淺議施工企業(yè)項目成本管理中存在的問(wèn)題及對策的論文
一、目前施工企業(yè)項目成本管理中存在的主要問(wèn)題
�。ㄒ唬┰谡J識上對工程項目成本管理存在誤區。工程成本管理是一個(gè)全員、全過(guò)程的管理，目標成本要通過(guò)施工生產(chǎn)組織和實(shí)施過(guò)程來(lái)實(shí)現，成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不僅僅是會(huì )計人員。長(cháng)期以來(lái)，有些施工企業(yè)項目經(jīng)理一提到成本管理就認為這是財務(wù)部門(mén)的事情，簡(jiǎn)單的將成本管理的責任歸于會(huì )計人員。其結果是技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負責材料的采購和點(diǎn)驗、發(fā)放工作。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會(huì )導致窩工現象發(fā)生，使人工費和機械使用、調遷等費用增加；如果技術(shù)人員提供的材料用量不準確，必然會(huì )導致材料供應的不及時(shí)或超儲積壓。
�。ǘ┰陧椖渴┕み^(guò)程中缺乏可操作的成本控制依據。工程成本的控制要依據一定的標準來(lái)進(jìn)行。工程項目作為施工企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，由于地理環(huán)境和設計上的原因，其結構、規模和施工環(huán)境各不相同，各項工程的成本缺乏可比性。在成本管理措施方面，只有簡(jiǎn)單的規章制度，具體由誰(shuí)去做，怎樣做，做到什么程度都沒(méi)有提及，缺乏可操作的成本管理流程，制定的規章制度無(wú)法得到有效執行。這樣的目標成本由于沒(méi)有和實(shí)際施工程序結合起來(lái)，可操作性差，起不到控制作用，更無(wú)法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。
�。ㄈ┦┕て髽I(yè)在施工管理過(guò)程中，普遍存在只干活不算賬的現象。施工企業(yè)承接到工程，組建項目部后，項目管理人員主要是以工程進(jìn)度為主，而忽略了必要的經(jīng)濟活動(dòng)分析。在項目管理過(guò)程中，管理人員沒(méi)能認識到經(jīng)濟活動(dòng)分析是施工企業(yè)項目成本控制的重要手段，對施工企業(yè)成本管理及成本控制中起著(zhù)至關(guān)重要的作用，定期開(kāi)展經(jīng)濟活動(dòng)分析是非常有必要的。
�。ㄋ模┤狈ο鄬ν晟频牧P機制。堅持責權利相結合的原則，獎罰分明，是促進(jìn)工程成本管理工作健康發(fā)展的動(dòng)力。目前有些施工企業(yè)因為各部門(mén)、各崗位責權利不相對應，以至于無(wú)法考核其優(yōu)劣，出現了干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣的局面。即使兌現了也是受獎的不公、受罰的不服。這種只安排工作而不考核其工作成效，或者只獎不罰，獎罰不到位、不對稱(chēng)的做法，不僅會(huì )嚴重挫傷有關(guān)人員的積極性，也給以后的成本管理工作帶來(lái)不可估量的損失。
二、有效提高施工企業(yè)項目成本管理的途徑
�。ㄒ唬┰鰪姵杀疽庾R，實(shí)施全員管理。成本管理應該是全員管理，成本控制決不單純是施工管理人員、財務(wù)人員的任務(wù)，而是全體工程參與者的共同責任，它涉及到項目的各個(gè)部門(mén)和每位員工。由于工程的復雜性和個(gè)別性，施工企業(yè)的成本管理要全面、合理組織安排每一類(lèi)工作人員的協(xié)調工作，也要宏觀(guān)控制和安排施工過(guò)程的每一個(gè)環(huán)節和步驟，保證施工的順利進(jìn)行；同時(shí)，還要與企業(yè)的財務(wù)管理密切聯(lián)系和結合。
�。ǘ┳⒅剡^(guò)程控制，實(shí)施動(dòng)態(tài)管理。成本控制要對整個(gè)項目的施工過(guò)程進(jìn)行控制管理，要對每一道工序、每一個(gè)環(huán)節進(jìn)行控制。在施工準備階段，要做好事前預測，做到“開(kāi)工前期量化指標下達，施工過(guò)程心中有數”。工程中標后，項目經(jīng)理部要根據企業(yè)本部下達的預算成本編制責任預算，形成各部門(mén)、施工隊和班組的責任成本，為以后的成本控制作好準備。施工過(guò)程中，無(wú)論工程進(jìn)展到何種程度，管理及施工人員均應根據事前的目標成本，做好事中成本控制。在工程結算階段，要做好成本考核和成本分析，項目技術(shù)、預算人員要認真核對已完工程量，將尚未辦理變更索賠手續的項目取得業(yè)主的簽認，確保取得足額結算收入。在工程保修期內，項目經(jīng)理部應根據實(shí)際工程質(zhì)量，合理預計可能發(fā)生的維修費用，并做出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據。工程結算后要通過(guò)一系列的辦法及時(shí)收回工程尾款，避免企業(yè)資金形成壞賬損失。
�。ㄈ┒ㄆ诨虿欢ㄩ_(kāi)展經(jīng)濟活動(dòng)分析。項目經(jīng)濟活動(dòng)分析就是通過(guò)月度、年（半年）度及階段的經(jīng)濟活動(dòng)分析來(lái)找到項目成本偏差的原因及降低項目成本的具體方法，從而實(shí)現項目的盈利。項目經(jīng)理部統計員每月末負責編報各單位工程施工產(chǎn)值完成情況月度報表，經(jīng)監理確認后報建設單位作為當月回收工程款的依據和項目成本核算的依據。由項目勞資員作當月人工費支出分析報表，材料稽核員作當月材料耗料報表，然后匯總到項目成本員作項目當月成本報表，得出當月成本盈虧的數額；由項目經(jīng)理組織項目有關(guān)的人員召開(kāi)項目當月的經(jīng)濟活動(dòng)分析會(huì )，對當月的成本具體分析，分析項目當月盈虧的具體原因，并制定改進(jìn)措施，指導下月的施工生產(chǎn)及成本控制目標。
�。ㄋ模┙⒔∪煓嗬嘟Y合的目標責任成本管理體制。完善企業(yè)責權利相結合的目標責任成本的重點(diǎn)和難點(diǎn)是如何處理好對項目經(jīng)理部的責權利關(guān)系，這是施工企業(yè)成本管理的重中之重。在建立健全目標責任成本管理體制時(shí)，一要分清管理層次。施工企業(yè)應根據經(jīng)營(yíng)年度的具體情況，適時(shí)調整管理層次以明確責任，形成層次分明的成本中心，形成實(shí)現公司成本目標的保證體系；二要明確考核指標。分清層次后，還應明確各層次的考核指標，即逐級下達任務(wù)；三要適時(shí)考核，獎罰到位�？己藭r(shí)要結合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實(shí)際情況作出正確評價(jià)，以對下一階段工作起到糾偏、鼓勵的作用。
�。ㄎ澹⿲�(shí)施和推動(dòng)施工企業(yè)項目標準化管理。通過(guò)標準化管理，可以將復雜的問(wèn)題程序化，模糊問(wèn)題具體化，分散的問(wèn)題集成化，成功的方法重復化，實(shí)現工程建設各階段項目管理工作的有機銜接，整體提高項目管理水平。通過(guò)總結項目管理中的成功經(jīng)驗和作法，不斷豐富和創(chuàng )新項目管理方法和企業(yè)管理水平。通過(guò)在每個(gè)管理模塊內制定相對固定統一的現場(chǎng)管理制度、人員配備標準、現場(chǎng)管理規范和過(guò)程控制要求等，可以最大限度地節約管理資源，減少管理成本。通過(guò)推行統一的作業(yè)標準和施工工藝，可以有效避免施工過(guò)程中的質(zhì)量通病和安全死角，為建設精品工程和安全工程提供了保障。實(shí)現項目管理標準化，是企業(yè)實(shí)施規模擴張必須經(jīng)歷的一個(gè)階段，項目管理標準化也是企業(yè)管理標準化的一個(gè)根本基礎。管理是否形成標準化、管理標準是否日益提高并且得到貫徹，將對建筑施工企業(yè)能否在競爭中占據領(lǐng)先并保持領(lǐng)先，產(chǎn)生決定性的影響。
項目成本管理是施工企業(yè)永恒的主題，管理工作的不斷完善也是沒(méi)有止境的。前面談到的施工企業(yè)項目成本管理中出現的種種問(wèn)題，為此，在項目成本管理過(guò)程中，我們提出了實(shí)施全員管理、注重過(guò)程控制，實(shí)施動(dòng)態(tài)管理、定期或不定期開(kāi)展經(jīng)濟活動(dòng)分析、建立健全責權利相結合的目標責任成本管理體制。
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