōu)化人力資源配置

　　通過(guò)合理配置人力資源,真正實(shí)現組織呼喚多年的“能者上,庸者下、平者讓”的人力資源管理新局面;建立干部能上能下、員工能進(jìn)能出的靈活競爭機制,實(shí)行公開(kāi)、公平、公正的用人自主權,競爭上崗,擇優(yōu)錄取,海爾的“賽馬競爭機制”就可以借鑒;建立健全合理的員工準入、使用、退出機制,推行從業(yè)人員職業(yè)化進(jìn)程,并根據不同崗位、不同層次,設計不同的用工期待和待遇,形成正常的流動(dòng)機制,有效地促進(jìn)人才市場(chǎng),吸引高素質(zhì)、高學(xué)歷人才;對組織的老員工要妥善安置,充分發(fā)揮其從業(yè)經(jīng)驗和智慧的優(yōu)勢,賦予其咨詢(xún)顧問(wèn)或督察職位。

　　(二)選擇適用軟件,強化以人為本

　　組織需要根據自身特點(diǎn),選擇合適的人力資源管理軟件,同時(shí)避免對管理軟件的依賴(lài)�！耙匀藶楸尽钡墓芾硭枷氩粌H僅是傳統管理所需求的,即使組織實(shí)施人力資源管理信息化,這一思想仍要被重視。管理軟件是“一把手”,人性管理也是“一把手”,一定要兩只手一起抓,兩手都要硬,只有這樣才能使企業(yè)更好更快的適應信息化,提高人力資源管理的工作效率。

　　(三)培訓要形成制度

　　首先要加大資金投入,完善培訓體系。組織要在激勵競爭的市場(chǎng)經(jīng)濟中獲勝,一定要擁有高素質(zhì)的人才,而員工的培訓是提高員工素質(zhì)必不可少的關(guān)鍵一環(huán)。在人力資源培訓上的重金投入,既可滿(mǎn)足員工個(gè)人發(fā)展的需要,又可滿(mǎn)足組織知識積累和創(chuàng )新的需要,為組織帶來(lái)長(cháng)期的發(fā)展和巨大的創(chuàng )效潛力。因此,組織必須千方百計籌集資金、加大投資力度,完善培訓體系。

　　其次,要對員工進(jìn)行技能開(kāi)發(fā),以提高其綜合能力。要根據組織的實(shí)際情況和需要,切實(shí)加強員工的技能開(kāi)發(fā),并通過(guò)相關(guān)制度和機構的建立,形成人人爭學(xué)技術(shù),個(gè)個(gè)爭當技術(shù)能手的良好氛圍。技能開(kāi)發(fā)主要可采取以下形式:崗前培訓、崗位培訓、轉崗培訓和經(jīng)理培訓。

　　再次,對員工進(jìn)行智力開(kāi)發(fā),充分挖掘潛能。組織可采取與相關(guān)高校聯(lián)合辦班的形式,把課堂搬到企業(yè)里。同時(shí)鼓勵員工自我進(jìn)修,形成崇尚學(xué)習的良好風(fēng)氣。創(chuàng )造力開(kāi)發(fā)是人力資源智力開(kāi)發(fā)的高層次要求,通過(guò)創(chuàng )造力開(kāi)發(fā),可發(fā)掘每個(gè)人的創(chuàng )造潛能,不斷推動(dòng)組織的開(kāi)拓創(chuàng )新能力。

人力資源管理論文5

　　“木桶理論”是現代管理科學(xué)中的一個(gè)概念，已被廣泛應用于發(fā)現與解決企業(yè)人力資源管理中的問(wèn)題。

　　一、木桶理論的人力資源管理內涵

　　“木桶理論”以生動(dòng)形象的比喻，揭示了一個(gè)帶有普遍意義的道理：一只木桶的盛水量，不取決于木桶最長(cháng)的那塊木板，而恰恰取決于構成木桶的最短的那塊木板。鑒于此，我們可以把木桶的最大容量比作企業(yè)、部門(mén)、班組最大的整體實(shí)力和競爭力，木板則是組成這個(gè)部門(mén)或單位不可缺少的每一個(gè)員工。

　　木板的長(cháng)度：組織的最大競爭力往往不只取決于某幾個(gè)人的超群和突出，更取決于其全員的整體素質(zhì)水平，尤其取決于它是否存在某些突出的薄弱環(huán)節。

　　其實(shí)，木桶的盛水不單決定于最短的一片，還取決于其他因素：

　　木板間隙：木板之間如果縫隙很大，同樣無(wú)法裝滿(mǎn)水，或者說(shuō)無(wú)法充分發(fā)揮出應有的容量，因此要注意強化木板之間的密合程度。這一密合理論讓我們充分認識到各部門(mén)、人員之間在各有所長(cháng)、各司其職的基礎上進(jìn)行密切合作是非常重要的。

　　木桶周?chē)�的環(huán)境：木桶周?chē)�的環(huán)境與桶中水的容量密切相關(guān)，如果將盛水的木桶放在熱帶沙漠里，用不了多久水就全蒸發(fā)了。企業(yè)也一樣，如果不能為員工創(chuàng )造適合其發(fā)展的工作環(huán)境，員工流失率就會(huì )大大上升。

　　桶底：優(yōu)秀企業(yè)的人才管理之所以卓有成效，不僅因為人才素質(zhì)高，而且企業(yè)組織結構、職位設計、績(jì)效管理、薪酬體系、企業(yè)文化等方面都存在良好管理，它們共同作用，產(chǎn)生整體效應，為人力資本價(jià)值的實(shí)現以及其價(jià)值的增值提供了良好平臺。

　　二、木桶理論對人力資源管理的啟示

　　“木桶理論”所蘊涵的現代管理思想對人力資源管理有著(zhù)重要的啟示。

　　揭短補短管理。在組織管理過(guò)程中，一個(gè)優(yōu)秀的管理者必須善于揭短，不斷查找和發(fā)現自己負責的系統中的“短木板”，并善于補短，及時(shí)對癥下藥使之由短變長(cháng)。要使“短”變?yōu)殚L(cháng)，一種方法是徹底消除它的存在，進(jìn)行新的組合，求得新的統一；另一種是利用有利條件給予支持幫助，激發(fā)員工內在的積極因素，揚長(cháng)避短。而且由于短板的加長(cháng)，還會(huì )放大長(cháng)板的作用，使這些優(yōu)勢真正發(fā)揮作用。

　　密切協(xié)作的團隊管理。木板密合理論，啟發(fā)管理者要善于按一定的分工和等級把人們組織起來(lái)，使組織的整體力量得到匯聚和放大。組織中的各個(gè)成員不是孤立的個(gè)人，組織的能力也不只依靠領(lǐng)導者一夫當關(guān)、運籌帷幄和指揮全局。因此，在管理系統中，把人有機地協(xié)調統一起來(lái)，把群體的內耗力和破壞力減少到最低程度，充分發(fā)揮團隊精神，使群體的凝聚力、向心力和創(chuàng )造力組合成強大的集體合力，最大程度地實(shí)現和保持系統效益，這正是人力資源管理工作追求的根本目的所在。

　　重視人才的知識管理。21世紀，人類(lèi)進(jìn)入了一個(gè)以知識為主宰的全新經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)經(jīng)歷著(zhù)前所未有的人才主權時(shí)代。人才主權就是人才具有更多的就業(yè)選擇權與工作的自主決定權，人才不是被動(dòng)地適應企業(yè)或工作的要求。企業(yè)應尊重人才的選擇權和工作的自主權，站在員工需求的角度，以“知識管理”的思維來(lái)對待員工，通過(guò)提供令員工滿(mǎn)意的人力資源產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)吸納、留住、鼓勵、開(kāi)發(fā)企業(yè)所需要的人才，并因此贏(yíng)得人才的滿(mǎn)意與忠誠。

　　三、提升企業(yè)整體人力資源價(jià)值的對策

　　運用木桶理論指導人力資源管理實(shí)踐具有重要的實(shí)際價(jià)值。

　　第一，正確認識“長(cháng)短”，善于用人之長(cháng)�，F代人才管理學(xué)告訴我們人才不是超人，不是全人，一般只能在某一個(gè)方面或某幾個(gè)方面突出。所以管理者要了解每個(gè)員工的思想狀況、知識水平、業(yè)務(wù)能力、興趣愛(ài)好及個(gè)人特點(diǎn)等，懂得人才構成的規律，善于“用人之長(cháng)”，最大限度地發(fā)掘人才的長(cháng)處；要善于“視能授權”，讓精于決策的去決策，精于執行的去執行，既要防止大材小用，也要避免小材大用。

　　第二，用培訓加長(cháng)企業(yè)的短板�！伴L(cháng)”與“短”并非是一成不變的。人的能力是個(gè)動(dòng)態(tài)的`概念，能力的大小，決定于知識的不斷積累，實(shí)踐的深度、廣度及主觀(guān)能力發(fā)揮的程度。所以，管理者應在動(dòng)態(tài)中實(shí)現管理能級的對應，允許人們在相應的能級組中不斷地自主運動(dòng)，通過(guò)各個(gè)能級的實(shí)踐、施展、鍛煉，并且通過(guò)嚴格管理、思想政治工作和教育培訓等手段、方法進(jìn)行“補短”，“化短為長(cháng)”，進(jìn)而讓“木桶”的容量增大。當然，對那些“短而又不能加長(cháng)的朽木板”則要徹底更換。

　　第三，用團隊加大木桶的容量。隨著(zhù)知識型員工的增多，以及工作內容中智力成分的增加，越來(lái)越多的工作需要優(yōu)質(zhì)的木板集合――團隊合作來(lái)完成。團隊在挑選團隊成員時(shí)，要注意“每一塊板的質(zhì)量”，除了要考慮被選者是否具備工作所需技術(shù)才能之外，還要考慮他們是否具備扮演團隊成員角色所必須具備的其他才能。為了增強團隊的凝聚力，成功團隊的成員要用大量的時(shí)間和精力來(lái)討論和完善一個(gè)在集體層次和個(gè)體層次都被接受的目標。團隊的另一項任務(wù)，是在成員之間形成高度的信任感，使團隊的成員緊密團結，組成一個(gè)結實(shí)的木桶。

　　第四，用文化箍緊整個(gè)木桶。如果說(shuō)企業(yè)員工都是組成企業(yè)組織的木板，那么，企業(yè)文化就是把木板聯(lián)結在一起的“桶箍”。優(yōu)秀的企業(yè)文化具有強烈的凝聚功能，能夠像一匝一匝無(wú)形的桶箍，把企業(yè)組成一個(gè)高容量的整體。企業(yè)文化的核心所體現出的企業(yè)共同價(jià)值觀(guān)和企業(yè)精神，使企業(yè)領(lǐng)導層與企業(yè)員工在企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標上容易達成共識，凝聚成一股巨大的人力資源合力，最終實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標。

人力資源管理論文6

　　一、改進(jìn)企業(yè)基層人力資源管理的對策

　　1.在基層人力資源管理中滲透企業(yè)文化

　　企業(yè)文化并不是紙上空文，它是推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展的精神動(dòng)力，可以滲透到企業(yè)人力資源管理的各個(gè)模塊中，如招聘、培訓、薪酬激勵、績(jì)效考核等。在企業(yè)文化的導向作用下，基層人力資源管理也能更加有效，兩者可在實(shí)踐活動(dòng)中相互促進(jìn)。當企業(yè)建立企業(yè)文化后，就應重視將其滲透到基層人力資源管理工作中，內化到每一個(gè)基層員工的心里，從而外化員工的工作行為，通過(guò)不斷的宣傳、傳播，讓企業(yè)文化在基層員工心中扎根發(fā)芽，真正做到以文勵人、以文興企。通過(guò)在基層建設、傳播企業(yè)文化，能充分發(fā)揮出企業(yè)文化在基層人力資源管理中的激勵作用，促進(jìn)一線(xiàn)員工自覺(jué)、自愿地投入工作，最終實(shí)現自我管理、無(wú)為而治的目標，以進(jìn)一步提升企業(yè)基層人力資源管理效率，推進(jìn)企業(yè)持續發(fā)展。

　　2.有機結合精神激勵和物質(zhì)激勵

　　首先，企業(yè)基層人力資源管理人員不能吝惜贊美。每一個(gè)員工都有得到別人肯定和重視的渴望，企業(yè)基層員工更是如此。一般而言，企業(yè)很容易忽略一線(xiàn)員工，不重視在物質(zhì)及福利上體現出吸引一線(xiàn)人才的.優(yōu)勢。同時(shí)，企業(yè)基層人力資源管理應加強人文關(guān)懷，以增強企業(yè)的凝聚力，促進(jìn)一線(xiàn)員工的向心力，通過(guò)人力資源管理取得好的員工激勵效果。當然，企業(yè)的基層員工也可以享有企業(yè)所有權的激勵。如果企業(yè)通過(guò)基層人力資源管理的股權激勵手段將一線(xiàn)員工變成企業(yè)的所有者，那么企業(yè)的利益跟員工行為緊緊聯(lián)系在一起，將收獲巨大的激勵效果。另外，基層員工也需要來(lái)自企業(yè)的成長(cháng)激勵。這主要表現為企業(yè)為優(yōu)秀的一線(xiàn)人才提供晉升、進(jìn)修等機會(huì )，從而激勵那些事業(yè)心強的人才努力成長(cháng)，將企業(yè)命運跟自己的命運聯(lián)系起來(lái)，充分發(fā)揮自身潛能，達到企業(yè)、個(gè)人的雙贏(yíng)局面，這是基層人力資源管理的佳境。

　　3.加強建立基層人力資源管理的監督機制

　　加強建立基層人力資源管理的監督機制，應該首先為企業(yè)基層建立一套完善的監督體系。其一，加強對企業(yè)一線(xiàn)員工的日常監督，并積極倡導企業(yè)對基層人力資源管理情況進(jìn)行監督，盡力做到事前有效預防、事后及時(shí)解決；其二，廣泛建立企業(yè)基層監督網(wǎng)絡(luò )，增強一線(xiàn)員工對企業(yè)基層人力資源管理的參與意識，調動(dòng)和發(fā)揮他們的積極性，實(shí)現企業(yè)基層人力資源管理監督的有效性；其三，建立基層人才培養機制，通過(guò)有效監督為企業(yè)基層員工營(yíng)造一種良好的工作環(huán)境，孕育更多更優(yōu)秀的一線(xiàn)人才。

　　二、結語(yǔ)

　　企業(yè)基層部門(mén)是最終執行企業(yè)絕大部分管理策略的載體，由于是面對基層員工，其人力資源管理的能力及效率在一定程度上代表整個(gè)企業(yè)，是企業(yè)的內在動(dòng)力，優(yōu)化基層人力資源管理對企業(yè)順利解決問(wèn)題、開(kāi)展工作是十分必要的，值得企業(yè)加強研究和改進(jìn)。

人力資源管理論文7

　　標題：跨國企業(yè)人力資源管理的文化差異比較

　　摘要：國家與地區之間的文化差異為跨國企業(yè)的人力資源管理帶來(lái)了新的挑戰，跨國企業(yè)管理者需要消除文化差異對企業(yè)人力資源管理員工招聘、員工考核和員工薪酬等方面的不良影響。文化差異造成的跨國企業(yè)人力資源管理問(wèn)題，管理者和普通員工關(guān)系不協(xié)調，企業(yè)內部交流溝通不暢，加大了企業(yè)管理難度。為了解決文化差異對跨國企業(yè)人力資源管理造成的問(wèn)題，企業(yè)應當選聘專(zhuān)業(yè)人才，對管理人員進(jìn)行相關(guān)培訓，建立健全的績(jì)效評估體系，完善企業(yè)薪酬體系。本文對跨國企業(yè)人力資源管理的文化差異進(jìn)行了分析研究。

　　關(guān)鍵詞：文化差異；人力資源管理；跨國企業(yè)。

　　全球經(jīng)濟一體化的步伐逐年加快，世界各國之間的貿易活動(dòng)越來(lái)越頻繁，跨國企業(yè)的數量每年都在增長(cháng)，跨國經(jīng)營(yíng)成為了各個(gè)企業(yè)戰略的重點(diǎn)之一。不同國家和地區之間的文化存在著(zhù)很大的差異，對跨國企業(yè)的經(jīng)營(yíng)造成一定程度的阻礙，造成企業(yè)在海外市場(chǎng)的發(fā)展出現問(wèn)題，所以文化差異成為跨國企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)�？鐕�企業(yè)為了占有更加廣闊的市場(chǎng)，管理者需要更加關(guān)注文化差異，采取科學(xué)有效的人力資源管理方法，消除文化差異帶來(lái)的不良影響。

　　一、文化差異在跨國企業(yè)人力資源管理中的影響

　�。ㄒ唬﹩T工招聘方面

　　跨國經(jīng)營(yíng)成為當今世界經(jīng)濟中的普遍現象之一，企業(yè)開(kāi)展跨國經(jīng)營(yíng)需要采取科學(xué)有效的經(jīng)營(yíng)戰略，文化差異對跨國企業(yè)人力資源管理有著(zhù)比較大的影響。在員工招聘方面，文化差異的影響較大，對員工招聘的要求存在著(zhù)一些差別，招聘到不恰當的員工會(huì )對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)造成不可挽回的損失，損害到企業(yè)的經(jīng)濟效益。企業(yè)跨國經(jīng)營(yíng)需要招聘大量員工，跨國企業(yè)應該綜合考慮企業(yè)的戰略目標和當地的實(shí)際情況，招聘到恰當的員工，有利于企業(yè)海外市場(chǎng)的拓展�？鐕�企業(yè)在招聘員工時(shí)，不僅要注重員工的專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力、交際能力和工作經(jīng)驗，還要考慮所在國家的文化背景，根據當地的文化進(jìn)行員工招聘。

　�。ǘ�）員工考核方面

　　在大多數跨國企業(yè)中，總部管理人員由于和下屬子企業(yè)處于不同的國家和地區，文化存在著(zhù)較大的差異，對員工考核有著(zhù)比較大的影響，總部管理人員無(wú)法對下屬子企業(yè)的工作進(jìn)行準確的評估，不能較為精確地評價(jià)下屬子企業(yè)對企業(yè)的價(jià)值。如果當地管理者進(jìn)行員工考核，可能外派人員和當地主管人員由于文化差異對同一個(gè)員工作出不同的評價(jià)，員工在對管理人員進(jìn)行評價(jià)時(shí)，可能對當地主管人員的評價(jià)更高。企業(yè)總部對員工進(jìn)行考核時(shí)，由于距離比較遠，獲得的信息比較片面，影響到員工考核的客觀(guān)性�？己酥笜耸菃T工考核的標準，文化差異會(huì )造成企業(yè)的考核指標存在一定的差別，企業(yè)總部的考核指標可能不適合拓展市場(chǎng)員工的考核。

　�。ㄈ�）員工薪酬方面

　　文化差異對員工薪酬影響比較大，不同國家和地區的員工對薪酬存在不同的期待，發(fā)放員工薪酬的依據可能存在著(zhù)差別，有的地區員工薪酬發(fā)送主要依據員工的工作能力，有的地區依據員工的資歷和專(zhuān)長(cháng)，有的地區依據員工對公司的貢獻。文化差異造成企業(yè)的勞動(dòng)報酬不同，企業(yè)應當根據當地的文化制定具體薪酬，避免薪酬制度和本國文化存在較大的差異，影響到跨國企業(yè)下屬子企業(yè)的正常運營(yíng)�？鐕�公司需要充分考慮下屬子企業(yè)所在地的員工薪酬支付手段，避免由于文化差異造成的員工薪酬問(wèn)題影響到跨國企業(yè)海外市場(chǎng)的拓展。

　　二、文化差異造成的跨國企業(yè)人力資源管理問(wèn)題

　�。ㄒ唬┕芾碚吆推胀▎T工關(guān)系不協(xié)調

　　跨國企業(yè)大多數都選派母國人員擔任下屬子企業(yè)的管理者，普通員工大多數是子企業(yè)所在地的人員，不同的成長(cháng)環(huán)境和較大的文化差異造成兩者價(jià)值觀(guān)不同，工作方式也存在著(zhù)比較大的差異，管理者和普通員工之間的關(guān)系不協(xié)調。管理者和普通員工所處的文化環(huán)境截然不同，對待同一件事情的態(tài)度和處理方式有著(zhù)較大差異，管理者下達的指令在普通員工中無(wú)法很好地貫徹落實(shí)，造成管理者對普通員工產(chǎn)生不滿(mǎn)的情緒，認為普通員工消極怠工。另一方面，由于各國的文化不同，自己國家的文化已經(jīng)深入骨髓，管理者在日常管理中依照本國的行為準則要求普通員工，員工對這些行為準則及其不適應，對管理者形成厭煩逆反的心理，影響到子企業(yè)的正常運營(yíng)。

　�。ǘ�）企業(yè)內部交流溝通不暢

　　在企業(yè)內部中，主要交流溝通依靠語(yǔ)言和文字，而跨國企業(yè)的員工來(lái)自不同的國家和地區，語(yǔ)言和文字不同，員工存在交流溝通的障礙，企業(yè)內部交流溝通不暢。企業(yè)內部的`員工在工作時(shí)，如果交流溝通存在問(wèn)題，對企業(yè)下達的命令就會(huì )存在著(zhù)理解失誤，不能很好地貫徹落實(shí)命令，為企業(yè)帶來(lái)不可估量的損失。企業(yè)內部交流溝通不暢，大大延緩了公司決策處理和決策落實(shí)，造成企業(yè)決策落后于其他企業(yè)，決策落實(shí)狀況較差，影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，對企業(yè)的經(jīng)濟效益產(chǎn)生不利影響。企業(yè)員工之間交流溝通不暢會(huì )導致員工之間出現誤會(huì )，進(jìn)而影響到員工之間的關(guān)系，員工缺乏凝聚力。企業(yè)內部難以形成統一的目標，造成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理效率低下。

　�。ㄈ�）加大了企業(yè)管理難度

　　文化差異會(huì )造成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)文化環(huán)境更加復雜多樣，容易造成企業(yè)內部形成文化壁壘，管理者和普通員工之間存在代溝，加大了跨國企業(yè)的管理難度。由于生長(cháng)環(huán)境的文化差異，管理者照搬母國的規章制度，沒(méi)有對規章制度進(jìn)行修正和改善，規章制度不適合子企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，員工無(wú)法全部接受規章制度，雙方對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理存在著(zhù)比較大的差異，雙方之間的距離越來(lái)越遠。文化差異加大企業(yè)管理難度，跨國企業(yè)需要對員工進(jìn)行多方面、全方位的培訓，為子公司管理培養合格的管理者，在一定程度上增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本，降低了企業(yè)的經(jīng)濟效益。

　　三、解決跨國企業(yè)人力資源管理文化差異的對策

　�。ㄒ唬┻x聘專(zhuān)業(yè)人才

　　跨國企業(yè)可以聘請對當地文化了解較多的專(zhuān)業(yè)人員或者曾經(jīng)留學(xué)的高材生，避免管理人員對子企業(yè)當地的文化不了解，進(jìn)而造成企業(yè)拓展市場(chǎng)的過(guò)程中出現問(wèn)題�？鐕�企業(yè)選聘專(zhuān)業(yè)人才，可以在一定程度上提高管理人員的素質(zhì)，為企業(yè)開(kāi)拓海外市場(chǎng)打下一個(gè)良好的基礎，專(zhuān)業(yè)人才有較強的工作能力、溝通交流能力和適應能力，可以在前期很好地開(kāi)展工作。企業(yè)選聘專(zhuān)業(yè)人才，可以貫徹落實(shí)企業(yè)的戰略目標，解決經(jīng)營(yíng)管理中出現的部分問(wèn)題，保持總部和子企業(yè)之間的良好交流溝通，可以充分利用總部的優(yōu)勢，為子企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng )造有利條件。

　�。ǘ�）對管理人員進(jìn)行相關(guān)培訓

　　跨國企業(yè)在選派管理人員時(shí)，應當對管理人員進(jìn)行相關(guān)培訓，讓管理人員意識到兩個(gè)國家和地區之間的文化差異，提高管理人員的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，可以應對企業(yè)未來(lái)面臨的各種狀況。在對外派的管理人員進(jìn)行培訓時(shí)，跨國企業(yè)應當培養管理人員的適應能力，培訓管理人員的管理技能，提高管理人員的管理能力。在對東道國的管理人員進(jìn)行培訓時(shí)，跨國企業(yè)應當注重對管理人員的企業(yè)忠誠度培訓，要求他們重視總部的經(jīng)濟利益，不能忽視總部的利益而偏向本土的利益�？鐕�企業(yè)可以培訓管理人員的國際管理能力，拓展管理人員的視野，提高管理人員的管理水平，為公司培養更多的管理人才。

　�。ㄈ�）建立健全績(jì)效評估體系

　　跨國企業(yè)應當針對東道國的實(shí)際情況建立健全績(jì)效評估體系。從硬目標、軟目標和情景目標等多方面對員工進(jìn)行評價(jià)，充分考慮多方面的因素�？鐕�企業(yè)應當從企業(yè)的戰略目標制定硬目標，根據企業(yè)的目標確定各項指標的比重，確保硬目標的科學(xué)性。企業(yè)可以采取全方位的方式來(lái)評估軟目標，可以從客戶(hù)、同事、上下級等多方面進(jìn)行評估。情景目標應當從總部政策和國際環(huán)境兩個(gè)方面進(jìn)行評估，對硬目標和軟目標進(jìn)行恰當的修正，確保評估結果公平公正。

　�。ㄋ模┩晟破髽I(yè)薪酬體系

　　跨國企業(yè)在建立子企業(yè)的時(shí)候，要對東道國進(jìn)行全面的調查，充分了解東道國的文化差異、法律法規和薪酬水平，完善企業(yè)的薪酬體系，形成包括工資、獎金和福利的薪酬體系�？鐕�公司可以采取固定崗位工資制和計件、計時(shí)工資制，按員工的勞動(dòng)成果確定工資數量，在勞動(dòng)結束一段時(shí)間后結算勞動(dòng)工資。獎金是對員工超額勞動(dòng)的獎勵，根據員工在工作中的表現和對企業(yè)的貢獻程度確定獎金的發(fā)送數量，具有一定的不確定性。福利是企業(yè)對員工的額外補貼，在不同的國家和地區存在很大的差異，跨國企業(yè)應當根據東道國的實(shí)際情況確定福利。

　　四、結論

　　21世紀，經(jīng)濟全球化的趨勢逐漸加強，跨國企業(yè)紛紛加入到國際競爭中，拓展海外市場(chǎng)，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。但是在跨國企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，不同國家和地區之間的文化差異阻礙了跨國企業(yè)的發(fā)展，跨國企業(yè)應當根據實(shí)際情況，選聘專(zhuān)業(yè)人才，對管理人員進(jìn)行相關(guān)培訓，建立健全的績(jì)效評估體系，完善企業(yè)薪酬體系，盡量消除文化差異對企業(yè)人力資源管理造成的不良影響。

　　參考文獻：

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　　[2]顧陽(yáng)。淺析民營(yíng)企業(yè)海外發(fā)展風(fēng)險---跨文化沖突[J].企業(yè)導報，20xx（7）。

人力資源管理論文8

　　一、全面質(zhì)量管理（TMQ）

　　現代質(zhì)量管理方法的靈感來(lái)自于日本公司的成就， 其中具有代表性的便是眾所周知的全面質(zhì)量管理（TMQ）。 全面質(zhì)量管理是一個(gè)模糊的概念，這個(gè)術(shù)語(yǔ)經(jīng)常與各種各樣的、與組織變革不相關(guān)的活動(dòng)聯(lián)系在一起，1993 年威爾金森等人的研究結果證實(shí)了這一點(diǎn)。 迪安和鮑恩（1994）通過(guò)回顧有關(guān) TMQ的文獻，得出其關(guān)鍵的原則：以顧客為關(guān)注點(diǎn)，持續改進(jìn)，團隊合作。其他從事 TMQ 研究的一些學(xué)者還將員工參與和高層管理者的承諾加入 TMQ“基本原則”中，而另一些學(xué)者卻將 TMQ 的鮮明特征識別為客戶(hù)導向和為獲取競爭優(yōu)勢的一種質(zhì)量管理方法。

　　TMQ 被看作是一個(gè)普遍的企業(yè)管理哲學(xué)， 它涉及的是如何通過(guò)全公司范圍的高質(zhì)量的管理來(lái)實(shí)現顧客滿(mǎn)意度的持續改進(jìn)。 這已經(jīng)超出了全面質(zhì)量觀(guān)點(diǎn)在整個(gè)組織運營(yíng)及其管理中的應用，成為企業(yè)管理本身的一種新方法。

　　在早期的質(zhì)量爭論中， 占主導地位的是制造部門(mén)而忽視了服務(wù)，這也許恰恰可以對質(zhì)量管理設計和操作的起源以及來(lái)自這些學(xué)科的研究者在質(zhì)量管理中占主導地位做出解釋。支撐質(zhì)量戰略的主要技術(shù)可以明確說(shuō)明這些來(lái)源， 統計過(guò)程控制（SPC）和質(zhì)量功能展開(kāi)（QFD）就是很好的例子。

　　二、服務(wù)質(zhì)量的精確定義

　　Kordupleski（1993）等人認為，區 分顧客感知（customer-per-ceived）質(zhì)量和業(yè)務(wù)流程（business process）質(zhì)量對理解質(zhì)量的含義很有幫助。 顧客感知質(zhì)量就是真實(shí)的質(zhì)量，而業(yè)務(wù)流程質(zhì)量是指內部質(zhì)量。 兩者間的區別是強調許多質(zhì)量管理項目產(chǎn)品的內在本質(zhì)，并表明要多加關(guān)注真實(shí)質(zhì)量的需求，因此成為一個(gè)更外向的角色。 質(zhì)量管理的成功明顯源自于質(zhì)量各方面間的聯(lián)系。

　　在服務(wù)接觸的過(guò)程中及服務(wù)接觸后，顧客會(huì )對產(chǎn)品的“真實(shí)質(zhì)量” 進(jìn)行評價(jià)。 他們將接受服務(wù)前的預期與他們所感知的（或者說(shuō)真實(shí)的）績(jì)效進(jìn)行比較，兩者之間的差異會(huì )引起顧客的不確認性-消極的或者積極的，好的或者壞的，這似乎是主要的服務(wù)質(zhì)量模型的理論基礎 （Berry 等，1985;Gr?nroos,1983;Zeithaml ,1990）。 同時(shí) ,這種作為最恰當構想的 “不確認”范式也正受到越來(lái)越多的質(zhì)疑（Boulding,1993;Cronin andTaylor,1994;Teas, 1993）。

　　1985 年，Parasuraman 等人發(fā)表了一篇經(jīng)典的文章， 在服務(wù)質(zhì)量的處理方式上引起了一場(chǎng)革命。 文中提到的十個(gè)服務(wù)質(zhì)量的決定因素似乎都比較重要， 決定因素代表了顧客評價(jià)一項服務(wù)的基本維度。 為改進(jìn)服務(wù)類(lèi)組織的“真實(shí)質(zhì)量”首先就是要識別出重要的質(zhì)量決定因素或者與公司目標市場(chǎng)相關(guān)的因素， 其次要對自己以及競爭對手的績(jì)效進(jìn)行評估。 早期的研究工作為 SERVQUAL（Zeithaml 等， 1990）模型的發(fā)展奠定了基礎， 這十個(gè)決定因素映射了五個(gè)潛在因素， 即有形性、移情性、響應性、可靠性、保證性。

　　三、服務(wù)的特性：對質(zhì)量的挑戰

　　很多學(xué)者之前都探討過(guò)描述服務(wù)的特征。 最常用的`是Regan（1963）的四分法類(lèi)型：不可分離性、無(wú)形性、異質(zhì)性、易逝性。 服務(wù)的無(wú)形性（或者不確定性）主要是指在制造業(yè)發(fā)展起來(lái)的質(zhì)量管理實(shí)踐的方法論及概念轉移過(guò)程中困難重重。 盡管如此，20 世紀 80 年代以來(lái)， 服務(wù)業(yè)的質(zhì)量管理實(shí)踐吸引了越來(lái)越多的關(guān)注，并且在整個(gè)質(zhì)量管理文獻中即將成為主體。

　　服務(wù)類(lèi)的組織形式就像一個(gè)倒金字塔， 大量個(gè)體直接接觸客戶(hù)，與此相反，商品生產(chǎn)商通常只有極少數的人-往往會(huì )有銷(xiāo)售隊伍-從事客戶(hù)聯(lián)系。 因此， 對服務(wù)業(yè)的許多組織來(lái)說(shuō)，沒(méi)有簡(jiǎn)單的方法可以將客戶(hù)與提供服務(wù)的人分開(kāi)。 服務(wù)這個(gè)術(shù)語(yǔ)可以涵蓋各式各樣的表現或行為， 從私人服務(wù)到大型跨國公司提供的服務(wù)。 我們的焦點(diǎn)不是服務(wù)提供者規模的大小，而是客戶(hù)與服務(wù)提供者互動(dòng)的程度。 本文主要關(guān)注的是高接觸的服務(wù)行業(yè)，這就導致了一個(gè)特別的關(guān)注點(diǎn)，即服務(wù)接觸是服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵環(huán)節。

　　四、人力資源管理（HRM）

　　1980 年，施耐德公司區分了兩種類(lèi)型的管理風(fēng)格，服務(wù)愛(ài)好者及官僚服務(wù)。 就像施耐德（1980, p 52）所說(shuō)的那樣，在服務(wù)類(lèi)組織中氛圍至關(guān)重要。 施耐德和鮑文（1985）的進(jìn)一步研究工作就是關(guān)于組織氛圍、 員工士氣/態(tài)度及顧客滿(mǎn)意度的問(wèn)題，施耐德和鮑文（1993）的研究又轉向了一系列特定人力資源管理（HRM）實(shí)踐的問(wèn)題。 概括說(shuō)，他們的研究表明管理的重點(diǎn)應該放在顧客而不是財務(wù)， 后者的重點(diǎn)不是培養員工的服務(wù)意識，在將理想的服務(wù)傳遞給客戶(hù)的過(guò)程中也起不到作用。

　　關(guān)于 在一般的支持性服務(wù)、質(zhì)量及服務(wù)接觸中，有關(guān)人力資源管理（HRM）政策、程序和操作實(shí)踐的問(wèn)題，HRM 中的“最優(yōu)方法 ”已經(jīng)發(fā)展了數十年，但是這些方法本身是在服務(wù)情境中嗎？在解決 HRM 問(wèn)題之前，需先探討服務(wù)的特性對質(zhì)量的影響，然后再確定質(zhì)量的定義，隨后會(huì )探討 HRM 理論及實(shí)踐的關(guān)鍵部分， 以確定當前理論及管理技術(shù)對鞏固服務(wù)質(zhì)量的貢獻程度。 此外，在這個(gè)幾近被忽視的領(lǐng)域產(chǎn)生更多的實(shí)證研究興趣，開(kāi)發(fā)出一系列研究命題。 最后，我們通過(guò)一個(gè)研究議程的啟發(fā)得出這樣的結論， 可以開(kāi)始測試這些命題的有效性。

　　五、質(zhì)量管理和人力資源管理（HRM）

　　質(zhì)量管理得到人力資源管理研究者的大量關(guān)注僅僅是近些年的事。 質(zhì)量管理的“開(kāi)國元勛”的重點(diǎn)是有效人員管理的關(guān)鍵作用，其實(shí)專(zhuān)家的觀(guān)點(diǎn)是員工關(guān)心他們所做工作的質(zhì)量，并且只要給他們提供培訓他們愿意改進(jìn)質(zhì)量， 如適當的工具能使他們的想法得以開(kāi)發(fā)的支持性的管理環(huán)境等。因此，HRM實(shí)踐對改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量起到關(guān)鍵性的作用。

　　與那些將重點(diǎn)放在質(zhì)量管理技術(shù)方面的研究相比， 對贏(yíng)得員工支持及承諾的“軟”程序以及持續改進(jìn)的 TMQ 理念方面的研究相對較少（Wilkinson 等，1991;1992），這表明若想成功得以實(shí)施和持續，TMQ 就需要一個(gè)特定的人力資源戰略方法。今后要將重點(diǎn)放在由于對改進(jìn)質(zhì)量不斷增長(cháng)的研究興趣而給 HRM 實(shí)踐帶來(lái)的挑戰上面。

　　本文對人力資源管理政策對服務(wù)質(zhì)量及 TMQ 方案的影響作了綜述， 得出人力資源問(wèn)題對實(shí)施 TMQ 是至關(guān)重要的，要在所有的員工、管理者、工作人員中建立一個(gè)服務(wù)質(zhì)量的承諾，并為持續改進(jìn)質(zhì)量提供一個(gè)支持性的環(huán)境。 盡管我們已經(jīng)意識到人力資源問(wèn)題在質(zhì)量管理中的重要性， 但有關(guān)這方面的討論還是顯得淺薄了些。 總之，希望人力資源實(shí)踐和顧客得到的服務(wù)質(zhì)量之間的關(guān)系研究能夠更加規范并能進(jìn)行實(shí)證方面的研究。 服務(wù)行業(yè)的人力資源管理實(shí)踐中有很多問(wèn)題都已被識別出， 我們可以從中得出研究建議以加強這方面的實(shí)證研究。 此類(lèi)研究在以下兩方面特別有價(jià)值。

　　第一， 不斷增加服務(wù)行業(yè)的重要性有助于在該行業(yè)形成更廣泛的管理實(shí)踐知識。 此類(lèi)研究還將表明服務(wù)接受者是否能夠應對由持續改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量的需求構成的人力資源挑戰。

　　第二，HRM 和 TQM 的理論基礎到目前為止已得到適度開(kāi)發(fā)， 案例研究方法對于促進(jìn) HRM 和 TQM 領(lǐng)域的理論發(fā)展非常有幫助。

　　參考文獻：

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　　[2]Berry, L.L., Parasuraman, A. and Zeithaml, V.A. （1994）， “Im-proving service quality in America:lessons learned”, Academy ofManagement Executive, Vol. 8 No. 2, pp. 32-45.

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　　[6]Zeithaml, V.A., Parasuraman, A. and Berry, L.L. （1990）， De-livering Quality Service, The Free Press, New York, NY.

人力資源管理論文9

　　—、引言

　　在當前新經(jīng)濟時(shí)代條件下，企業(yè)之間的競爭范圍更廣、層次更深、結構更趨復雜。到哪里競爭、與誰(shuí)競爭、依靠什么競爭等基本問(wèn)題，已成為每個(gè)試圖獲取生存與發(fā)展機會(huì )的企業(yè)必須解決好的一系列根本問(wèn)題。近十多年來(lái)人們對依靠什么競爭的問(wèn)題，尤其對企業(yè)核心競爭力的構成基礎已形成一個(gè)基本共識一即人力資源管理效能是企業(yè)核心競爭力的一項重要構成基礎。于是，新經(jīng)濟時(shí)代有個(gè)顯著(zhù)現象，就是企業(yè)競爭的焦點(diǎn)已從資金、產(chǎn)品等物化資源的競爭轉為人力資源的競爭。企業(yè)家們已經(jīng)意識到，企業(yè)業(yè)務(wù)流程的各個(gè)環(huán)節，如產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)等，都離不開(kāi)人的主導，良好的人力資源管理效能將有效改善一個(gè)企業(yè)的內外部環(huán)境，優(yōu)化企業(yè)的運營(yíng)績(jì)效，提升企業(yè)的競爭能力。企業(yè)人力資源管理效能的改進(jìn)，已經(jīng)成為事關(guān)企業(yè)生存與發(fā)展的重大問(wèn)題。

　　那么，如何改進(jìn)企業(yè)人力資源管理效能呢？如果將效能看作人力資源管理活動(dòng)的產(chǎn)出，那么分析研究如何重建人力資源管理內部組織的結構、流程，如何調整人力資源管理活動(dòng)的外部投入要素，無(wú)疑是改進(jìn)人力資源管理效能的一條可取之途。本文將在探索改進(jìn)人力資源管理效能種種路徑的基礎上，分析建立在新經(jīng)濟時(shí)代技術(shù)條件下、作為人力資源管理活動(dòng)新投入要素的人力資源管理系統(HRMS)對改進(jìn)人力資源管理效能的強大功用，以及分析當前我國企業(yè)開(kāi)發(fā)、運用HRMS的現況，并提出相應的對策措施。

　　二、改進(jìn)人力資源管理效能的路徑分析

　　自20世紀80年代以來(lái)，企業(yè)的人力資源管理一直在經(jīng)歷著(zhù)深刻的變革。在80年代以前，人力資源管理部門(mén)（當時(shí)稱(chēng)為“人事管理”）在企業(yè)中所扮演的角色很大程度上是一種行政管理的角色，即主要負責招募、甄選、培訓、績(jì)效考核、薪酬福利等方面的基本制度建立以及日常行政管理方面的一些工作[5。到了20世紀80年代初，企業(yè)的人力資源管始幫助企業(yè)執行戰略。到了90年代以后，企業(yè)的戰略決策者們進(jìn)一步認識到了人力資源的重要性，許多企業(yè)都把人力資源管理實(shí)踐當成是一種能夠通過(guò)支持和優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)而對企業(yè)做出重大貢獻的有效手段，企業(yè)人力資源管理已經(jīng)發(fā)展到了戰略人力資源管理階段，這樣，企業(yè)人力資源管理職能不僅僅是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的一個(gè)執行者，它必須要開(kāi)始承擔起新的角色責任。美國密歇根大學(xué)戴衛尤里奇(DaveUlrich)教授將90年代以后企業(yè)人力資源管理職能所扮演的角色劃分為戰略經(jīng)營(yíng)伙伴、行政管理專(zhuān)家、員工激勵者以及變革推動(dòng)者這四大角色

　　如果從企業(yè)人力資源管理部門(mén)在當前新經(jīng)濟時(shí)代環(huán)境下?lián)�當的四大角色所應承擔的基本活�?dòng)視角看，企業(yè)人力資源管理基本活動(dòng)大致可分為三類(lèi):即事務(wù)性活動(dòng)(福利管理、人事記錄、問(wèn)候接待等事務(wù)活動(dòng))、傳統核心性活動(dòng)(招募、甄選、績(jì)效管理、培訓等人力資源管理傳統核心性活動(dòng)）、變革性活動(dòng)（戰略規劃、知識管理、管理變革、文化塑造等對企業(yè)具有高戰略?xún)r(jià)值性活動(dòng)）2(P721)。那么改進(jìn)人力資源管理效能可從兩個(gè)方面展開(kāi)，一是對上述人力資源管理的每一種活動(dòng)內部都著(zhù)手改進(jìn)它的效能，二是盡可能地從事務(wù)性工作活動(dòng)（以及一些傳統核心性工作)中抽身，把節約下來(lái)的時(shí)間和資源用于能夠帶來(lái)高附加值的變革性工作活動(dòng)。通過(guò)對企業(yè)人力資源管理組織結構的調整、業(yè)務(wù)流程的再造、企業(yè)文化的重塑、部分業(yè)務(wù)的外包、信息技術(shù)的合理運用等路徑會(huì )有利于上述兩個(gè)方面目標的實(shí)現，也就是有利于改進(jìn)企業(yè)人力資源管理效能目標的實(shí)現。下面我們對這些路徑作進(jìn)一步的分析:

　　1.從組織結構調整路徑改進(jìn)人力資源管理效能。

　　傳統的人力資源管理組織結構是以招募、培訓、薪酬等職能為基礎構建的，這種結構不利于人力資源管理變革性活動(dòng)從事務(wù)性等活動(dòng)中分離與提升，戰略人力資源管理組織結構須代之以專(zhuān)家中心、現場(chǎng)工作者、服務(wù)中心等專(zhuān)業(yè)化組織為基礎的組織結構[2](P.734)。這樣，在人力資源管理部門(mén)中，專(zhuān)家中心的人員可以不受事務(wù)性工作的打擾而專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)自己的職能性技能，現場(chǎng)人力資源管理工作者則可以集中精力來(lái)了解本業(yè)務(wù)部門(mén)的工作環(huán)境，而不需要竭力維護自己作為一個(gè)專(zhuān)門(mén)化職能領(lǐng)域中的專(zhuān)家地位，服務(wù)中心的人員可以把主要精力放在為各個(gè)業(yè)資源管理的整體效能得以提高。

　　2.從業(yè)務(wù)流程改造路徑改進(jìn)人力資源管理效。

　　能。企業(yè)人力資源管理業(yè)務(wù)流程改造對人力資源管理人員以及各種技術(shù)的運用相當重要，無(wú)論多么優(yōu)秀的人才與高新的技術(shù)，若用于一個(gè)無(wú)效、不合理的流程，則很難改進(jìn)這一流程的效能，只會(huì )導致人力資源管理成本的上升。而對人力資源管理各項工作流程按戰略人力資源管理理念進(jìn)行全方位的審查、梳理，然后再對其進(jìn)行重新設計，一定能使這些工作流程不僅能有更高的效率，而且能有高質(zhì)量的效果。

　　3.從企業(yè)文化重塑路徑改進(jìn)人力資源管理效能。

　　建立高效能的工作系統遠遠不止是組織結構、企業(yè)流程再造，而需要改變企業(yè)文化。人力資源不同于物質(zhì)資源，它本身具有主觀(guān)能動(dòng)作用。良好的企業(yè)文化可以更深程度地激發(fā)人力資源的主觀(guān)能動(dòng)性，釋放企業(yè)人力資源的潛能，改進(jìn)企業(yè)人力資源管理效能。重塑企業(yè)的優(yōu)良文化是新經(jīng)濟時(shí)代條件下改進(jìn)企業(yè)人力資源管理效能一條必不可少的路徑。

　　4.從部分業(yè)務(wù)外包路徑改進(jìn)人力資源管理效能。

　　將日常的一些人力資源管理工作交給企業(yè)外部專(zhuān)業(yè)化程度更高的公司或者機構去管理亦是改進(jìn)企業(yè)人力資源管理效能的一條路徑。這些外部伙伴往往不僅能夠以（比本企業(yè)在內部運作時(shí))更低的成本提供更為有效的人力資源管理產(chǎn)品與服務(wù)，而且往往使得企業(yè)內部的人力資源管理者得以將更多的精力集中在對企業(yè)價(jià)值更大的人力資源管理開(kāi)發(fā)和戰略規劃等事項上。

　　5.從信息技術(shù)運用路徑改進(jìn)人力資源管理效能。

　　約瑟夫·熊彼特(JosephSchumpeter)上世紀初就發(fā)現技術(shù)是推進(jìn)社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展最基本的`創(chuàng )新動(dòng)力因素。當今新經(jīng)濟時(shí)代一個(gè)最顯著(zhù)的特征就是信息技術(shù)的廣泛運用。早在20世紀60年代末，計算機還是中小規模集成電路時(shí)期，人們就嘗試使用計算機來(lái)替代手工處理大型企業(yè)薪資工作，并試圖用計算機的高準確性來(lái)避免手工操作的錯誤和誤差。到了20世紀90年代末，由于信息技術(shù)的一系列突破，數據庫技術(shù)、客戶(hù)/服務(wù)器技術(shù)，特別是Internet/Intranet技術(shù)的發(fā)展，人們通過(guò)集成系統將幾乎所有與人力資源相關(guān)的事項統一管理起來(lái)[4。集成的信息源、友好的用戶(hù)界面、強大的報表生成分析工具及信息的交互共享等強大功能的應用使得人力資源管理人員工作效率有了突破性提高。

　　當今信息技術(shù)在企業(yè)人力資源管理中的運用，主要表現在集人力資源管理理念與信息技術(shù)于一體這使人們找到了一條改進(jìn)企業(yè)人力資源管理效能的全新路徑，它對企業(yè)改進(jìn)人力資源管理效能具有強大的功用，并顯示出越來(lái)越大的應用發(fā)展前景。

　　三、人力資源管理系統對改進(jìn)人力資源管理效能的作用分析

　　人力資源管理系統(HRMS)，是基于現代軟件、硬件、網(wǎng)絡(luò )、數據庫等技術(shù)基礎上的新的人力資源管理系統模式，它通過(guò)集中式的信息庫、自動(dòng)處理信息、員工自助服務(wù)、外協(xié)以及服務(wù)共享，達到降低成本、提高效率、改進(jìn)人力資源管理運作模式的目時(shí)5|<1-2)HRMS能與企業(yè)現有的ERP、CRM、SCM等計算機應用系統相聯(lián)接，保證企業(yè)資源的有效整合與效能保障，它的開(kāi)放性技術(shù)結構使得系統能與日新月異的技術(shù)環(huán)境同步發(fā)展。一套典型的HRMS從功能結構上一般分為三個(gè)層面:基礎數據層、業(yè)務(wù)處理層和決策支持層[5

　　業(yè)務(wù)處理層是指對應于人力資源管理具體業(yè)務(wù)流程的系統功能，它將在日常管理工作中不斷產(chǎn)生與積累新數據，如新員工數據、薪資數據、績(jì)效考核數據、培訓數據、考勤休假數據等，這些數據將成為企業(yè)掌握人力資源狀況、提高人力資源管理水平以及提供決策支持的主要數據來(lái)源。

　　決策支持層建立在基礎數據與大量業(yè)務(wù)數據組成的人力資源管理數據庫基礎之上，通過(guò)對數據的統計和分析，能快速提供決策所需的相關(guān)信息。

　　從HRMS的概念與功能結構看，如果將HRMS作為企業(yè)人力資源管理活動(dòng)的投入要素，那么將會(huì )對改進(jìn)企業(yè)人力資源管理效能產(chǎn)生非常大的作用，主要表現為以下六點(diǎn)：

　　1.推進(jìn)企業(yè)人力資源管理理念的革新。

　　HRMS不僅促使人力資源管理工作者重新設定自己的角色和目標，而且會(huì )深刻影響企業(yè)其他人員對自己角色和目標的重新設定。實(shí)施HRMS的過(guò)程本身也包含著(zhù)回顧企業(yè)本身的機構和崗位設置、管理流程、薪資體系等等，這將促使企業(yè)根據軟件中所蘊含的先進(jìn)管理思想來(lái)改變企業(yè)現行的整體運作管理體系。

　　2.提高人力資源管理部門(mén)的工作效率。

　　傳統的人力資源管理往往存在著(zhù)大量的手工勞動(dòng)，往往效率低下而目.企業(yè)有關(guān)人力資源方面的信息都是分散的，在信息采集、整理和更新時(shí)會(huì )產(chǎn)生許多重復的工作，對其保存和查找也相當困難。HRMS通過(guò)對計算機軟件、關(guān)聯(lián)型數據庫等技術(shù)的運用，其強大的信息處理能力可以將相關(guān)信息全面、有機地聯(lián)系起來(lái)，有效地減少了信息更新和查找中的重復勞動(dòng)。HRMS還能使工作流程自動(dòng)化，既簡(jiǎn)化又加速了人力資源管理行政事務(wù)性工作，在大大提高工作效率的同時(shí)，還大大降低了企業(yè)的運營(yíng)成本。

　　3.增強人力資源管理部門(mén)承擔戰略規劃及組織變革等新角色的能力。

　　在傳統的人力資源管理中，人力資源管理工作者的大部分精力耗費在繁瑣的日常行政事務(wù)處理上，而作為企業(yè)的戰略規劃及組織變革者角色未能夠有效擔當，如分析企業(yè)人員的結構是否合理，設計合適的激勵、薪酬制度，提升員工的積極性等。而運用HRMS,人力資源管理人員不僅可以將諸多日常行政事務(wù)工作通過(guò)互動(dòng)式語(yǔ)音、網(wǎng)絡(luò )招聘等系統幫助完成，而且對較高層次的專(zhuān)業(yè)性工作亦可通過(guò)專(zhuān)家系統、決策支持系統等獲得支持，從而能夠提升其承擔戰略規劃及組織變革等新角色的能力。

　　4.形成改進(jìn)人力資源管理效能其他路徑的內部支撐。

　　在新時(shí)代經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)人力資源管理效能的提高，很大程度上被認為是結構調整、流程再造、業(yè)務(wù)外包、文化重塑的結果，但這一切其實(shí)都與HRMS技術(shù)的有效利用密不可分。HRMS使得企業(yè)人力資源管理能夠找到更為簡(jiǎn)練、靈活、合理的組織結構和流程運作方式;HRMS技術(shù)也是企業(yè)將部分人力資源管理事務(wù)外包的技術(shù)基礎，因為外包本身是一種路徑而不是技術(shù)['HRMS還能通過(guò)互動(dòng)式語(yǔ)音、內聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)使得企業(yè)的一些人力資源服務(wù)可以越來(lái)越多地通過(guò)自助的形式，賦予企業(yè)員工參與人力資源事務(wù)的能力，而一個(gè)高效系統的核心就是要給非管理層員工提供機會(huì )參與，參與使得整個(gè)企業(yè)員工能把人力資源部門(mén)看成是一個(gè)積極的部門(mén)，有助于形成開(kāi)放、合作的企業(yè)文化氛圍。

　　5.支撐人力資源管理許多新理論新方法從理論到實(shí)踐的運用。

　　在缺乏HRMS支撐的人力資源管理中，一些先進(jìn)的管理理念和方法的實(shí)踐運用受到手段的限制很大。比如90年代中期提出的“全方位的績(jì)效考核”也叫“360度績(jì)效考核”要求被考核人的績(jì)效須從其上司、同事、下屬、客戶(hù)以及自己五方面綜合考評，不僅要有內部評價(jià)，還要有外部評價(jià)，并要把這些評價(jià)進(jìn)行綜合，最后將有關(guān)的信息反饋給被評價(jià)者。但是，這種很好的管理方法，在缺乏HRMS支撐的人力資源管理中很難充分發(fā)揮其效能。

　　6.為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)擴張提供人力資源保障。

　　通過(guò)HRMS,企業(yè)總部與下屬各地分支機構的人力資源管理工作系統可連為一體在全世界各地開(kāi)展業(yè)務(wù)都可實(shí)現異地在線(xiàn)登陸企業(yè)的人力資源管理系統，企業(yè)管理者可以直接從HRMS中獲得自己所需的各種信息，并根據相關(guān)的信息做出決策和相應的行動(dòng)方案，員工可以很方便地獲得有關(guān)自己的考勤、薪資、培訓記錄等信息，還可以實(shí)現在線(xiàn)報銷(xiāo)、在線(xiàn)申請休假、在線(xiàn)查詢(xún)等工作。利用HRMS可為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)擴張提供有力的人力資源保障。

　　HRMS在歐美等發(fā)達國家企業(yè)已普遍運用，已成為這些國家企業(yè)人力資源管理工作一項必不可少的基礎要件。當前，我國已正式加入wro,融入到了世界經(jīng)濟體系當中，那么，意味著(zhù)必須要與這些發(fā)達國家企業(yè)進(jìn)行競爭與合作的我國企業(yè)，目前應用HRMS的現況又是怎樣的呢？

　　四、我國企業(yè)應用人力資源管理系統的現狀及對策

　　我國企業(yè)目前對HRMS的應用狀況基本上還處于初級階段。主要表現在:一是應用范圍比較窄，據初步調查，全國三分之二以上的企業(yè)連最基本的HRMS軟件都沒(méi)有用上;二是應用水平比較差，基本還處于人事檔案、工資發(fā)放這些通用性HRMS軟件就具備的功能水平上;三是應用層次比較低，基本是人力資源管理部門(mén)操作層人員使用，而且大多還是單機式使用，高層管理人員直接聯(lián)網(wǎng)應用的企業(yè)還很少；四是應用效果不太理想，不僅是購用國內開(kāi)發(fā)的HRMS產(chǎn)品應用效果不理想，就是花巨資購買(mǎi)SAP、Oracle等國外著(zhù)名開(kāi)發(fā)商的HRMS產(chǎn)品應用效果也不好。

　　那么，是什么原因造成這種狀況的呢？從應用企業(yè)自身角度看，首先是觀(guān)念限制。在我國企業(yè)重經(jīng)營(yíng)輕管理、重財務(wù)輕人力資源、重感性經(jīng)驗輕理性科學(xué)的現象非常普遍；二是管理基礎限制。應用HRMS必須要有扎實(shí)的管理基礎，如是否已經(jīng)有比較合適的組織結構、業(yè)務(wù)流程，比較好的績(jì)效考核、薪酬制度等。沒(méi)有一個(gè)好的管理基礎，HRMS不僅難以實(shí)施，即使實(shí)施效果也不好。當然，HRMS里面包括的管理理念和管理思想，在推行過(guò)程中，會(huì )對企業(yè)的管理加以改進(jìn)，但不能代替管理，企業(yè)本身的人改變這個(gè)狀況是不可能的；三是職能定位限制。我國現行絕大多數企業(yè)人力資源管理部門(mén)還定位在人事管理階段，而不是戰略性人力資源管理階段，即使是已掛上人力資源管理牌子的企業(yè)，其中許多企業(yè)對于企業(yè)管理各項職能的認識還不是很清楚、很全面、很科學(xué)；四是人員素質(zhì)限制。企業(yè)應用實(shí)施HRMS要有專(zhuān)業(yè)人才，企業(yè)員工也要掌握一定的人力資源管理、IT等基礎知識，而我國企業(yè)目前所擁有的較高水平人力資源管理、信息管理、系統開(kāi)發(fā)等專(zhuān)業(yè)人才較少，許多企業(yè)中高層領(lǐng)導人的現代管理理論、IT知識水平還較低，由于企業(yè)的先天性以及管理培訓不足等原因，造成企業(yè)員工平均素質(zhì)也較低;五是缺少企業(yè)合適的HRMS產(chǎn)品。國內開(kāi)發(fā)商的產(chǎn)品品種較單一，功能不完善，系統集成度不高，靈活性不足，理論基礎落后，大多國內HRMS的人力資源管理理論設計基礎基本還是人事管理，極少能達到戰略人力資源管理高度，而且針對應用企業(yè)的個(gè)性化程度較低。國外大開(kāi)發(fā)商的HRMS設計理念比較先進(jìn)，解決方案較全，功能強大，但這些主要是根據國外企業(yè)情況開(kāi)發(fā)出來(lái)的，與中國企業(yè)情況有差距，不光是技術(shù)，還有更深層的文化問(wèn)題，對國外企業(yè)來(lái)說(shuō)開(kāi)發(fā)出適合中國企業(yè)的HRMS本地化版本還有一段艱難的努力過(guò)程。

　　針對我國企業(yè)應用HRMS不理想的這種現況，要想改變，就必須站到HRMS產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的高度，抓住企業(yè)、系統開(kāi)發(fā)商、政府三方，解決好應用、開(kāi)發(fā)、政策支持等各環(huán)節問(wèn)題，最終才能實(shí)現通過(guò)HRMS的運用來(lái)有效改進(jìn)我國企業(yè)人力資源管理效能的目標。

　　首先對企業(yè)。一要轉變觀(guān)念，HRMS對企業(yè)管理，尤其對企業(yè)人力資源管理模式是一種變革企業(yè)不僅要將企業(yè)人力資源管理職能定位在真正意義上的人力資源管理、戰略人力資源管理要求上，而且要認識到?jīng)]有HRMS支撐，這種定位是到不了位的，在新經(jīng)濟時(shí)代條件下，改進(jìn)自身人力資源管理效能的目標也是不可能實(shí)現的。二要加強管理基礎，對人力資源管理職能準確定位，建立健全相關(guān)的管理制度，設計合理的業(yè)務(wù)流程，提高人力資源管理人員的素質(zhì)。三要重視實(shí)施，企業(yè)在實(shí)施HRMS過(guò)程中要有長(cháng)遠的戰略眼光，要有完整的系統規劃，不能邊開(kāi)發(fā)邊用，修修補補，混亂重復，要有自己的實(shí)施核心小組，并參與HRMS規劃與實(shí)施的全過(guò)程，不能過(guò)分依賴(lài)銷(xiāo)售商、開(kāi)發(fā)商或咨詢(xún)公司的實(shí)施顧問(wèn)。計理念，拋棄落后的人事管理理念，要站到戰略人力資源管理高度。二要注重企業(yè)的個(gè)性化需要，針對企業(yè)現今管理模式及未來(lái)發(fā)展模式，開(kāi)發(fā)出可隨企業(yè)調整和改變做出相應的調整和改變的靈活的人力資源管理系統。三要提高HRMS產(chǎn)品的性能，能夠根據企業(yè)人力資源管理的實(shí)際需要，提供具備較全面解決方案的功能模塊，如招聘、培訓發(fā)展、薪酬、溝通渠道、績(jì)效管理、福利管理、時(shí)間管理、自助服務(wù)模塊等，并能與企業(yè)自身的其他管理系統相兼容、相交換。

　　再次對政府。政府要積極引導、規范、激勵HRMS產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。一要制定相關(guān)稅收、財政、工商等支持政策;二要組織制定標準，目前我國對HRMS還沒(méi)有制定統一的標準，這與產(chǎn)業(yè)發(fā)展已經(jīng)相對規�；�、并有國家財政部評審標準的財務(wù)管理軟件系統差距很大。HRMS統一標準的缺乏，對HRMS產(chǎn)品的升級與推廣造成了很大的障礙。組織制定HRMS標準已是政府當務(wù)之急。

　　現代企業(yè)已經(jīng)將人力資源管理效能的改進(jìn)當作構建自身核心競爭力的基礎，HRMS的實(shí)施對我國企業(yè)改進(jìn)人力資源管理效能相對來(lái)說(shuō)是一條新的路徑。雖然我國企業(yè)人力資源管理及HRMS應用水平與歐美等發(fā)達國家相比差距還較大，但只要我國企業(yè)、軟件及系統開(kāi)發(fā)單位、政府三方攜手共同努力，

　　采取積極有效的措施，開(kāi)放合理的政策，相信在不久的將來(lái)，我國企業(yè)人力資源管理及HRMS應用水平必將大大提高，企業(yè)人力資源管理效能也將得到較大改善。

人力資源管理論文10

　　一、國有企業(yè)人力資源管理發(fā)展現狀

　　所說(shuō)的國有企業(yè)人力資源包括兩個(gè)方面，即自然人力資源和人力資本資源。[1]自然人力資源所說(shuō)的是一些并未接受常規教育的勞動(dòng)人員。人力資本資源所說(shuō)的則是高等教育和職業(yè)操守等在勞動(dòng)力上的體現:一是國有企業(yè)頂級人力資源的缺失�，F如今伴隨著(zhù)新經(jīng)濟時(shí)代的飛速發(fā)展，國有企業(yè)各方面的進(jìn)步所需要的新時(shí)代人才非常匱乏，單單這一方面就嚴重限制了國有企業(yè)的高科技發(fā)展，使得高科技企業(yè)的框架難以完全成型，從而制約了國有企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。二是國有企業(yè)人力資源總量匱乏。首先是受到教育程度的限制，教育程度不高的現象在國人中還是比較普遍的，據不完全統計，[2]大多數國有企業(yè)中初中以下學(xué)歷的員工占總數的百分之四十，高學(xué)歷的員工僅為總數的百分之五，所以教育程度對企業(yè)的影響還是不可忽略的。其次，新經(jīng)濟時(shí)代即現代人所描述的知識的時(shí)代，技術(shù)新陳代謝的周期在不斷的被縮短，知識也在不斷地被獲取與學(xué)習，但與此同時(shí)國有企業(yè)的發(fā)展與教育投資不斷地被削減，所以這才出現了整體素質(zhì)較低的現象。若是僅僅從國有企業(yè)來(lái)看，很多剛剛崛起的產(chǎn)業(yè)高素質(zhì)人才較少，經(jīng)驗略顯不足，這才拉低了國有企業(yè)的整體水平。三是國有企業(yè)人力資源利用不合理。社會(huì )市場(chǎng)的不斷發(fā)展使得國內人才流動(dòng)量不停擴大，而且國有企業(yè)所需的人才與現如今教育體系下的高學(xué)歷人才存在較大的差異，所以便出現了畢業(yè)生就業(yè)難，而國有企業(yè)找不到合適的人才從事人力資源管理工作這樣兩方面尷尬的情況。所以很多大學(xué)畢業(yè)生無(wú)法體現其自身價(jià)值，這才出現了人才浪費的社會(huì )現象。

　　二、現如今國有企業(yè)人力資源所存在的問(wèn)題

　　第一，當前社會(huì )國有企業(yè)人力資源管理不合理。因為國有企業(yè)人力資源管理制度不當，導致各方面措施和解決方法的不合理，政策行使也不能完全落實(shí)到位，而且，同時(shí)推行的創(chuàng )新機制不夠完善，所以它在一定程度上容易使國有企業(yè)內的員工產(chǎn)生了消極態(tài)度。[3]第二，國有企業(yè)員工學(xué)識、經(jīng)驗的缺乏�，F在的國有企業(yè)為了讓剛剛入職的員工能夠快速投入到工作崗位中，能做的只是讓新員工在入職后參加企業(yè)內部簡(jiǎn)單的入職培訓，在正式入駐工作崗位后就很難抽空進(jìn)行繼續教育的學(xué)習，這樣便讓員工素質(zhì)水平無(wú)法在短時(shí)間內進(jìn)一步提升，從而阻礙了新經(jīng)濟時(shí)代國有企業(yè)的進(jìn)步。

　　三、新經(jīng)濟時(shí)代國有企業(yè)人力資源管理發(fā)展新對策

　　第一，運用知識管理理念。知識管理理念對于國有企業(yè)人力資源的發(fā)展是必不可少的。新經(jīng)濟時(shí)代也是知識發(fā)展的時(shí)代，它可以無(wú)限發(fā)掘國有企業(yè)內部員工的潛能，使人與人之間增加知識與創(chuàng )新的交流，這樣有助于員工自身的知識儲備與素質(zhì)修養的`形成。與此同時(shí)，最好形成一個(gè)完美的框架體系，通過(guò)國有企業(yè)的內部培訓等方式來(lái)提高員工的綜合素質(zhì)，從而便于每個(gè)員工溝通交流他們的技術(shù)與經(jīng)驗。第二，運用合理的管理方式。傳統的管理方法一味地追求制度的控制和約束，雖以紀律嚴明著(zhù)稱(chēng)，但現在看來(lái)這樣的管理方法只是遵循國有企業(yè)高層領(lǐng)導的要求，完全無(wú)視下屬的想法，這樣也會(huì )使企業(yè)員工產(chǎn)生消極態(tài)度，從而限制員工自身發(fā)展。所以即使是國有企業(yè)也要做到“以人為本”，使得員工成為每個(gè)崗位上的主人翁，給他們創(chuàng )造出“家”一般的工作氛圍，這樣才能最大限度的激發(fā)出企業(yè)員工的潛力。

人力資源管理論文11

　　【摘要】人力資源管理比較重視人力資源管理與公司績(jì)效之間的聯(lián)系。人力資源管理、人力資源管理評價(jià)和公司績(jì)效為公司管理的三個(gè)階段，它們的共同目標都是實(shí)現企業(yè)最大化利潤，保證企業(yè)的良性運作。其中人力資源管理的評價(jià)的好壞與否牽連到公司的業(yè)績(jì)，對公司發(fā)展有著(zhù)重要的影響。人力資源管理是企業(yè)運行的基礎，所以研究人力資源管理與公司績(jì)效勢在必行。

　　【關(guān)鍵詞】人力資源管理 公司績(jì)效

　　一、人力資源管理、人力資源管理評價(jià)與公司績(jì)效的重要性

　�。ㄒ唬┤肆�資源管理。人力資源是公司的第一資源，人力資源管理主要包括員工的培訓、職業(yè)的管理和激勵與約束三個(gè)大方面，它不僅牽涉到人力資源管理部門(mén)的責任，還涉及到整個(gè)企業(yè)的責任。其中人力資源管理理論認為：將人力資源管理的目標與組織的利潤、競爭力、生存能力以及勞動(dòng)的靈活性聯(lián)系起來(lái)，既重視開(kāi)發(fā)人力資源的服務(wù)和產(chǎn)品，又重視人力資源對經(jīng)理和組織人員的影響。從20世紀80年代起，由戴瓦納體住得“戰略性人力資源管理”逐漸進(jìn)入各大企業(yè)的管理方案中，他充分意識到了人力資源在公司競爭中的重要性，認為人力資源的設置要與公司的組織戰略相適應，相搭配。與此同時(shí)還要通過(guò)對它的實(shí)踐來(lái)獲取人力資源的配置，實(shí)現戰略組織的靈活性。

　�。ǘ�）人力資源管理評價(jià)。人力資源管理評價(jià)指的是對人力資源管理總體活動(dòng)的成本和效益的測量，并與組織過(guò)去績(jì)效、類(lèi)似組織的`績(jì)效、組織目標進(jìn)行比較。人力資源管理評價(jià)在某種意義上來(lái)說(shuō)具有預測、判斷、選擇、導向功能。企業(yè)能夠通過(guò)它來(lái)配置具有科學(xué)性、實(shí)效性的與企業(yè)發(fā)展相匹配的戰略方案與管理制度，促進(jìn)企業(yè)更好更快的發(fā)展。

　�。ㄈ�）公司績(jì)效。公司績(jì)效指的是公司依據一定的管理體制所獲得的成果，即公司管理活動(dòng)的效率和后果。它包括組織績(jì)效和個(gè)人績(jì)效。前者即公司運營(yíng)成果的展示，后者即個(gè)人有沒(méi)有去真正的依照相關(guān)規程工作。公司績(jì)效是跨越行業(yè)的一項應用，它的功能在行業(yè)間具有交互性。公司績(jì)效可以通過(guò)對公司業(yè)務(wù)的成績(jì)進(jìn)行評價(jià)與分析來(lái)促進(jìn)業(yè)務(wù)績(jì)效工作的合理性、科學(xué)性與實(shí)效性。

　　二、人力資源管理、人力資源管理評價(jià)與公司績(jì)效的區別

　�。ㄒ唬┤肆�資源管理是實(shí)現組織目標的第一階段

　　人力資源管理是制度的制定與制度的執行過(guò)程，是監控審核與執行申報的過(guò)程，是提出需要與提供服務(wù)的過(guò)程。知識經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，人力資源作為企業(yè)最寶貴的財富，在企業(yè)發(fā)展中起著(zhù)舉足輕重的作用。要充分發(fā)揮人力資源的價(jià)值和作用，就必須加強人力資源的開(kāi)發(fā)和治理工作。人力資源開(kāi)發(fā)和治理中一個(gè)很重要的問(wèn)題就是要對人力資源價(jià)值進(jìn)行計量。如果不對人力資源價(jià)值進(jìn)行計量，不能正確反映人力資源價(jià)值量，人力資源的績(jì)效就無(wú)法確定，收益分配、激勵約束機制等等政策措施的建立也就沒(méi)有依據。

　�。ǘ�）人力資源管理評價(jià)是實(shí)現組織目標的第二階段

　　人力資源管理評估主要分為兩種類(lèi)型，第一種是對人力資源管理效果的評估，第二種是對人力資源管理評估。前者考察的是組織在處理和解釋公司政策的時(shí)候對全體員工的開(kāi)放和利用程度，人事部門(mén)向其他部門(mén)提供服務(wù)信息質(zhì)量的比率，直線(xiàn)主管部門(mén)對人力資源部的效果;后者指的是對總體人力資源管理的績(jì)效測量，對員工滿(mǎn)意度的測量，對員工的流動(dòng)性、缺勤率等的測量。

　　三、如何更好地通過(guò)人力資源管理提高公司績(jì)效

　�。ㄒ唬┤绾巫龊萌肆�資源管理實(shí)踐。首先，人力資源管理主要包括員工培訓、職業(yè)管理和激勵與約束。在進(jìn)行人力資源管理時(shí)間的時(shí)候，這幾個(gè)方面是要首先考慮到的，因為它們還與公司績(jì)效有著(zhù)很大的聯(lián)系。第二，在提高人力管理方面，公司要嚴格控制員工的流動(dòng)性，以穩定組織和內部員工的工作情緒。第三，公司要盡量獲得更多的員工滿(mǎn)意度與忠實(shí)度，讓更多的員工有未來(lái)保障，是其對在公司工作更具安全感。要想做到以上幾點(diǎn)就要配置更加合理的激勵與約束的制度，很多研究證明這對于挺高員工積極性和業(yè)績(jì)有著(zhù)顯著(zhù)的效果，用另一句話(huà)講即“能者多得”。

　�。ǘ�）制定合理的獎罰制度。人力資源管理中激勵與約束這方面需要依靠合理的獎懲制度來(lái)提高公司的透明度和公正性。公司要依靠長(cháng)時(shí)間并且加大力度的獎懲制度來(lái)使公司的人力資源管理實(shí)踐更具實(shí)效性。在對激勵與約束這項指標進(jìn)行指標的時(shí)候，首先我們要知道薪酬體系設置，即衡量薪酬制度和薪酬實(shí)際發(fā)放是否公平。第二點(diǎn)要知道公司的的福利保障情況：比如說(shuō)社保等基金。但是由于有些時(shí)候管理人員對這種事情的操作仍會(huì )遇到許多問(wèn)題，所以我們要對其進(jìn)行全面的探索研究。第三點(diǎn)要關(guān)注業(yè)績(jì)考核狀況：績(jì)效考核和現在流行的績(jì)效管理已經(jīng)成為公司戰略管理的關(guān)鍵內容，公司需要在績(jì)效考核過(guò)程中確保員工的個(gè)人目標和業(yè)務(wù)目標掛鉤。

　�。ㄈ�）對人力資源價(jià)值進(jìn)行評價(jià)。在進(jìn)行人力資源管理實(shí)踐的過(guò)程中，首先要經(jīng)過(guò)財務(wù)部的表格填寫(xiě)，其次是要經(jīng)財務(wù)部審核招聘人員的要求。第三要在審批過(guò)后將報表提至人力資源部。第四部要經(jīng)人力資源部對應聘者進(jìn)行初步審定與篩選。在當今社會(huì )，人力資源的開(kāi)發(fā)與治理是領(lǐng)導者首先要注重的地方，這首先就需要領(lǐng)導者對人力資源價(jià)值進(jìn)行計量。如果不對人力資源價(jià)值進(jìn)行計量，不能正確反映人力資源價(jià)值量，人力資源的績(jì)效就無(wú)法確定，收益分配、激勵約束機制等等政策措施的建立也就沒(méi)有依據。而如何科學(xué)地評價(jià)人力資源管理效果是保持人力資源優(yōu)勢的關(guān)鍵。第一步是簡(jiǎn)單分析人力資源管理的評價(jià)結果，第二步要建立一個(gè)比較系統的管理模型。第三步要結合層次分析法和模糊綜合評價(jià)法對該系統模型進(jìn)行評價(jià)。這不僅對公司效益有所幫助，還能促使公司朝更具創(chuàng )新性、技術(shù)性和科學(xué)性的方向發(fā)展。

　�。ㄋ模┨岣邌T工質(zhì)量。在進(jìn)行人力資源管理的時(shí)候，公司要選擇與公司的目標相適應或相匹配的人才。與此同時(shí)還要對人才進(jìn)行培養，提高員工整體質(zhì)量，使公司更好的發(fā)展。這些都為公司的效績(jì)做了很好的鋪墊，使公司的員工潛力更好地被挖掘，工作能力被激發(fā)，從而促進(jìn)公司又好又快發(fā)展。

　　參考文獻：

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　　[3]梁松。人力資源管理、人力資源管理評價(jià)與公司績(jì)效[J]。人力資源管理，20xx。

人力資源管理論文12

　　【摘要】加入WTO后，我國金融業(yè)正經(jīng)歷著(zhù)日益嚴峻的市場(chǎng)競爭環(huán)境，并面臨著(zhù)一些棘手的重大問(wèn)題。其中，金融機構人力資源問(wèn)題顯然是最迫切需要解決的問(wèn)題之一。對此，農村信用社也不例外。本文正是通過(guò)對當前農村信用社的人力資源的現狀出發(fā)，重點(diǎn)討論制約農村信用社發(fā)展和壯大的關(guān)鍵問(wèn)題，即人力資源結構性缺乏與現代金融企業(yè)人力資源管理之間的矛盾，最后提出轉變經(jīng)營(yíng)觀(guān)念，優(yōu)化人力資源結構，健全后續教育培訓和完善人才激勵機制等四大方法，以期對我國農村信用社人力資源管理體制的建設起到良好的積極作用。

　　【關(guān)鍵詞】農信社 人力資源管理體制

　　21世紀是知識經(jīng)濟時(shí)代，這必將催生出“人”的競爭。也就是說(shuō)一群高素質(zhì)員工團隊，將決定一個(gè)企業(yè)的進(jìn)一步生存和發(fā)展。

　　對于日益競爭激烈的金融行業(yè)也不例外。隨著(zhù)當前我國金融業(yè)的全面放開(kāi)，在城市里金融機構們正進(jìn)行著(zhù)殘酷的生存競爭，并且這種競爭態(tài)勢已經(jīng)開(kāi)始向廣大農村地區蔓延。作為農村地區最重要的金融機構——農村信用社正經(jīng)歷著(zhù)一場(chǎng)歷史性的變革。這其中，最重要的將是人力資源管理的變革。

　　一、農村信用社人力資源管理的基礎

　　人力資源作為金融機構最重要的競爭型資源，正日益發(fā)揮著(zhù)巨大的作用。它是一種其他企業(yè)都無(wú)法模仿復制的特定資源，也是金融主體保持持續競爭優(yōu)勢，創(chuàng )造核心競爭力的必備資源。因此，人力資源是金融機構的第一資源，也是他們最寶貴的戰略性稀缺資源。

　　對于農信社而言，如何有效地加強人力資源的管理，積極應對日益激烈的人才競爭環(huán)境，是擺在他們面前必須徹底解決的迫切任務(wù)之一。我們知道，當前我國農村地區信用社分布廣泛，機構龐大，員工眾多，人力資源相當豐富，但是致命的不足之處就在于復合型人才缺乏，特別是高素質(zhì)人才奇缺，這嚴重地制約了我國農村金融機構進(jìn)一步開(kāi)拓和發(fā)展業(yè)務(wù)的需要。因此，只有通過(guò)加快農村信用社的人力資源管理改革步伐，真正的將農村信用社改革、穩定與發(fā)展與其人力資源管理結合起來(lái)才是應對之策�，F代管理理論告訴我們，人力資源管理的最終目標是要通過(guò)整合人力資源，發(fā)揮個(gè)體和團隊的內在潛能，實(shí)現組織的使命與愿景。一般而言，人力資源管理可以是基于對組織使命的追求需要人們去完成組織的各項工作，以及達到組織所需要的使命，或者基于對員工的尊重以及對人性的把握，激勵人的行為方式，從而間接實(shí)現組織的使命。那么，農村信用社應該采用哪一種呢?顯然，我們人本管理的角度出發(fā)，認為當前我國農村信用社人力資源管理的基礎應該是建立在對員工的尊重和理解基礎之上，在實(shí)現員工個(gè)人目標的前提下，間接實(shí)現了農村信用社自身的發(fā)展和壯大目標。

　　二、當前農村信用社所存在的人力資源管理問(wèn)題

　　當前我國農村信用社存在不少問(wèn)題，其中最為突出的是人力資源管理方面的問(wèn)題。這里主要表現在以下幾個(gè)方面：

　　第一，農信社員工結構不合理，高端人力資源嚴重缺乏。由于歷史的原因，以及農信社主要工作在廣大農村地區，這都客觀(guān)的造成我國農信社人力資源出現的員工結構不合理，復合型高素質(zhì)人才嚴重缺乏等問(wèn)題。據有關(guān)資料顯示，我國農信社目前的員工年齡呈現“倒金字塔”，即普遍以中老員工為主，年輕員工非常稀缺，這不利于農信社的長(cháng)遠發(fā)展。另外在知識結構上也存在明顯的不足。比如體力型和低技術(shù)型人力資源偏多，而高技術(shù)性、多學(xué)科背景的人才基本上沒(méi)有。在我們進(jìn)行的一個(gè)調查中發(fā)現，某市農信社中法律和計算機科學(xué)的專(zhuān)業(yè)人才不足現有員工的5%，而向現代投資理財專(zhuān)業(yè)人士則沒(méi)有一個(gè)，這樣的員工隊伍如何起到為客戶(hù)服務(wù)的作用真是難說(shuō)。

　　第二，農信社績(jì)效薪酬尚不健全，員工激勵機制難以發(fā)揮作用。

　　這里，我們知道要讓一個(gè)員工充分的發(fā)揮其最大效用，必須有一套合理有效地激勵刺激機制去促進(jìn)他工作。良好的具有可比性的績(jì)效薪酬制度應該是不錯的選擇。然而，在現有的農村信用社中，這種績(jì)效薪酬制度上沒(méi)有建立起來(lái)，仍是沿用落后的依靠職務(wù)級別、工齡時(shí)間以及關(guān)系親密等來(lái)劃分工資級別。這種薪酬管理制度既不能區分出員工的努力程度，也沒(méi)有體現員工的崗位差別、學(xué)識價(jià)值和能力標準，與當前流行的人才激勵機制形成鮮明的反差，這就在一定程度上影響了信用社的人才吸納和吸引能力。另外，這種基本工資和工齡工資的發(fā)放模式，嚴重了制約了那些想通過(guò)努力工作，獲取更多收入的員工的積極性，這也制約了信用社的長(cháng)足發(fā)展。

　　第三，農信社員工后續培訓教育缺失，人力資源質(zhì)量無(wú)法得到有效提高。我們知道，金融行業(yè)本應是一個(gè)知識密集型的服務(wù)行業(yè)�，F代金融知識日益發(fā)展，就要求金融從業(yè)人員加強學(xué)習，不斷地通過(guò)新知識的學(xué)習和積累更好的為客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

　　然而，現有農信社在這方面做得上不能令人們滿(mǎn)意。他們的`員工基本上沒(méi)有什么后續的培訓，即使有也是這種“傳、幫、帶”模式，缺乏那種脫崗專(zhuān)業(yè)學(xué)習的機會(huì )。另外，農信社所要求的也僅是普通員工能夠熟練掌握本崗位業(yè)務(wù)操作，對其他崗位之間的關(guān)系或者聯(lián)系也沒(méi)有要求，對員工金融理論水平更是沒(méi)有強調，這種機械式的重復勞動(dòng)，不利于員工綜合素質(zhì)的提高。同樣，對于一些高素質(zhì)人才也就缺乏吸引力了。

　　三、農村信用社人力資源管理問(wèn)題的應對策略

　　面對農村信用社在人力資源管理方面所存在的諸多問(wèn)題應引起廣大農信社等金融機構的足夠重視。我們認為，為了更好解決農信社人力資源問(wèn)題必須從以下四個(gè)方面展開(kāi)工作：首先，農村信用社應該樹(shù)立遠大目標，進(jìn)而塑造自身優(yōu)秀的企業(yè)文化。我們知道，隨著(zhù)國家關(guān)于支持農村金融發(fā)展的一系列政策的頒布和落實(shí)，農信社在其中所起的作用應該是舉足輕重的，尤其是“十二五”時(shí)期，對于農信社的發(fā)展可以說(shuō)是一個(gè)重要的戰略機遇期。如何抓住這一歷史機遇，需要我們農信社從自身做起，樹(shù)立遠大有抱負的企業(yè)發(fā)展目標，塑造一種全新的發(fā)展理念和企業(yè)文化，將農信文化建設提高到一個(gè)新的水平。農信社人力資源管理部門(mén)更應該切實(shí)加強“以人為本”的管理理念和發(fā)展方式，為廣大普通員工創(chuàng )造一種有利于自身發(fā)展的環(huán)境，從而間接為農信社的發(fā)展貢獻自己的力量。

　　其次，農村信用社應以這次農村金融改革發(fā)展為契機，進(jìn)一步優(yōu)化員工結構，充分發(fā)揮廣大員工的技術(shù)技能和積極性。在這里，應該從農信社自身的情況和所處的環(huán)境出發(fā)，盤(pán)活現有人力資源存量，進(jìn)一步發(fā)揮新老員工的工作積極性，鼓勵和激勵他們?yōu)榱俗陨淼陌l(fā)展而努力工作。并應形成一種員工之間互相學(xué)習的新風(fēng)氣，以此不斷地提高現有員工的業(yè)務(wù)能力和理論知識。另外，農信社還要廣開(kāi)就業(yè)之門(mén)，吸納高素質(zhì)人才，不斷提高企業(yè)員工的知識層次。這里，應該鼓勵和獎勵那些敢于在農村地區努力工作的高學(xué)歷人才，打破那種封閉型的招聘模式，進(jìn)一步拓寬招工渠道，進(jìn)行學(xué)識、能力和績(jì)效并重的考核機制。還有，在不斷地從適宜企業(yè)需要的角度，調整和優(yōu)化專(zhuān)業(yè)結構，從顧客所需到企業(yè)量身定作出所需要的產(chǎn)品和服務(wù)，以此指導企業(yè)的人才引進(jìn)工作。

　　再次，農村信用社應該加強人才的培訓機制，為員工的職業(yè)晉級提供保障。農信社所實(shí)行的省、市和縣三級培訓管理制度，在每一層中都應該建立良好完備的檔案管理工作。同時(shí)，應該嚴格按照業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，定期對員工進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓，生產(chǎn)安全教育，以此提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)，從而達到改善農信社經(jīng)營(yíng)效益的目的。另外，應該采取更加靈活多樣的培訓方法，尤其是引進(jìn)一些現代教育管理理念，采用學(xué)員易于接受的方式進(jìn)行。對待年輕員工的培訓工作上，我們應該樹(shù)立正確的管理理念，把對年輕員工的培訓作為對人才的再投資來(lái)管理。以使他們盡快地適應工作環(huán)境和熟悉業(yè)務(wù)操作，進(jìn)一步豐富他們的工作經(jīng)驗。同時(shí)，應該本著(zhù)從復合型人才培養的角度，讓普通員工多掌握些本領(lǐng)，有條件的從各項業(yè)務(wù)中都給與其鍛煉學(xué)習的機會(huì )，使之成為農信社業(yè)務(wù)的多面手。還有一點(diǎn)也應該引起我們的足夠重視，那就是加強年輕員工的團隊合作能力和意識，注重團隊精神的發(fā)揮，激發(fā)他們的創(chuàng )造力和工作積極性。

　　最后，農村信用社應該進(jìn)一步完善人才激勵機制，在員工發(fā)展的同時(shí)提高農信社自身的經(jīng)營(yíng)效益。這里建立規范合理富有挑戰性的人才激勵機制尤為重要。因為這是一切發(fā)揮作用最基礎的物質(zhì)保障。這對于農村信用社人力資源管理的管理能力提出了更高的要求。這要求我們必須知道員工想要什么，想得到什么，想怎么做，合理的分析其中的相互作用和引導他們進(jìn)行符合于農信社發(fā)展的行為。只有弄懂了這些問(wèn)題，并一一做出滿(mǎn)意的解答，那么建立在此基礎上的一套人才激勵制度才是正確的，必將為農信社的下一步發(fā)展產(chǎn)生積極和深遠的影響。

　　參考文獻

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人力資源管理論文13

　　1.淺談我國的人力資本與地區協(xié)調發(fā)展

　　2.論構建基于“80/20 效率法則”的組織人力資本管理機制

　　3.員工培訓方案設計研究

　　4.淺談現代商業(yè)銀行人力資源的智能開(kāi)發(fā)

　　5.淺談如何做好公司文秘人員培訓計劃

　　6.淺談全視角績(jì)效考核法

　　7.年薪的四種模式分析

　　8.淺析幾種新穎的人才使用方法

　　9.人力資源發(fā)展：性質(zhì)、時(shí)代的挑戰、意義和趨勢

　　10.論企業(yè)的`激勵機制

　　11.關(guān)于人力資本作為企業(yè)制度要素的考慮

　　12.國外人力資源管理方法對我國的借鑒分析

　　13.試論人力資源與人力投資

　　14.論知識經(jīng)濟與人力資源會(huì )計

　　15.走出文件框框―― 人力資源的非常任務(wù)

　　16.論人力資源管理中的風(fēng)險管理

　　17.人力資源管理要為企業(yè)增值服務(wù)

　　18.論人力資源管理評估

　　19.人力資源管理：從后臺走向前臺

　　20.讓人力資源成為人力資本

　　21.人才選用與招聘研究

　　22.如何共建企業(yè)的“心理契約”

　　23.人力資源重要而不主要？

　　24.績(jì)效管理與績(jì)效考核的區別

　　25.人才測評不等于績(jì)效考核

　　26.人力資源若干問(wèn)題釋疑

　　27.剖析以人為本

　　28.人才選用與招聘分析

　　29.人力資源問(wèn)題的三個(gè)層面

　　30.美日人力資源 管理模式比較及對中國鄉鎮企業(yè)的啟示

　　31.論員工滿(mǎn)意度與工作業(yè)績(jì)的關(guān)系

　　32.淺析企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員可變薪酬激勵機制

　　33.人力資源管理風(fēng)險的防范方式分析

　　34.中小企業(yè)職位分析的障礙及其基本對策研究

　　35.不同性格員工的非物質(zhì)激勵

　　36.解決團隊資金分配難題

　　37.崗位輪換：組織與員工發(fā)展雙贏(yíng)

　　38.企業(yè)實(shí)施e-learning 的影響因素及建議

　　39.發(fā)掘新員工的新價(jià)值

　　40.如何在流動(dòng)中留住人才

人力資源管理論文14

　　作為知識密集型行業(yè)，各省市礦山采選企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中正是依靠人才方面的優(yōu)勢得以健康發(fā)展。因此，人力資源部門(mén)需要加強人才隊伍建設，這可以說(shuō)是其主要工作任務(wù)。近年來(lái)，國有礦山企業(yè)為了謀求更大發(fā)展，加強進(jìn)行了內部改革力度，然而，其在人事管理方面卻沒(méi)有做到與時(shí)俱進(jìn)，管理模式仍然較為落后，即管理重心仍停留在簡(jiǎn)單的檔案管理及人員調動(dòng)方面，此外還包括工資調整方面的管理，而在績(jì)效評估及相應培訓方面則相對較為弱化，在涉及晉升及福利方面更是很少涉及，沒(méi)有進(jìn)行主動(dòng)管理，仍舊是被動(dòng)管理，導致無(wú)法有效激活人員方面的工作積極性及熱性度，這與國有礦山企業(yè)進(jìn)入全新發(fā)展時(shí)期嚴重不符，需要進(jìn)行優(yōu)化調整，國有礦山企業(yè)人力資源管理改進(jìn)對策有以下幾點(diǎn)：

　　一、加強人力資源規劃

　　首先，對主業(yè)進(jìn)行明確定位，即堅持把地質(zhì)勘查、礦山開(kāi)采作為主業(yè)，加強精細化工的發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)利潤的提升；其次，全方面提升隊伍實(shí)力及市場(chǎng)競爭力，并為此積極創(chuàng )設條件，實(shí)現產(chǎn)品領(lǐng)域的拓寬及提升職工的收入水平，確保單位的可持續性發(fā)展。以此作為起點(diǎn)，確保單位在人力資源供給上的合理化，對產(chǎn)業(yè)結構進(jìn)行優(yōu)化及調整，實(shí)現有效激活職工的工作潛力及工作積極性。

　　二、實(shí)施崗位工資改革

　　在整體改革思路上，主要分為兩部分：第一部分是確定工資基數，在這方面根據不同部門(mén)之間的差異進(jìn)行確定。目前，公司分為3 個(gè)大塊 （ 機關(guān)科室、野外一線(xiàn)、內部經(jīng)營(yíng)實(shí)體，由于三個(gè)大塊的工作強度不同，在設定工資時(shí)要根據工作性質(zhì)進(jìn)行改革，著(zhù)重向野外一線(xiàn)職工傾斜，其中機關(guān)科室的工資基數為 4 萬(wàn)元 / 年，則內部實(shí)體的工資基數應為這個(gè)標準的 1.1 倍，而野外一線(xiàn)的則為 1.4 倍，充分體現工資分配的公平性及向一線(xiàn)工人的傾斜。第二部分是重新設計崗位工資的系數，不同的崗位，其在崗位系數方面也不同。而不同崗位的系數高低，則根據崗位評分來(lái)進(jìn)行決定。

　　三、建立健全績(jì)效考核體系

　　在薪酬體系中，績(jì)效工資是整個(gè)體系不可或缺的部分，在進(jìn)行績(jì)效工資的發(fā)放之前，需要先進(jìn)行績(jì)效考核及評價(jià)，如果缺乏相應的績(jì)效考核，那么在進(jìn)行績(jì)效工資的分配時(shí)，就會(huì )呈現出隨意性及主觀(guān)性，也就是沒(méi)有進(jìn)行客觀(guān)評定，容易引發(fā)各種分配不公平的.現象。在進(jìn)行績(jì)效考核的過(guò)程中，其中的工作重點(diǎn)是確立考核指標，一般來(lái)說(shuō)，考核指標需要根據崗位的具體情況進(jìn)行設置，只有這樣，才能確�？己司哂嗅槍π约昂侠硇�。這就需要考核人員了解各個(gè)崗位的基本要求及工作性質(zhì)，并在這基礎上落實(shí)考核工作。完成考核之后，考核人員還要充分利用考核結果，如在培訓及崗位調整時(shí)進(jìn)行利用。

　　與一般企業(yè)不同的是，事業(yè)單位對于績(jì)效考核常表現出一定的排斥性，這與事業(yè)單位的穩定性有關(guān)。對于此，需要人力資源部門(mén)工作人員進(jìn)行梳理及引導。首先，通過(guò)培訓，讓職工對外部市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行了解，逐步意識到單位需要直面市場(chǎng)競爭，而不再是旱澇保收模式，培養他們的危機意識；其次，通過(guò)學(xué)習，讓員工學(xué)習現代人力資源理念，意識到進(jìn)行績(jì)效考核的必要性及科學(xué)性，真正接受單位所進(jìn)行的薪酬改革方案。

　　在落實(shí)績(jì)效考核時(shí)，需要執行的是大部門(mén)考核思路，也就是立足于各部門(mén)的整體情況進(jìn)行考核。根據上文論述得知，在礦山企業(yè)主要有三個(gè)大部分，也就是說(shuō)，在進(jìn)行考核時(shí)，需要結合三個(gè)部門(mén)的具體情況進(jìn)行考核。筆者對分析這三個(gè)部門(mén)的特點(diǎn)之后，與相關(guān)領(lǐng)導進(jìn)行溝通，完成考核設計工作。經(jīng)過(guò)溝通及立足于各個(gè)部門(mén)的實(shí)際特點(diǎn)，在具體考核中，主要采取關(guān)鍵績(jì)效指標 （KPI） 為主的考核模式，同時(shí)還輔以服務(wù)態(tài)度方面的考核。一般而言，不管是什么類(lèi)型的考核，都需要注意其實(shí)用性，此外還有可操作性，在這基礎上落實(shí)考核工作，在年初的時(shí)候，與各個(gè)部門(mén)簽訂經(jīng)營(yíng)考核責任書(shū)，在年底的時(shí)候，則按照責任書(shū)落實(shí)考核工作，便于提升考核的有效度，進(jìn)而促進(jìn)各個(gè)部門(mén)的工作效率。

　　四、加強人力資源的培訓與開(kāi)發(fā)

　　作為知識密集型行業(yè)，對于國有礦山企業(yè)來(lái)說(shuō)，加強進(jìn)行人力資源方面的培訓，是提升其人力資源價(jià)值的有效方法。在這方面，國有礦山企業(yè)已經(jīng)意識到這方面的重要性，并結合自身的實(shí)際情況，制定了系列人力資源培訓策略。

　　針對職工進(jìn)行的培訓工作，需要堅持以人為本，強調以促進(jìn)單位發(fā)展為基本理念。進(jìn)行職教培訓的主要目標及任務(wù)包括這些方面：第一，提升國有礦山企業(yè)的綜合競爭力，實(shí)現管理理念及技術(shù)技能的創(chuàng )新；第二，根據國有礦山企業(yè)的發(fā)展需要，做好人才支撐方面的工作；第三，實(shí)現國有礦山企業(yè)職工隊伍綜合素質(zhì)的整體提升，為職員釋放自我價(jià)值創(chuàng )設平臺。

　　國有礦山企業(yè)是一個(gè)知識密集型企業(yè)，對于團隊而言，創(chuàng )設專(zhuān)業(yè)的學(xué)習氛圍很重要，為此，需要借助各項鼓勵措施，鼓勵職工積極進(jìn)行業(yè)務(wù)學(xué)習及進(jìn)行業(yè)務(wù)專(zhuān)研，并將自己的研究成果進(jìn)行展現，比如修舊利廢、清潔生產(chǎn)、節能降耗等等措施，并進(jìn)行相應的精神和物質(zhì)獎勵，激發(fā)職工的工作熱情。在職工中進(jìn)行技術(shù)職稱(chēng)聘任與人才庫建設方面，把其所發(fā)表的學(xué)術(shù)論文作為基本的條件之一。具有中級以上職稱(chēng)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，每年需要撰寫(xiě)一篇以上的論文，只有初級職稱(chēng)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，則需要每?jì)赡曜珜?xiě)一篇論文。關(guān)于論文的獎勵方面：第一，如果是獲得認定為一級的論文，且作者全部為單位的職工，每一篇給予 5000 元人民幣的獎勵。第二，針對二級論文的獎勵，如果作者全部是本單位職工，或者是與其它單位合著(zhù)，但是第一作者或第二作者是本單位的職工且署名單位為本單位的，每篇給予 3000 元的人民幣獎勵；與其它單位合著(zhù)，且署名排在第三位及以后的給予人民幣 1000 元的獎勵。諸如此類(lèi)的獎勵，激發(fā)職工學(xué)以致用的精神，體現出個(gè)人的價(jià)值，并為企業(yè)創(chuàng )造出更大的利潤！

　　參考文獻：

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　　[2] 吳洪奎 . 關(guān)于國有企業(yè)人力資源管理實(shí)踐的思考 [J]. 江漢石油職工大學(xué)學(xué)報 ,20xx（9）。

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　　[4] 張立 . 國有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者績(jì)效考核指標體系設計 [J]. 中國人力資源開(kāi)發(fā) ,20xx（9）。

人力資源管理論文15

　　一、信息化在科技人力資源管理中的應用

　　當代科技人力資源管理同以往的人事管理進(jìn)行對比，更突顯其戰略性，企業(yè)一定要將精力集中、時(shí)間集中，才能實(shí)現科技人力資源管理的戰略性目標，創(chuàng )造同科技人力資源的競爭力密切相關(guān)的業(yè)務(wù)體系，這也就對企業(yè)的事務(wù)性、流程性、重復性有著(zhù)較高的要求。并且，透過(guò)員工和企業(yè)的交流，應關(guān)注員工的職業(yè)規劃，讓員工可以和企業(yè)共同發(fā)展，為員工提供一個(gè)可以展現自身才華、超越自我的平臺�？萍既肆�資源管理信息化正朝著(zhù)更加富有潛力的專(zhuān)業(yè)信息化領(lǐng)域前進(jìn)。

　　1）科技人力資源管理信息化對于提升人力資源管理的工作效率十分有利。信息化的首要作用就是提升工作效率。影響科技人力資源管理的工作效率有很多原因：每月對員工工資、待遇的核算；員工的考勤處理；員工信息的管理等。這些事物通常都要占用人力資源管理人員的大量時(shí)間，而手工操作的效率過(guò)低，而且還經(jīng)常出錯�？萍既肆�資源管理使用信息化的優(yōu)勢是：可以節約人力、可以提升人力資源業(yè)務(wù)的辦理速度、可以降低錯誤率、提升決策的質(zhì)量、提升決策的速度等。人力資源平時(shí)的工作會(huì )牽涉到很多文檔、表格以及數據的統計，其中的大部分信息內容可以透過(guò)規范的數據形式以及計算工具進(jìn)行處理，科技人力資源管理系統中的一些模塊可以提升這些工作的效率及數據的準確性�？萍既肆�資源管理體系可以讓人們在繁重的工作中解脫出來(lái)，有更多的時(shí)間去思考員工的需求。并且，透過(guò)人力資源管理流程的優(yōu)化，可以在相關(guān)部門(mén)獲得更多具有價(jià)值的信息，為企業(yè)的戰略性決策給予支持。信息技術(shù)在科技人力資源管理中的應用，會(huì )極大程度降低人力資源管理人員的工作時(shí)間，讓管理人員可以從平時(shí)的工作壓力中得以解脫�？萍既肆�資源信息化重視員工的自助服務(wù)，一旦員工的個(gè)人信息出現變化，本人就可以將自己的信息及時(shí)進(jìn)行更新，通過(guò)審批后，程序就可以生效。并且，針對員工的培訓、假期的審批、報銷(xiāo)的審核等諸如此類(lèi)的行政事務(wù)也可以進(jìn)行類(lèi)似的處理。這樣不但降低了人力資源管理人員數據采集的壓力，還可以及時(shí)更新、掌握員工的相關(guān)信息，也有效的確保了數據的質(zhì)量與更新的速度。極大程度提升了人力資源管理人員的工作效率，從而擁有更多的時(shí)間進(jìn)行戰略方面的思考。

　　2）科技人力資源管理的信息化對于提升人力資源處理方案的執行力十分有利。在許多大型企業(yè)當中，如果遇到了人力資源管理方面的問(wèn)題，例如人才的流失、業(yè)績(jì)評價(jià)體系的不完善、薪資分配的不合理、員工的激勵不夠都會(huì )使得生產(chǎn)效率降低，這些問(wèn)題對于企業(yè)的發(fā)展有著(zhù)制約的作用。實(shí)際上，企業(yè)的許多問(wèn)題都應歸入到人力資源的管理上。執行力并不是指人的懶惰，而是指沒(méi)有一個(gè)合理的實(shí)施方案的平臺，以往的手工作業(yè)方法同當今的科技人力資源管理有著(zhù)很大的出入，企業(yè)一定要將手工作業(yè)形式轉變成電子化的作業(yè)形式，它的`主要途徑就是將人力資源管理信息化。

　　3）科技人力資源管理信息化對于改善人力資源部門(mén)的服務(wù)非常有利�？萍既肆�資源管理和開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)同每個(gè)員工都有著(zhù)息息相關(guān)的聯(lián)系，這個(gè)業(yè)務(wù)不但是人力資源部門(mén)的工作，也是全體員工都要參與進(jìn)來(lái)的工作，通過(guò)員工的參與可以提升人力資源管理的效率、提高人力資源決策的質(zhì)量。如果人力資源管理人員可以從繁重的事務(wù)中脫離出來(lái)，就可以將人力資源招聘的流程、員工培訓的流程、職業(yè)規劃的流程、績(jì)效管理的流程、離職的流程改進(jìn)的更加規范。信息化可以將相關(guān)人力資源管理的信息以集中的形式進(jìn)行管理，讓人力資源管理的業(yè)務(wù)流程實(shí)現自動(dòng)化，也可以讓信息更加暢通�？萍既肆�資源管理的信息體系不但可以把人力資源管理部門(mén)的工作職能合理劃分，而且還可以把優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程體現在系統當中。人力資源在管理時(shí)針對人員的任免、員工的退休、離職等相關(guān)工作流程可以采取相應的模板來(lái)進(jìn)行。

　　4）人力資源管理信息化對于降低管理成本非常有利。由于互聯(lián)網(wǎng)的操作平臺以及相關(guān)軟件的幫助，可以為企業(yè)提供一個(gè)隨時(shí)登陸系統的便利條件，對于查閱企業(yè)人力資源的信息、審批等業(yè)務(wù)，都可以通過(guò)此項技術(shù)完成。并且，可以滿(mǎn)足多人同時(shí)操作系統的需求，也可以同時(shí)多人獲得系統的服務(wù)，真正實(shí)現了移動(dòng)辦公的目的。因為這項技術(shù)超越了時(shí)間、空間、人數的限制，加快處理事務(wù)的時(shí)間，節省了人力資源的成本，并且提高了企業(yè)人力資源管理的競爭力，提升了企業(yè)的效益。自從企業(yè)執行科技人力資源管理信息化之后，在員工的培訓方面，為員工提供了隨時(shí)隨地可以接受培訓的便利條件，不但節省了時(shí)間，免除了差旅費用的支出、還有效的降低了培訓的成本。對于人力資源管理的評估，透過(guò)網(wǎng)絡(luò )以及各級主管對于各級下屬遞交的報告，可以進(jìn)行審閱、評估、指導，從而也大大降低了評估的成本。

　　二、結束語(yǔ)

　　在如今這個(gè)發(fā)展迅速的信息時(shí)代中，科技人力資源管理面對著(zhù)非常大的機遇和挑戰。作為我國管理學(xué)方面的新型元素，人力資源管理正在以抖擻的精神迎接新的挑戰�？萍既肆�資源管理信息化并不只是單一的信息技術(shù)平臺，也不是一個(gè)單一的工作方法，而是屬于管理理念的改革。只有以企業(yè)的實(shí)際需求出發(fā)，不斷強化專(zhuān)業(yè)人才的培訓力度，推動(dòng)科技人力資源管理體系以及管理理念，才可以讓人力資源管理信息化體系實(shí)現規范化，提高科技人力資源管理信息化的價(jià)值，并且以互聯(lián)網(wǎng)為依托，科技人力資源管理正在向企業(yè)的戰略性目標前進(jìn)。

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