企業(yè)預算管理問(wèn)題與對策論文[熱門(mén)]
在各領(lǐng)域中，大家都跟論文打過(guò)交道吧，借助論文可以有效訓練我們運用理論和技能解決實(shí)際問(wèn)題的的能力。你知道論文怎樣寫(xiě)才規范嗎？下面是小編收集整理的企業(yè)預算管理問(wèn)題與對策論文，希望對大家有所幫助。
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企業(yè)預算管理問(wèn)題與對策論文1
預算作為管理手段被應用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)已有一百多年的歷史，經(jīng)過(guò)發(fā)達國家優(yōu)秀企業(yè)的多年積累和發(fā)展，因其在企業(yè)戰略目標實(shí)施、內部控制、資源配置、管理水平提升、經(jīng)濟效益創(chuàng )造等方面的顯著(zhù)作用，已經(jīng)成為現代企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的重要管理模式。國資委明確要求，國有及國有控股的大中型企業(yè)要建立全面預算管理制度，對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節實(shí)施預算編制、執行、分析、考核。
1預算管理的內涵和作用
1.1預算管理的內涵。預算是企業(yè)在戰略目標、戰略規劃和經(jīng)營(yíng)目標的基礎上，以數量和金額可計量的形式反映的特定期間的具體行動(dòng)計劃。預算管理以預算為基礎，是一個(gè)基礎環(huán)境全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理系統。預算管理可以使企業(yè)的戰略目標、戰略規劃和年度經(jīng)營(yíng)目標協(xié)調統一，可以整合企業(yè)集團、成員公司及內部各單位的資源，通過(guò)預算管理過(guò)程的不斷優(yōu)化，促使企業(yè)戰略的有效實(shí)施，科學(xué)合理地保證企業(yè)目標的實(shí)現。
1.2預算管理的作用。
(1)戰略目標分解的具體行動(dòng)方案。通過(guò)編制預算，可以將企業(yè)的戰略規劃和經(jīng)營(yíng)目標細化分解為各個(gè)預算執行單位的具體工作目標和行動(dòng)計劃，發(fā)現經(jīng)營(yíng)中的“瓶頸”，提高資源配置的效率。經(jīng)過(guò)預算管理所確立的行動(dòng)計劃，能為單位管理者提供決策執行的方向和標準。
�。�2）組織內部協(xié)調與溝通的重要手段。通過(guò)預算的編制、執行與反饋，能夠極大地改善組織內部的協(xié)調與溝通，如企業(yè)總目標與子目標的協(xié)調、部門(mén)之間的協(xié)調。上下級之間、同級之間可以在預算管理的過(guò)程中充分得溝通經(jīng)營(yíng)計劃和利益訴求，并正確地、及時(shí)地調整各自的經(jīng)營(yíng)計劃安排，從而促進(jìn)組織內部目標明確、相互理解、行動(dòng)一致。
�。�3）控制與監督經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現。預算編制完成后，各層級的管理者可以在預算的指導下開(kāi)展各項經(jīng)營(yíng)工作，可以通過(guò)比較分析當期或累計期間內實(shí)際經(jīng)營(yíng)結果與預算目標的差異，監督經(jīng)營(yíng)目標的完成情況，發(fā)現經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題和風(fēng)險，總結經(jīng)驗，挖掘新的增長(cháng)方式，從而調整經(jīng)營(yíng)目標或修正年度預算，促進(jìn)企業(yè)價(jià)值的增長(cháng)。
�。�4）績(jì)效考核與評價(jià)的依據。成功的'預算目標具有先進(jìn)性、可行性、適應性、導向性、系統性等具體可衡量的特點(diǎn)，這就為績(jì)效考核提供了明確的依據。預算編制完成并批準下達后，就明確了各層級管理者的內部經(jīng)濟責任，通過(guò)比較實(shí)際結果與預算目標的差異，可以有效地考核與評估管理者的業(yè)績(jì)。通過(guò)績(jì)效評估，可以激勵員工，提高員工工作的自覺(jué)性、主動(dòng)性和積極性。
2企業(yè)預算管理存在的問(wèn)題
2.1對企業(yè)戰略與預算管理的關(guān)系認知不足。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程始于戰略，良好的戰略可以清晰地描繪出公司未來(lái)發(fā)展的方向和成功的驅動(dòng)因素。良好的企業(yè)預算管理能夠使企業(yè)管理者在經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程中具有明確的目標，提高管理的計劃性和協(xié)調性。但遺憾的是，許多管理者對預算管理缺乏足夠的認識，一般不愿意與下屬分享，認為這是涉及公司機密的問(wèn)題，往往戰略是戰略，預算是預算，將戰略交給戰略規劃部門(mén)，將預算管理交給財務(wù)部門(mén)。預算管理在編制、執行和控制的各個(gè)環(huán)節得不到管理層和各執行層的支持和配合，忽視了預算管理在企業(yè)戰略實(shí)現中的價(jià)值和重要性，制約了預算管理作用的充分發(fā)揮，最終的結果是預算的編制成為一場(chǎng)年年躲不過(guò)的數字游戲。
2.2預算管理的組織體系不健全。預算管理是一項系統的工程，涉及企業(yè)的方方面面，需要所有職能部門(mén)和全體員工的參與和配合，必須有組織和制度上的保障。在實(shí)際工作中，預算往往被認為是財務(wù)部一個(gè)部門(mén)的事情，每年預算都簡(jiǎn)單地安排財務(wù)部組織整個(gè)公司的預算編制工作，其他部門(mén)被動(dòng)配合，預算工作得不到企業(yè)管理者的重視。即便有些企業(yè)建立了相關(guān)的組織體系，但也存在組織體系中決策機構人員配備級別不高，專(zhuān)業(yè)能力不強，或機構之間的相互職責不明等問(wèn)題，預算管理從組織建設的第一步起就不具備其應有的權威性，以后的預算編制、執行、控制和考核等各個(gè)環(huán)節也無(wú)法得到有效落實(shí)，預算管理也就無(wú)法達到理想的效果。
2.3推進(jìn)預算管理的方式缺乏科學(xué)性。預算管理是一項長(cháng)期工程預算的過(guò)程也是企業(yè)管理流程梳理的過(guò)程，而企業(yè)管理流程的梳理需要經(jīng)過(guò)“目標-執行-反饋”一個(gè)螺旋上升的過(guò)程，這就注定了在實(shí)際的預算管理工作中，要想達到管理的規范化并不是一朝一夕的事情，尤其是在不能滿(mǎn)足各方利益訴求時(shí)，預算管理工作要么停滯不前、流于形式，要么冒進(jìn)革命，得不到管理層的理解和支持，最終導致預算管理被取消。這說(shuō)明推進(jìn)預算管理的方式方法往往成為預算成功與否的一項關(guān)鍵因素。
3完善企業(yè)預算管理的對策
3.1解決思想認知問(wèn)題，理清企業(yè)戰略與預算管理的關(guān)系。
�。�1）企業(yè)戰略與預算管理的關(guān)系。管理大師彼得德魯克說(shuō)：預算不是一場(chǎng)數字游戲，而是圍繞戰略目標的設立而進(jìn)行思考的一個(gè)過(guò)程。企業(yè)的戰略目標需要戰略規劃和經(jīng)營(yíng)目標來(lái)細化與分解，戰略規劃和經(jīng)營(yíng)目標又需要預算管理來(lái)具體執行。預算管理是實(shí)現展戰略目標和戰略規劃、落實(shí)經(jīng)營(yíng)目標的具體行動(dòng)方案。
�。�2）將預算管理融入到企業(yè)文化建設中。企業(yè)必須全面認識到預算管理的內涵和作用，尤其要在高層中將預算管理作為綱領(lǐng)性的管理理念進(jìn)行貫徹，繼而塑造全員參與預算管理的企業(yè)文化，融入到預算管理的編制、執行、控制、反饋等每一個(gè)細節。
�。�3）加強預算管理的培訓和宣傳力度。企業(yè)可以開(kāi)展多層次、多維度的培訓，必要時(shí)可以聘請外部專(zhuān)家開(kāi)展專(zhuān)項培訓工作，讓企業(yè)的高層認識到預算管理的作用，并成為其強化管理的工具；解決預算管理過(guò)程中的重點(diǎn)、難點(diǎn)問(wèn)題，培養一批具有預算管理專(zhuān)業(yè)素養的人員來(lái)進(jìn)行預算管理的編制和實(shí)施工作�？梢酝ㄟ^(guò)宣傳欄、企業(yè)專(zhuān)欄、專(zhuān)題月活動(dòng)等形式向全體員工宣傳企業(yè)預算管理的知識，讓全體員工在思想上做好準備，全員參與。
3.2解決組織建設問(wèn)題，建立健全的預算管理組織體系。
(1)建立預算管理的組織體系。企業(yè)應設立預算管理健全的運行體系，它至少包括決策機構、組織機構、執行單位。確定決策機構——預算管理委員會(huì )的人員應由董事會(huì )任命，保證其決策的權威性；明確組織機構——預算管理辦公室或牽頭組織部門(mén)的職責，它是預算管理委員會(huì )的直屬日常工作機構，擁有監督、考核的權利；按最小責任單元劃分預算執行單位，并規范執行單位的工作流程，將預算管理過(guò)程落到實(shí)處。
(2)將預算作為各個(gè)層級的“一把手”工程。預算工作是各個(gè)層級業(yè)務(wù)開(kāi)展的起點(diǎn)，是保證公司各層級經(jīng)營(yíng)目標實(shí)現的基礎。公司經(jīng)理層應當由總經(jīng)理（CFO）直接負責，財務(wù)總監（CFO）來(lái)進(jìn)行牽頭，其他副總全面參與，各業(yè)務(wù)單位和職能部門(mén)的負責人來(lái)具體負責本部門(mén)的預算管理工作。提高參與預算管理人員的范圍和級別，提高預算管理工作的重要性等級，才能切實(shí)為預算管理工作保駕護航。
(3)完善預算管理的考核評價(jià)體系。企業(yè)必須完善預算管理的評價(jià)體系，如果不對預算目標的完成情況、預算工作的組織情況進(jìn)行評價(jià)，就不能對預算執行的正確與否進(jìn)行有效地判斷，也就無(wú)法保證預算管理水平的持續提升。同時(shí)，通過(guò)考核評價(jià)體系的鞭策與激勵作用，也能夠提高全員參與預算、執行預算的動(dòng)力。3.3解決推進(jìn)方法問(wèn)題，將預算管理工作作為一項長(cháng)期工程。
(1)制定預算管理水平提升的長(cháng)期計劃。推進(jìn)預算管理工作的方式應當講究科學(xué)性和合理性，因地制宜，理論聯(lián)系實(shí)際，確定預算管理工作提升的短期目標、中期目標、長(cháng)期目標，搭建頂層設計，關(guān)鍵領(lǐng)域重點(diǎn)突破，不斷細化完善，按計劃科學(xué)、合理、有效地推進(jìn)。
�。�2）CFO應當加強預算得溝通和協(xié)調工作。堅定推進(jìn)全面預算管理的目標，爭取公司高層等各個(gè)層級的理解與支持，逐步完善預算管理的全過(guò)程，CFO應當在推進(jìn)預算管理中把握方法和尺度，例如，當一個(gè)企業(yè)剛剛成立不久管理基礎又相對較好CFO在征得高層同意后，可以采用“革命式”的方式推進(jìn)預算管理工作強化預算管理的嚴肅性，建立起一整套規范的預算管理體系。當一個(gè)企業(yè)已存續多年，人員的整體素質(zhì)水平有限，管理基礎又相對比較薄尤其會(huì )觸犯某些群體得的利益時(shí)，CFO最好采用漸進(jìn)式的推進(jìn)方法可以采用“邊跑步邊系鞋帶”的方式，先將預算管理的頂層框架搭建起來(lái)，以溝通和協(xié)調為主，“抓大放小”，逐步完善。相信預算管理一定能夠達到理想的效果，為公司戰略目標的實(shí)現提供有效的保障。
作者:楊超 單位:中廣核鑫盛燃氣有限公司
參考文獻
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企業(yè)預算管理問(wèn)題與對策論文2
隨著(zhù)經(jīng)濟全球化的不斷深入，企業(yè)的競爭也越來(lái)越大，不僅要面臨國內的競爭，也要面臨來(lái)自全球各大企業(yè)的競爭，而企業(yè)想在競爭中占有優(yōu)勢，加強企業(yè)的財務(wù)預算管理，減少生產(chǎn)成本和不要的開(kāi)支，顯得尤為重要。本文對現在企業(yè)財務(wù)管理中的預算會(huì )計存在的問(wèn)題進(jìn)行了分析，并提出解決問(wèn)題的方法。
預算會(huì )計是以貨幣為主要的計量單位，對企業(yè)、事業(yè)、機關(guān)、團體及其他經(jīng)濟組織的經(jīng)濟活動(dòng)進(jìn)行記錄、計算、控制、分析、報告，以提供財務(wù)和管理信息的工作。由預算會(huì )計的概念我們可以看出預算會(huì )計對于企業(yè)發(fā)展的重要性，但我國預算會(huì )計起步較晚，跟西方發(fā)達國家相比還有很多不足之處，所以我國企業(yè)更應該不斷自我完善，拉近與發(fā)達國家大企業(yè)的差距，在競爭中確立自己的優(yōu)勢。因此，我們不僅要找出企業(yè)財務(wù)管理中預算會(huì )計存在的問(wèn)題，更要找出解決企業(yè)預算會(huì )計中存在問(wèn)題的相應對策。
一、企業(yè)財務(wù)管理中預算會(huì )計存在的問(wèn)題
在今天這樣一個(gè)交流逐漸頻繁的國際經(jīng)濟發(fā)展的環(huán)境之下，我國經(jīng)濟也迅速發(fā)展起來(lái)。隨著(zhù)國際經(jīng)濟的發(fā)展，我國經(jīng)濟逐步融入全球經(jīng)濟，在這樣的環(huán)境中，我國企業(yè)預算會(huì )計制度的缺陷越來(lái)越明顯的表露出來(lái)，這些問(wèn)題的存在客觀(guān)上阻礙了我國企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展。因此，解決企業(yè)預算會(huì )計核算中存在的突出問(wèn)題已經(jīng)成為迫切需要解決的問(wèn)題�，F就企業(yè)預算會(huì )計所存在幾個(gè)主要問(wèn)題做一探討。
1、現行企業(yè)預算會(huì )計不能準確真實(shí)地反映企業(yè)資金的收支活動(dòng)
企業(yè)預算會(huì )計反映企業(yè)收支活動(dòng)的資金流向，目的是為了讓企業(yè)的經(jīng)濟決策給企業(yè)提供有用的資金流動(dòng)信息。但是，我國現行的預算會(huì )計不能夠準確真實(shí)地反映企業(yè)資金的收支活動(dòng)和企業(yè)采購的新業(yè)務(wù)。我國新的《企業(yè)會(huì )計制度》推行以后，企業(yè)的一些資金流向也隨之發(fā)生了大的變化，使企業(yè)的資金流向不統一。導致我國企業(yè)預算會(huì )計不能對這種不同的資金流動(dòng)方式作出合理的預算，這成為我國企業(yè)預算會(huì )計所面臨的一大難題。目前，雖然財政部已經(jīng)對一些試點(diǎn)企業(yè)在預算會(huì )計制度方面做出了可行性的修改，并且制定了相應的試點(diǎn)辦法，但是，這種試點(diǎn)辦法只能夠暫時(shí)性的適用部分企業(yè)，還不能夠適用于全部的企業(yè)，并且也不利于部分企業(yè)充分地展開(kāi)會(huì )計核算。另外，我國現行的企業(yè)預算會(huì )計在收付實(shí)現制條件下，不能夠真實(shí)有效地反映企業(yè)的新業(yè)務(wù)發(fā)展狀況。
2。我國現行的預算會(huì )計不能夠真實(shí)地反映企業(yè)的債權債務(wù)信息
近幾年，隨著(zhù)我國經(jīng)濟實(shí)力的不斷提升，我國的一些企業(yè)發(fā)行了大量的股票，同時(shí)，部分的企業(yè)通過(guò)民間借款、金融投資，銀行借款等金融機構買(mǎi)入或借入了相當數量的`外債，按照我國企業(yè)預算會(huì )計的要求，應當把這些債務(wù)在企業(yè)的財務(wù)會(huì )計報告中明確的反映出來(lái)。但是，目前企業(yè)中執行的預算會(huì )計核算制度只是以收入實(shí)現制為核算的基礎，企業(yè)財務(wù)支出中只反映了當期實(shí)際的還本付息數，沒(méi)有計提當期的利息支出，沒(méi)有能夠反映出當期的負擔數量金額，也沒(méi)有計算出以后年度需要償還的利息數。這種預算會(huì )計核算方式就不能夠全面地反映企業(yè)的債權債務(wù)關(guān)系，不利于相關(guān)企事業(yè)監控自身的財務(wù)風(fēng)險。
3。預算會(huì )計的核算科目設置不完整
我國現行的預算會(huì )計科目體系同幾年前相比發(fā)生了很大的變化，尤其是近幾年隨著(zhù)我國新《企業(yè)會(huì )計制度》的推行，相應地對預算會(huì )計體系也提出了更高的要求。從總體來(lái)看，近幾年我國很多企業(yè)單位的預算會(huì )計核算是有了很大程度的完善，但是，在實(shí)際的執行過(guò)程中還存在著(zhù)不少的問(wèn)題：一方面我們可以看出很多企事業(yè)單位進(jìn)行會(huì )計核算的科目太過(guò)于簡(jiǎn)單，不能夠滿(mǎn)足實(shí)際需要，因此要在現行企業(yè)預算會(huì )計核算科目的基礎上增設新的會(huì )計科目；另一方面，按原有標準分類(lèi)設置的會(huì )計科目已經(jīng)不能夠很好地適應新的《企業(yè)會(huì )計制度》下的企業(yè)的預算會(huì )計核算。進(jìn)而使許多企業(yè)的資金流入和流出不能夠得到合理地預算控制。
二、解決企業(yè)財務(wù)管理中預算會(huì )計存在問(wèn)題的對策
1、構造相對完整的預算會(huì )計核算體系，預算會(huì )計要能準確反映部門(mén)的收入和支出
我國當前執行的預算會(huì )計體系主要包括財政總預算會(huì )計、行政單位會(huì )計、事業(yè)單位會(huì )計等三個(gè)部分。但是，隨著(zhù)預算管理核算制度的改革，這一核算體系必將越來(lái)越完善。對于不以盈利為目的政府單位會(huì )計可以按照其核算重點(diǎn)的不同進(jìn)一步分為政府會(huì )計和非營(yíng)利組織會(huì )計。應對我國現行預算會(huì )計從整體框架上進(jìn)行全面改革，研究制定我國政府會(huì )計、非營(yíng)利組織會(huì )計核算制度和財務(wù)會(huì )計報告制度。預算會(huì )計體系在短期內應該由政府會(huì )計和事業(yè)單位會(huì )計構成，長(cháng)期內應該構造一個(gè)完整的會(huì )計體系，既要包含財政總預算會(huì )計，也要包括行政單位的核算會(huì )計。
2。預算會(huì )計需引入權責發(fā)生制的核算方式
目前，我國大部分的行政事業(yè)政府單位的經(jīng)營(yíng)性收支活動(dòng)采用的還是收付實(shí)現制，在前面的分析中，我們發(fā)現這一種會(huì )計核算方式在國庫集中支付的制度里面越來(lái)越暴露出其不足之處。所以，長(cháng)遠發(fā)展來(lái)說(shuō)我國的預算會(huì )計應該引入權責發(fā)生制，根據權責發(fā)生制原則，政府事業(yè)單位的收入只在政府提供服務(wù)時(shí)才加以確認，如果是接受服務(wù)則確認為當期費用，并將其列為負債反映，這種情況下，政府行政事業(yè)單位的財務(wù)報告就可以完整地反映政府的財務(wù)狀況和運行成果。事實(shí)證明，在某些部門(mén)的預算會(huì )計核算中采用權責發(fā)生制更能夠準確地反映政府1財政收支的真實(shí)情況
3。加強預算制度建設，規范預算會(huì )計的核算
我國的預算會(huì )計制度建設相比較于發(fā)達國家來(lái)說(shuō)，改革發(fā)展比較慢。直至1998年1月1日我們才出臺了事業(yè)單位試行《事業(yè)單位會(huì )計準則》，但到目前為止，還沒(méi)有規范的全部預算會(huì )計的預算會(huì )計基本準則。這使得我國兩大會(huì )計體系的會(huì )計準則不完整，企業(yè)會(huì )計有會(huì )計準則，預算會(huì )計卻沒(méi)有預算會(huì )計準則。從長(cháng)遠發(fā)展來(lái)看，為了完善我國的會(huì )計法規體系建設，未來(lái)的兩三年內我國應該盡快制定與政府預算會(huì )計相關(guān)的基本準則，爭取在新的企業(yè)會(huì )計準則實(shí)行的幾年內也盡快規范我國政府預算會(huì )計的核算。
三、結語(yǔ)
我國現行預算會(huì )計中存在的這些問(wèn)題有各方面的原因，尤其是涉及到預算制度的改革方面，完善我國現行的預算會(huì )計制度這確實(shí)是一個(gè)比較漫長(cháng)并且復雜的過(guò)程，需要我們不僅在理論上要有充分的準備，而且在實(shí)踐操作中也要積極協(xié)調配合。
企業(yè)預算管理問(wèn)題與對策論文3
1企業(yè)預算管理的作用
預算是企業(yè)在戰略規劃和預測、決策的基礎上，以數量和金額形式反映的特定期間的具體行動(dòng)計劃，全面反映企業(yè)在該期間的資源配置狀況和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的詳細安排。預算管理，涵蓋預算的編制、審批、執行、控制、調整、監督、考評等一系列活動(dòng)。在企業(yè)中，實(shí)施預算管理，具有以下重要作用。
1.1戰略規劃作。用預算管理是將企業(yè)戰略目標進(jìn)行階段性的具體化，是將企業(yè)戰略規劃和經(jīng)營(yíng)目標細化分解為各預算執行單位的具體工作目標和執行計劃，使企業(yè)對所擁有資源的更為有效、合理配置，促進(jìn)企業(yè)戰略目標的實(shí)現。
1.2溝通與協(xié)調作用。預算編制過(guò)程，是企業(yè)各部門(mén)不斷溝通的過(guò)程。企業(yè)通過(guò)預算的編制，能夠改善企業(yè)內部溝通，協(xié)調部門(mén)之間目標，最終形成相互支持、協(xié)同努力的局面，并促使各部門(mén)的目標統一到企業(yè)的戰略目標上。
1.3控制與監督作用。通過(guò)對預算的層層分解以及定期或不定期地分析比較預算目標與實(shí)際經(jīng)營(yíng)結果之間的差異，可以發(fā)現經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題、風(fēng)險或機會(huì )，及時(shí)調整經(jīng)營(yíng)方式或修正預算，規避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，促進(jìn)企業(yè)價(jià)值增加。
1.4考核與評價(jià)作用。預算為企業(yè)管理者、部門(mén)、員工設立了績(jì)效目標、也提供了評價(jià)標準。通過(guò)對特定期間的經(jīng)營(yíng)實(shí)際結果和預算目標進(jìn)行比較，可以監控企業(yè)的目標實(shí)現程度和經(jīng)營(yíng)狀況，可以評估管理者、部門(mén)、員工的工作績(jì)效，進(jìn)而通過(guò)多種方式激勵員工，促進(jìn)企業(yè)目標的實(shí)現。
2企業(yè)預算管理中存在的問(wèn)題
2.1沒(méi)有明確堅定的預算目標。企業(yè)預算是根據企業(yè)戰略目標編制的，可很多企業(yè)根據市場(chǎng)起伏，趨于逐利，不斷地大幅度地調整生產(chǎn)，改革體制，對企業(yè)的未來(lái)定位不穩定或沒(méi)有定位，沒(méi)有明確的戰略目標或沒(méi)有戰略目標，存在“羊價(jià)好養羊，糧價(jià)高種糧”的情況，與企業(yè)的核心業(yè)務(wù)之間缺乏甚至沒(méi)有相關(guān)性，企業(yè)的發(fā)展沒(méi)有持續性，預算目標不確定，預算編制缺乏導向性、系統性和適應性。
2.2沒(méi)有健全有效的預算管理體系。雖然很多企業(yè)認識到預算管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，制定了一些相關(guān)框架制度，但沒(méi)有建立健全有效的預算管理機制和體系，使得企業(yè)在確定預算目標，預算編制流程、預算編制方法、預算執行程度、預算控制方式、預算考核原則等方面存在不恰當、不匹配、不到位或缺失的情況。預算管理的相關(guān)工作全部由財務(wù)部牽頭組織實(shí)施，預算管理的高度和力度不夠，也缺乏系統性的運作和有效執行。預算管理活動(dòng)沒(méi)有滲透到企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而是浮游在實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之上，不能發(fā)揮指導、管控、督促的全部效用。
2.3高管層不重視和支持。在許多企業(yè)的高管人員在心里對預算管理的效用不以為然，認為在市場(chǎng)經(jīng)濟中，影響企業(yè)發(fā)展的不確定、不可控的因素太多，編制的預算很難得到充分的執行，也不能發(fā)揮有效管理效用，編制預算就是為了跟上“形勢”或滿(mǎn)足上級公司的要求。在企業(yè)高管層行動(dòng)上，時(shí)常根據眼前的情況，拍腦袋地做出逐利而短視的管理行為，預算的執行和控制得不到良好的實(shí)施，致使公司各部門(mén)缺乏剛性的、統一的思想意識和實(shí)際行動(dòng)。由于高管層對預算管理在思想上、行動(dòng)上的輕視，導致企業(yè)的實(shí)際情況嚴重地偏離預算，預算管理各項工作流于形式。
2.4預算編制不科學(xué)。在現實(shí)的預算編制過(guò)程中，企業(yè)存在預算目標不明確，預算編制的溝通不充分、流程不科學(xué)、方法不恰當等原因，導致各業(yè)務(wù)單位編制的預算不滿(mǎn)足先進(jìn)性、可行性、適應性和系統性的要求，而且編制的預算帶有很強的“意識”：一是編制的預算太過(guò)保守和謹慎，基本就是上年度預算的拓本，這種預算無(wú)需努力，可以坐享其成，不能激發(fā)員工的斗志和主觀(guān)能動(dòng)性，根本起不到先導和激勵作用。二是編制的預算過(guò)分激進(jìn)和夸大，是戰略步伐的“大躍進(jìn)”，純粹就是不切實(shí)際的炫耀，這種預算根本不能執行到位，甚至不能落地執行，若強制執行，只能給企業(yè)帶來(lái)“苦果”，同樣起不到先導和激勵作用。
2.5預算執行不堅決和不徹底。在預算實(shí)際執行中，各業(yè)務(wù)單位都存在托詞、推諉、依賴(lài)上級部門(mén)和其他相關(guān)業(yè)務(wù)單位的情況，缺乏按時(shí)和徹底完成業(yè)務(wù)目標的堅定決心和有效行動(dòng)，與之相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)和更進(jìn)一步的業(yè)務(wù)活動(dòng)開(kāi)展乏力，影響預算目標的按期實(shí)現，遲滯企業(yè)總體戰略目標的實(shí)現。
2.6預算控制與分析的功能過(guò)弱。在預算控制與分析的環(huán)節，主要存在兩方面問(wèn)題：一是預算控制沒(méi)有重點(diǎn)，沒(méi)有做到剛性控制與柔性控制、業(yè)務(wù)控制和財務(wù)控制相結合，沒(méi)有修正機制和例外管理，形成了“一刀切”，預算分析方式、手段不合適，做成了靜止的、僵化的分析；二是預算控制與分析的措施、結果和信息等傳遞不及時(shí)、不到位，致使既定的預算與實(shí)際業(yè)務(wù)開(kāi)展形成“兩張皮”，造成資源的浪費。
2.7預算考核不客觀(guān)、不公正。在現實(shí)中，很多企業(yè)重預算編制和執行，輕預算的考核。首先，存在思想上的錯誤認識，認為預算已經(jīng)執行完備，既成事實(shí)，考核改變不了事實(shí)；其次，沒(méi)有客觀(guān)公正的考核體系、科學(xué)的預算考核指標、完善的預算考核流程，沒(méi)有合理界定考核主體和考核對象，沒(méi)有對預算管理體系的運行情況實(shí)施評價(jià)。第三，執行預算考核程序草率，發(fā)布的考核結果主觀(guān)色彩太濃，即使落實(shí)獎懲措施，也不能起到實(shí)施預算考核及獎懲的應有作用。
3完善企業(yè)預算管理的建議
3.1樹(shù)立明確的預算目標。企業(yè)的預算目標是戰略目標、戰略規劃和實(shí)施計劃層層分解的結果，是企業(yè)采取行動(dòng)，必須要按期達到的具體目標。要樹(shù)立明確的預算目標，首先，企業(yè)要實(shí)施戰略管理，要有明確的戰略目標，制定戰略規劃、實(shí)施計劃；其次，要將戰略目標作為企業(yè)文化的一部分，積極倡導；第三；進(jìn)一步分解和細化實(shí)施計劃，確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標，明確預算目標；第四，在一定范圍內，公開(kāi)企業(yè)的戰略規劃和是實(shí)施計劃，使中基層管理人員更深的領(lǐng)悟企業(yè)實(shí)現經(jīng)營(yíng)目標的深層次意義。
3.2高管層要重視和支持。預算管理全面推動(dòng)和深入落實(shí)，離不開(kāi)高管層人員的重視和支持：首先，要加強對高管層有關(guān)預算管理的`含義、內容、功能的培訓，使其對預算管理有深層次的認識和理解，改變其輕預算管理的思想；其次，預算管理是典型的“一把手”工程，企業(yè)的“一把手”要親自推動(dòng)并帶頭維護預算管理的權威，帶動(dòng)整個(gè)高管層重視并積極支持預算管理工作；最后，設置健全有效的預算管理體系，嚴格預算管理過(guò)程，強化預算考核、獎懲力度。
3.3建設健全、有效、科學(xué)的預算管理體系。沒(méi)有規矩，不成方圓，預算管理體系就是實(shí)施預算管理的“規矩”。在充分了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和內部資源的基礎上，設立預算管理專(zhuān)門(mén)機構和工作機構，制定相關(guān)的實(shí)體管理制度和流程管理制度，充分明確股東會(huì )、董事會(huì )、預算管理委員會(huì )、經(jīng)理層、各部門(mén)職責。在預算管理過(guò)程中，各管理層級要各負其責，全面做好預算管理各個(gè)環(huán)節的相關(guān)業(yè)務(wù)工作和信息傳遞工作，使企業(yè)各方面工作協(xié)調開(kāi)展，按照設定的預算軌道，向著(zhù)企業(yè)目標持續有效的平穩推進(jìn)。
3.4編制科學(xué)的預算。第一，要有戰略的思維。經(jīng)營(yíng)目標必須與戰略規劃保持高度一致，預算編制必須落實(shí)經(jīng)營(yíng)目標，必須服從戰略規劃意圖。第二，要有正確的觀(guān)念。要從企業(yè)的戰略規劃和戰略目標出發(fā)，考慮戰略規劃要求達到怎樣的經(jīng)營(yíng)目標，如何達到經(jīng)營(yíng)目標，需要哪些資源等問(wèn)題。第三，要有充分的調查和分析。在宏觀(guān)環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、內部資源的深入分析和合理預測的基礎上，結合上年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)分析，采用適當的編制方法。第四，要有合理的假設和預測。預算是對企業(yè)未來(lái)一定時(shí)期經(jīng)營(yíng)情況的詳細規劃和預測，是建立在一系列的假設之上，假設要合理，預測要科學(xué)。第五，要有多次的往復和推敲，全員參與，反復溝通，推敲審核。
3.5加強預算執行的剛性和完整性。企業(yè)預算就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的有機分解，預算執行的每一個(gè)業(yè)務(wù)目標之間或是相輔相成的、或是不斷遞進(jìn)的。預算執行的過(guò)程就是企業(yè)目標實(shí)現的過(guò)程，企業(yè)管理層熟悉編制的預算，理解執行每一步預算的意義和影響，把預算作為企業(yè)、部門(mén)、個(gè)人的行動(dòng)綱領(lǐng)。第一，企業(yè)管理層級乃至每一個(gè)員工要統一思想和目標，要有徹底執行的思想決心和實(shí)際行動(dòng)；第二，加強企業(yè)內部上下級、部門(mén)間及時(shí)匯報和溝通，充分調動(dòng)企業(yè)資源、利用外部資源；第三，業(yè)務(wù)部門(mén)不能一味地“低頭拉車(chē)”，還要“抬頭看路”，實(shí)施自我“糾偏”；第四，實(shí)施業(yè)務(wù)部門(mén)內部預算目標的再分解，預算的分解滿(mǎn)足SMART原則，細化到每一個(gè)人。第五，在“小范圍”加強考核。
3.6加強預算控制與分析功能。預算控制與分析的預算管理過(guò)程中的重要環(huán)節，是預算管理的核心，要加強預算控制與分析，為更好地提高資源使用的效率和效果，實(shí)現預算目標提供合理保證，要做好七方面工作：第一，管理層要重視、支持預算控制與分析工作；第二，要加強全方位過(guò)程控制，保持適宜的節奏和全面的協(xié)調；第三，突出管理重點(diǎn)，特別是對重點(diǎn)具體業(yè)務(wù)目標的事前、事中、事后全過(guò)程的跟蹤控制、分析；第四，根據業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢，做出科學(xué)合理的分析預測，提高事前控制能力及風(fēng)險防范能力；第五，采用剛性控制與柔性控制、業(yè)務(wù)控制與財務(wù)控制相結合的分析、控制方式；第六，定期或不定期地將實(shí)際業(yè)績(jì)和預算進(jìn)行對比，深究差異的原因，通過(guò)匯報、溝通等方式及時(shí)告知有關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)，并采取積極的、恰當的糾偏管控措施；第七，要有修正機制和例外管理。
3.7強化預算考核效用。預算考核是對預算管理體系運行情況和預算管理效果的全面總結，旨在在下一個(gè)預算周期中揚長(cháng)避短，同時(shí)實(shí)施適當的獎懲措施，增強員工執行預算管理、實(shí)現企業(yè)目標的主動(dòng)性和責任性。強化預算考核效用，需要做好以下五方面工作：第一,建立科學(xué)的預算考核體系；第二,科學(xué)的設計考核流程和考核指標；第三,合理界定考核主體和考核對象；第四,預算管理體系的運行情況實(shí)施評價(jià)；第五,按照目標性、可控性、例外性、公平公開(kāi)、總體優(yōu)化的原則對預算執行情況實(shí)施動(dòng)態(tài)考核和綜合考核，發(fā)布考核結果，落實(shí)獎懲措施，增強預算執行的力度和實(shí)現企業(yè)目標的動(dòng)力。
4結語(yǔ)
現代企業(yè)制度使企業(yè)所有者和經(jīng)營(yíng)管理者分離，企業(yè)的規模越來(lái)越大，管理鏈越來(lái)越長(cháng)，預算管理有效地解決了企業(yè)管理者背離經(jīng)營(yíng)目標、管理信息不對稱(chēng)、內部不協(xié)調、長(cháng)短期目標不一致等問(wèn)題，強化了企業(yè)所有者對企業(yè)經(jīng)營(yíng)的控制與監督，考核和評價(jià)，提升了經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)管理水平。我們應積極營(yíng)造預算管理的環(huán)境，建設預算管理體系，在實(shí)施預算管理的過(guò)程中，不斷地探討和總結，完善預算管理體系，使之發(fā)揮完全效用。
作者:張廣平 單位:五礦鹽湖有限公司
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企業(yè)預算管理問(wèn)題與對策論文4
摘 要：作為現代企業(yè)重要的管理工具之一，財務(wù)預算管理在企業(yè)中發(fā)揮著(zhù)越來(lái)越重要的作用。本文從預算管理的涵義和重要性出發(fā)，分析了企業(yè)財務(wù)預算管理中存在的問(wèn)題，并針對問(wèn)題提出了相關(guān)的建議措施。
關(guān)鍵詞：財務(wù)預算管理；問(wèn)題；對策
一、財務(wù)預算管理的涵義及重要性
所謂財務(wù)預算是指一系列用來(lái)反映企業(yè)將來(lái)一定時(shí)期內預計的財務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，以及對業(yè)務(wù)預算和資本預算基礎上做出的現金流量安排等各種預算的總稱(chēng)，具體的包括：現金收支預算、生產(chǎn)費用預算、資本預算，以預計資產(chǎn)負債表、預計利潤表、預計現金流量表為表現形式。
企業(yè)財務(wù)預算管理是企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分，是全面預算管理體系中綜合性最強的核心內容，不僅能夠具體的量化企業(yè)的決策目標，還可以作為評價(jià)企業(yè)財務(wù)狀況、衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的標準，同時(shí)還能夠幫助企業(yè)有效的規避財務(wù)風(fēng)險，保證企業(yè)的財務(wù)安全，從而促進(jìn)企業(yè)提高經(jīng)濟效益。然而目前很多企業(yè)的財務(wù)預算管理工作還存在諸多的不足，亟需改進(jìn)。
二、企業(yè)財務(wù)預算管理中存在的問(wèn)題
1.財務(wù)預算的編制缺乏企業(yè)長(cháng)期戰略的指導
有些企業(yè)在制定財務(wù)預算管理的過(guò)程中，只是根據短期目標重視短期活動(dòng)，忽視了企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展規劃，造成企業(yè)財務(wù)預算與長(cháng)期戰略目標相沖突，各期間預算的銜接性較差，這樣難以保證財務(wù)預算的持續管理作用。這種重短期，輕長(cháng)期的短視行為是弱化可持續發(fā)展的粗放行為，是與科學(xué)發(fā)展相悖的預算編制方式。此外，一些企業(yè)編制預算只顧埋頭編制自己的財務(wù)預算，卻忽視了外部市場(chǎng)環(huán)境變化對行業(yè)和企業(yè)的沖擊和影響，造成整個(gè)預算體系與現實(shí)的不適應。
2.財務(wù)預算管理缺乏整體觀(guān)念
企業(yè)財務(wù)預算管理缺乏整體觀(guān)念主要包含兩層涵義：一是目前很多企業(yè)對財務(wù)預算管理不夠重視，對預算的參與度不高，沒(méi)有實(shí)現全面預算管理的各單位和部門(mén)的有機結合，企業(yè)預算管理更多的是由財務(wù)部門(mén)獨自完成，而財務(wù)部門(mén)沒(méi)有其他部門(mén)的配合不可能獲得真實(shí)可靠的數據，由此編制的財務(wù)預算操作性大打折扣。二是目前一些沒(méi)有把企業(yè)組織經(jīng)營(yíng)的各個(gè)階段全面聯(lián)系，只是對如成本費用預算或只對現金支出預算的控制，這種缺乏整體觀(guān)念的預算管理容易導致財務(wù)預算管理出現真空板塊，不能真實(shí)反映企業(yè)的現狀，影響財務(wù)預算的整體效果。
3.預算松弛現象嚴重
簡(jiǎn)單的講預算松弛是指預算最終確定的預算水平與最優(yōu)的預算水平之間的差異存在，預算松弛產(chǎn)生的原因有很多，一般是出于預算的執行者利用參與預算編制的機會(huì )和權力，利用信息不對稱(chēng)故意放寬預算標準。不論出于什么樣的動(dòng)機，預算松弛造成的危害是巨大的，一方面會(huì )降低員工的工作積極性，無(wú)法實(shí)現成本最小和利潤最大化，另一方面會(huì )造成資源配置效率的降低，財務(wù)資源會(huì )流向預算松弛的部門(mén)，使亟需財務(wù)資源的部門(mén)和項目得不到有效的財務(wù)支持，延誤了發(fā)展機會(huì )。
4.財務(wù)預算的執行過(guò)程缺乏監督力度
財務(wù)預算編制的完成不等于整個(gè)預算管理工作的結束，預算的執行過(guò)程是預算管理的核心內容之一，多數企業(yè)的預算管理只重視預算的編制和預算的結果，而對于預算的執行過(guò)程不甚關(guān)心，尤其是企業(yè)面臨的市場(chǎng)環(huán)境較為動(dòng)蕩或內部控制不力叢生的截留收入、隱瞞收入、私設小金庫等行為時(shí)，都會(huì )導致預算脫離實(shí)際，預算的執行過(guò)程如果不能?chē)栏竦膱绦泻图皶r(shí)的反饋調整，財務(wù)預算管理就難以發(fā)揮其應用的作用。
5.財務(wù)預算缺乏有效的考核評估機制
預算結果的考核評估是預算管理的最后環(huán)節，健全的考核評估制度是提高預算執行效率和工作積極性，保證預算圓滿(mǎn)完成的重要措施。目前的考核評估機制問(wèn)題在于不合理、不完善。如考核標準摻雜著(zhù)個(gè)人感情因素，考核依據不統一，考核的標準不是建立在公平公正的基礎之上，另外考核后缺乏必要的獎懲機制，使預算考核制度流于形式，預算的嚴格性也會(huì )大打折扣，整個(gè)財務(wù)預算工作喪失權威性和嚴肅性，執行人員缺乏工作動(dòng)力。
三、做好財務(wù)預算管理的建議措施
1.以戰略目標為導向，面向市場(chǎng)做好調研工作
以企業(yè)長(cháng)期戰略目標為導向進(jìn)行財務(wù)預算管理之前，首先應分析好企業(yè)的長(cháng)期與短期發(fā)展目標，明確企業(yè)的發(fā)展方向，使企業(yè)各期的預算完美的銜接起來(lái)，避免預算工作的短視行為。為應對市場(chǎng)的變化，財務(wù)預算編制之前應做好市場(chǎng)調研工作，分析市場(chǎng)變化給企業(yè)運營(yíng)可能造成的影響，并以此適當增加預算彈性，增加財務(wù)預算的可行性和適應性。
2.提高認識，整體把握
首先，企業(yè)的領(lǐng)導層要加強對財務(wù)預算管理重要性的認識，從預算管理體系、預算組織、預算制度等方面加大對預算管理的支持，并通過(guò)相關(guān)知識的普及和推廣提高企業(yè)員工和各部門(mén)對預算管理的認識，保證企業(yè)各個(gè)部門(mén)對財務(wù)預算的編制和執行的.參與力度，通過(guò)內部的組織結構協(xié)調保證以財務(wù)部門(mén)為核心的編制流程流暢運行。其次，要將所有的經(jīng)濟活動(dòng)納入到財務(wù)預算中，反映企業(yè)組織運營(yíng)的各個(gè)財務(wù)預算階段都要認真完成，不得片面的追求某個(gè)或某幾個(gè)預算指標的實(shí)現而忽視了整體的預算效果。
3.實(shí)施動(dòng)態(tài)管理
財務(wù)預算的編制過(guò)程中一味的運用靜態(tài)預算指標，會(huì )造成企業(yè)的財務(wù)預算具有一定的滯后性和缺乏彈性，會(huì )造成現金預算等時(shí)效性較強的預算編制大失水準。因此企業(yè)應當采用科學(xué)的動(dòng)態(tài)預算指標管理辦法，如固定預算與彈性預算相結合、增量預算與零基預算相結合、定期預算與滾動(dòng)預算相結合的辦法編制預算。
4.加強預算控制監督
首先預算的編制要結合動(dòng)態(tài)的預算指標監督預算的各個(gè)專(zhuān)項編制，防止預算松弛的產(chǎn)生，其次在預算的執行過(guò)程中要由企業(yè)內審部門(mén)或預算管理委員會(huì )實(shí)時(shí)監督，對預算執行過(guò)程中的反饋調整，要對預算調整的范圍、程序、和權限嚴格規范，以確保其靈活性和原則性的有機結合。
5.完善預算考核獎懲體系
將預算的設定指標與實(shí)際的執行結果相對比，通過(guò)分析二者之間的差異找出預算的編制和執行出存在的問(wèn)題，一方面能及時(shí)的發(fā)現問(wèn)題，修正預算和做好下一個(gè)期間的預算，另一方面通過(guò)比對來(lái)考核相關(guān)責任人的業(yè)務(wù)完成情況，根據完成結果的好壞予以獎勵或懲罰，以此來(lái)調動(dòng)員工的工作積極性。
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企業(yè)預算管理問(wèn)題與對策論文5
摘要：本文從價(jià)格因素、房地場(chǎng)市場(chǎng)因素及成本因素等三方面闡述了燃氣企業(yè)實(shí)行全面預算管理的必要性，并以某燃氣企業(yè)為例，說(shuō)明燃氣企業(yè)全面預算管理現狀，找出存在的主要問(wèn)題，最后提出相應的對策。
關(guān)鍵詞：燃氣企業(yè)；全面預算；問(wèn)題；對策
1全面預算管理的必要性
1.1價(jià)格因素
國內天然氣儲量在全球范圍內屬于中游水平，人均占有量少。為保證氣源供應充足，使得國內燃氣對外依賴(lài)度不斷上升。自20xx年天然氣價(jià)格改革以來(lái)，城市燃氣的終端銷(xiāo)售價(jià)格由政府執行定價(jià)，天然氣的價(jià)格從以往的“以工商養民用”變成基本被政府壟斷的格局，燃氣企業(yè)的天然氣價(jià)格優(yōu)勢被削弱，利潤空間及渠道越來(lái)越少。企業(yè)若想繼續發(fā)展，只能通過(guò)管理升級以夯實(shí)基礎，提高管理水平，加強核心競爭力。
1.2房地產(chǎn)市場(chǎng)因素
最近幾年，政府在房地產(chǎn)政策上不斷推陳出新，新政策的頒布影響房地產(chǎn)市場(chǎng)，如去庫存化政策，直接阻礙房地產(chǎn)市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)與發(fā)展。在房地產(chǎn)市場(chǎng)萎靡的情況下，燃氣企業(yè)用戶(hù)資源開(kāi)發(fā)難度增大，居民住宅等工程報裝這一經(jīng)營(yíng)收入受到影響。
1.3成本因素
國內勞動(dòng)力市場(chǎng)大環(huán)境發(fā)生改變、城市燃氣行業(yè)專(zhuān)業(yè)工人短缺及用工成本上升，使得各城市燃氣工程建設成本增加。再者城市燃氣屬高危行業(yè)，管網(wǎng)安全是各級政府的高度關(guān)注點(diǎn)，故老舊管網(wǎng)的升級改造增加了燃氣企業(yè)管網(wǎng)運行成本。
2全面預算管理的現狀
2.1企業(yè)概況
M燃氣企業(yè)有限公司成立于1982年，是一家市屬?lài)歇氋Y大型企業(yè)，主要經(jīng)營(yíng)范圍是天然氣的儲配與銷(xiāo)售、燃氣改造設計、管道安裝、燃氣器具銷(xiāo)售。該企業(yè)以承擔H市天然氣供應為主要任務(wù)。據20xx年底統計，集團總資產(chǎn)達約47億元，下屬員工1400多名，擁有5098公里燃氣管網(wǎng)，5623戶(hù)工業(yè)、公建和商業(yè)用戶(hù)，燃氣民用戶(hù)則高達130萬(wàn)戶(hù)。經(jīng)過(guò)企業(yè)多年的發(fā)展，X市燃氣企業(yè)不僅組織結構完善，預算結構也具體有效。
2.2全面預算管理存在的主要問(wèn)題
2.2.1目標缺乏戰略導向性
全面預算目標的制定及落地實(shí)施過(guò)程能使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、戰略目標和現有資源維持動(dòng)態(tài)平衡。預算目標制定即定量化企業(yè)戰略目標，考慮企業(yè)的戰略目標應在全面預算的過(guò)程中體現。在這一過(guò)程中，企業(yè)缺乏對長(cháng)遠發(fā)展目標的考慮，有時(shí)還會(huì )出現長(cháng)短期目標沖突的現象。再者，一般企業(yè)對于預算管理和風(fēng)險控制意識淡薄，促使企業(yè)的短期經(jīng)濟指標難以適應長(cháng)期發(fā)展戰略目標，目標很難順利實(shí)現。2.2.2預算執行組織效率低完整的預算執行的組織機構是M燃氣企業(yè)一大優(yōu)勢，但管理層級過(guò)多、分工不明確等問(wèn)題阻礙預算執行組織效率，對于突發(fā)事件也常常錯過(guò)處理的最佳時(shí)機，預算資源無(wú)法下?lián)�，很難迅速有效解決與控制。預算執行決定著(zhù)企業(yè)自上而下的協(xié)調運行，不應只局限于公司的執行層面。盡管預算執行組織效率低給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險較小，但是不能忽視其在企業(yè)管理過(guò)程中可能帶來(lái)的損失。
2.2.3預算執行機制欠缺
M燃氣企業(yè)雖是一家擁有6年預算管理基礎的企業(yè)，但在預算執行機制上仍存在不完善之處。預算執行機制的欠缺、執行力不高和有關(guān)部門(mén)工作效率不高等問(wèn)題依舊存在。如在20xx-2015年間，M企業(yè)預算執行數均大幅超過(guò)預算數，差額分別為17698萬(wàn)元、15097萬(wàn)元、11247萬(wàn)元，企業(yè)經(jīng)營(yíng)盈利也不能掩蓋以上問(wèn)題。企業(yè)在每年固定時(shí)間都會(huì )按照管理要求進(jìn)行預算調整，受到規定的限制，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)難以在第一時(shí)間制定相應對策作出反應。因此，企業(yè)發(fā)展應有遠見(jiàn)，注重管理有效性，完善預算執行機制，既能順利完成企業(yè)預算責任目標，又能使企業(yè)長(cháng)遠管理邁上一個(gè)更大的臺階。
2.2.4預算執行觀(guān)念薄弱
全面預算管理在企業(yè)管理體系中起著(zhù)至關(guān)重要的作用，企業(yè)管理框架多為全面預算管理框架。在企業(yè)管理實(shí)際運作過(guò)程中，全面預算管理的問(wèn)題也隨之出現，企業(yè)注重預算而不注重執行的現象普遍存在。盡管全面預算管理體系已十分完善，但企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)時(shí)則會(huì )將預算執行置之不理，缺乏預算執行的觀(guān)念，企業(yè)中重預算不重執行的現象已成通病。存在這一現象的原因，一是管理理念的落后，企業(yè)對全面預算管理不理解、不重視；二是預算考核制度的殘缺。對于管理中預算執行差異率大、效率低的問(wèn)題，預算執行責任部門(mén)總是有各種理由為其開(kāi)脫，看似在執行預算，但未重視預算執行管理。
3全面預算管理的對策
3.1科學(xué)制定預算目標
M燃氣企業(yè)如何在企業(yè)中全面落實(shí)預算管理，其在制定預算目標時(shí)應以戰略目標為導向，明確企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向和總體目標。根據科學(xué)方法，制定符合企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理特點(diǎn)的階段性預算目標，并運用定性和定量方法細化和分解預算考核指標，重視企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展。
3.2優(yōu)化預算執行組織
首先，制定一個(gè)企業(yè)管理標準——《預算管理規定》，由公司下發(fā)至各部門(mén)，規范企業(yè)預算管理工作，如全面預算管理的編制、下達、控制、分析、調整及考核評價(jià)等。根據以往經(jīng)驗和實(shí)際工作，完善管理標準，理清預算管理流程并優(yōu)化。其次，于20xx年成立預算執行檢查委員會(huì )。由總會(huì )計師兼任預算執行檢查委員會(huì )主任，該委員會(huì )組成人員有財務(wù)部、企管計劃部、紀檢審計室、各費用歸口等管理部門(mén)負責人。根據集團公司發(fā)展規劃和目標以及實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，對各預算責任單位年度預算編制方案進(jìn)行審查，按季參加經(jīng)濟分析會(huì )議，檢查各預算責任單位月度、季度、年度預算的編制、執行、控制等工作開(kāi)展情況。
3.3建立執行反饋機制
預算執行是否有所成效，需要通過(guò)預算執行反饋進(jìn)行判斷。建立預算執行反饋不僅可以讓企業(yè)了解預算執行前的指標偏差，還有助于對事后突發(fā)狀況合理控制。所示預算執行的`反饋機制主要有兩部分內容：事前反饋。編制年度預算，分解預算指標到各預算責任部門(mén)，其結合實(shí)際工作經(jīng)驗和計劃對比目標和預算，預算未來(lái)預算業(yè)務(wù)。若發(fā)現指標存在較大偏差時(shí)，及時(shí)反饋至上級預算管理辦公室，經(jīng)委員會(huì )采取控制行動(dòng)并重新調整預算方案，審核通過(guò)后下發(fā)。事后反饋。預算目標執行后發(fā)現預算數同實(shí)際發(fā)生數存在極大偏差，預算責任部門(mén)在努力控制下仍未獲得實(shí)質(zhì)性改變的情況下，應及時(shí)將該情況上報預算管理委員會(huì )，申請幫助。
3.4強化考核激勵作用
改變原有單一的考核方式，增加考核標準，基于平衡計分卡擴充維度目標，實(shí)現企業(yè)內部預算考核。M燃氣企業(yè)應按照該流程改變企業(yè)內部考核機制激勵員工，在企業(yè)戰略發(fā)展目標的基礎上，將維度目標擴充為財務(wù)目標、內部控制管理目標、安全管理目標、學(xué)習目標等，并賦予相應的權重，計算得分，按得分高低來(lái)預算考核。
4結束語(yǔ)
全面預算管理是企業(yè)重要的組織規劃工具，對現代企業(yè)管理具有深遠意義。首先，企業(yè)的戰略目標通過(guò)全面預算管理得到科學(xué)的固化與量化，引導企業(yè)科學(xué)合理地實(shí)現戰略目標。其次，全面預算的編制可以為企業(yè)提供業(yè)績(jì)的全面信息，預算執行結果為預算考核提供依據。最后，全面預算可以為企業(yè)提供下年度經(jīng)營(yíng)狀況，看到潛在問(wèn)題，提前做好防范措施，規避和化解風(fēng)險。對燃氣企業(yè)實(shí)行全面預算管理，科學(xué)運用企業(yè)管理手段，增強燃氣企業(yè)在市場(chǎng)中的核心競爭力。
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企業(yè)預算管理問(wèn)題與對策論文6
一、企業(yè)工程預算管理存在的主要問(wèn)題
(一)沒(méi)有統一完備的企業(yè)工程預算定額體系
一方面，企業(yè)的工程建設在編制預算時(shí)應當考慮到很多的影響因素，比如企業(yè)技術(shù)水平、工程項目的建設類(lèi)型和風(fēng)格、地區之間的差異等。但是目前很多的企業(yè)在編制工程預算時(shí)并沒(méi)有考慮到或是并沒(méi)有完全考慮到以上因素的影響，導致在預算中出現了借用定額的問(wèn)題，這就很可能導致編制出來(lái)的工程預算存在偏差。另一方面，由于地區之間經(jīng)濟水平發(fā)展的不平衡和各區域間政府出臺的相關(guān)政策的不一致，可能導致那些跨區域建設工程項目的企業(yè)編制的工程預算存在偏差。這些偏差可能主要表現在工程預算的取費基礎和標準、預算的定額和編制等。這些偏差的出現可能導致編制出來(lái)的工程預算嚴重脫離實(shí)際，從而影響工程預算管理的實(shí)施效果。
(二)沒(méi)有科學(xué)明細的企業(yè)工程預算管理模式
雖然我國在工程預算建設制度上要求做到“三算”。并且在“三算”的每個(gè)環(huán)節還建立了審查制度，但是形同虛設。很多企業(yè)在實(shí)際的工程預算管理上都脫離“三算”，出現了“三超”等不良現象，究其原因即為沒(méi)有科學(xué)明細的企業(yè)工程預算管理模式。在當前的工程預算管理模式下，很多工程監理單位僅僅側重于對工程進(jìn)度的管理和進(jìn)行階段性地質(zhì)量測評，而很少進(jìn)行項目的投資決策分析管理；很多設計單位僅僅側重對設計的每個(gè)階段進(jìn)行詳細預算，而很少去控制設計方案的造價(jià)指標，進(jìn)而造成投資費用偏高，設計保守。在企業(yè)的施工招投標環(huán)節，由于沒(méi)有正確計算工程的各項標價(jià)和表弟，加上工程成本管理不規范，導致資金亂投，投資管理失控，工程不能如期交工結算，從而給相關(guān)企業(yè)、機構和政府帶來(lái)了巨大的損失。
(三)沒(méi)有完善嚴格的企業(yè)工程預算設計管理制度
據相關(guān)部門(mén)統計分析，得出以下兩個(gè)結論：一是在工程的設計階段可能對工程造價(jià)造成40%—80%的影響；二是在工程的施工階段可能對工程造價(jià)造成10%—30%的影響。從以往絕大多數的工程項目建設來(lái)看，普遍忽視工程項目的前期設計階段的造價(jià)控制，相反特別重視工程項目的后期施工階段的造價(jià)控制，這就可能導致事倍功半的后果，從而出現上面說(shuō)的“三超”的不良現象，其主要原因就是缺乏限額設計，即沒(méi)有完善嚴格的企業(yè)工程預算設計管理制度。工程的設計單位往往忽視了前期的設計階段的重要性，根本沒(méi)有在優(yōu)化設計方案上下功夫和時(shí)間，從而造成片面追求經(jīng)濟效率和施工階段的工作量，這就可能出現嚴重的工程預算后果。
(四)沒(méi)有準確動(dòng)態(tài)的企業(yè)工程預算計算方法
隨著(zhù)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，工程管理的技術(shù)和預算的計算方法也越來(lái)越豐富，這就要求在進(jìn)行工程預算時(shí)應當采取準確動(dòng)態(tài)的計算方法，但是目前我國在工程預算上仍然采用靜態(tài)的計算方法，這樣的方法不僅滯后，而且計算出來(lái)的結果可能不準確，不能準確有效地反映工程預算的造價(jià)情況，從而嚴重影響了企業(yè)工程預算管理的實(shí)施效果。從另一個(gè)角度看，不能有效地和國際方法的接軌，無(wú)法滿(mǎn)足社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展要求。而且，目前采用的工程預算計算方法是以好幾年前的人力、材料、物件價(jià)格為基礎計算的，嚴重脫離現實(shí)。
(五)沒(méi)有健全激勵企業(yè)工程預算管理的政策
當今社會(huì )不僅是科技和知識競爭的社會(huì )，更是人才競爭的社會(huì )。在企業(yè)工程預算管理上也不例外，工程預算人才是做好工程預算管理的關(guān)鍵，他們素質(zhì)的高低、強弱直接影響工程預算管理的整體效益和效果。但是目前我國不僅沒(méi)有先進(jìn)的、高素質(zhì)的工程預算管理人才，而且配套的激勵機制也缺失。對于較為復雜、具有技術(shù)性的工程預算項目缺乏高素質(zhì)的人才去應對。究其原因在于企業(yè)和社會(huì )缺乏對工程預算管理人才的激勵政策，導致他們缺乏工作熱情，沒(méi)有工作的沖勁。
二、完善企業(yè)工程預算管理的對策建議
(一)建立統一完備的企業(yè)工程預算定額體系
一是因地制宜，合理調整。根據各個(gè)區域的不同經(jīng)濟發(fā)展狀況、充分考慮施工的地域環(huán)境差異和實(shí)際情況不斷進(jìn)行調整。從而促進(jìn)預算編制的真實(shí)性和準確性，從而使工程造價(jià)合理。二是提高工程預算編制的準確性。結合工程預算價(jià)格的實(shí)際情況，不斷提高工程各組成要素的市場(chǎng)化程度，這也是其核心。只有使工程預算的價(jià)格準確地市場(chǎng)化，才能保證和控制整個(gè)工程投資總額的數量，從而更全面、更具活力地和其他工程建設企業(yè)相互競爭。
(二)制定科學(xué)明細的企業(yè)工程預算管理模式
一方面，建設單位應發(fā)揮核心統領(lǐng)作用。該作用主要表現在工程項目管理方面。徹底改變以往不同參與主體的對立性和孤立性的狀況。不斷形成具有統籌管理的觀(guān)念和意識，將工程的設計環(huán)節和施工環(huán)節有效的結合起來(lái)，綜合考慮，從而有效地進(jìn)行成本控制和投資控制。另一方面積極做好設計環(huán)節的工程預算工作，為施工環(huán)節和竣工環(huán)節的工程造價(jià)管理工作提供重要的參考依據。同時(shí)做好整個(gè)環(huán)節和各個(gè)階段的工程造價(jià)全過(guò)程預算管理。工程施工建設環(huán)節中要嚴格參照設計環(huán)節的`方案進(jìn)行，嚴格控制設計變更，完善工程預算管理責任制，有效保證工程建設全過(guò)程的造價(jià)預算管理工作落到實(shí)處。
(三)建立完善嚴格的企業(yè)工程預算設計管理制度
一是推行限額設計。這就要求必須按照批準的設計任務(wù)書(shū)和投資估算，總概算初步的設計方案，有效設計施工圖的實(shí)施。二是分解工程造價(jià)。主要是采用價(jià)值工程的原理進(jìn)行，合理地確定設計方案。改變設計取費辦法，制定設計質(zhì)量獎優(yōu)罰劣的制度，使設計單位在批準的項目投資限額內，對多個(gè)方案的技術(shù)經(jīng)濟進(jìn)行有效詳細地比較和分析。通過(guò)采用新技術(shù)、新工藝、新材料和新方案達到節約工程投資的目的。如結構設計人員在選取梁、混凝土強度、柱截面、各方技術(shù)等級及配筋等方面。當然限額設計不能一味地考慮節省投資，而應尊重實(shí)際、科學(xué)合理，在實(shí)行限額設計的同時(shí)注重優(yōu)化設計，兼顧功能提高。
(四)創(chuàng )立準確的動(dòng)態(tài)的企業(yè)工程預算計算方法
我國目前實(shí)施的靜態(tài)、滯后的預算方法在為工程預算管理上早就過(guò)時(shí)，因此，要實(shí)行動(dòng)態(tài)的工程預算管理，就應該建立一套動(dòng)態(tài)造價(jià)信息管理系統，這也是投資控制的有效工具。它由價(jià)格管理系統、造價(jià)控制系統、定額管理系統、造價(jià)估價(jià)系統等組成，實(shí)際工作中可以根據不同區域的經(jīng)濟發(fā)展狀況、施工情況、地域環(huán)境差異等因素進(jìn)行定額調整。在造價(jià)信息系統中，根據市場(chǎng)變化和施工周期的不同，可以準確、及時(shí)、全面地發(fā)布人工日工資參考價(jià)格、建筑材料價(jià)格、機械臺班租賃參考價(jià)格及造價(jià)指數等信息，客觀(guān)、準確、及時(shí)地反映市場(chǎng)價(jià)格變化情況，使預算人員對價(jià)格信息的動(dòng)態(tài)一目了然，從而有效地指導工程建設承發(fā)包雙方及相關(guān)單位合理確定工程造價(jià)，促進(jìn)工程預算編制的真實(shí)性和準確性。
(五)制定健全激勵企業(yè)工程預算管理的政策
針對目前我國企業(yè)工程預算管理方面的人才稀缺，人員素質(zhì)普遍較低的實(shí)際情況。工程項目建設單位一方面必須對預算管理人員加強業(yè)務(wù)培訓和崗位鍛煉，不斷提高相關(guān)工作人員的預算管理方面的業(yè)務(wù)能力和綜合素質(zhì)，不斷提高工程建設全過(guò)程中工作人員的造價(jià)預算管理意識，不僅要全面了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程，而且對企業(yè)的各項管理必須熟悉明確。另一方面要不斷引進(jìn)高素質(zhì)和先進(jìn)的工程預算管理方面的人才，加強企業(yè)的宣傳力度。最后企業(yè)要千萬(wàn)百計地留住人才，建立定期考核機制，對于優(yōu)秀的員工要給予一定的物質(zhì)獎勵，肯定他們的工作業(yè)績(jì)，對于后進(jìn)的員工要進(jìn)行鼓勵，調動(dòng)其工作積極性，提高其工作責任感。
企業(yè)預算管理問(wèn)題與對策論文7
【摘要】企業(yè)財務(wù)預算管理工作對于企業(yè)的發(fā)展有著(zhù)重要的作用，但是在工作實(shí)施的過(guò)程中出現了很多的問(wèn)題，阻礙了企業(yè)的整體發(fā)展，需要采取有效的措施來(lái)解決。本文主要針對企業(yè)財務(wù)預算管理工作的問(wèn)題與對策進(jìn)行了探討，希望能夠解決問(wèn)題，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
【關(guān)鍵詞】企業(yè)；財務(wù)；預算；問(wèn)題；對策
財務(wù)預算管理工作是企業(yè)管理工作中的重要內容，這一工作主要是對企業(yè)內部的資源進(jìn)行預算和規劃，為促進(jìn)企業(yè)更好的發(fā)展經(jīng)營(yíng)而做出的計劃分析。財務(wù)預算管理工作主要就是幫助企業(yè)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行科學(xué)合理的規劃，在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮著(zhù)獨特的作用，因此財務(wù)預算管理工作得到了廣泛的關(guān)注。但是目前我國的財務(wù)預算管理體系還不是很完善，這也導致各個(gè)企業(yè)的這項工作不能發(fā)揮應有的職能，存在著(zhù)很多阻礙發(fā)展的問(wèn)題，需要企業(yè)重視起來(lái)，采取有效的方法來(lái)解決問(wèn)題，促進(jìn)管理水平的提升。
一、企業(yè)財務(wù)預算管理工作存在的問(wèn)題
�。ㄒ唬┢髽I(yè)對財務(wù)預算管理工作的重視度不高
雖然目前在我國的大小企業(yè)當中都開(kāi)始實(shí)施財務(wù)預算管理工作，但是各個(gè)企業(yè)取得效果都是不同的。出現這一現象的主要原因就是企業(yè)對于財務(wù)預算管理這項工作的重視程度不夠，沒(méi)有從根本上認識到財務(wù)預算管理工作的重要性。企業(yè)的生產(chǎn)管理必然會(huì )涉及到資金的投入，而一些企業(yè)領(lǐng)導者偏執的認為謀取利益才是企業(yè)工作的重中之重，而財務(wù)預算管理工作需要一定的財政支出，所以對于這項工作重視程度并不是很高。其實(shí)這是思想上的錯誤惹事，從根本上得不到重視，導致企業(yè)預算管理工作無(wú)法順利的開(kāi)展。一些企業(yè)領(lǐng)導者簡(jiǎn)單的認為在企業(yè)內部已經(jīng)設立了財務(wù)部門(mén)，如果在進(jìn)行細致的財務(wù)預算編制管理是沒(méi)有什么必要的，只是增大了人力和財力的支出，出現這種錯誤認識主要是因為對于這項工作的認識還不是很到位，所以企業(yè)的重視度不高是導致管理工作無(wú)法順利開(kāi)展的主要問(wèn)題。
�。ǘ┴攧�(wù)預算管理的監督考核制度不完善
在我國的一些企業(yè)中雖然設立了財務(wù)預算管理部門(mén)，但是并沒(méi)有建立完善的監督考核制度，導致工作出現懈怠的情況。一定的監督考核制度能夠促進(jìn)企業(yè)人員的積極性，在一定程度上帶動(dòng)企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步，成為企業(yè)的潛在動(dòng)力。但是很多企業(yè)這項工作做的還不是很到位，對于財務(wù)管理人員的考核監督力度不夠，沒(méi)有完善的`績(jì)效考核制度，即使存在考核制度，標準以及公正度也不夠，常存在著(zhù)蒙混過(guò)關(guān)的現象，對于財務(wù)預算管理工作應該進(jìn)行全程的監督和跟蹤調查，不能只是流于形式，要從根本上樹(shù)立一定的權威性，調動(dòng)員工的積極性。
�。ㄈ┴攧�(wù)預算管理工作的人員的素質(zhì)不高
財務(wù)工作可以說(shuō)是一個(gè)企業(yè)的核心工作，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展是離不開(kāi)財政問(wèn)題的，所以說(shuō)財務(wù)預算管理工作的重要性可想而知。其中涉及到的內容也有很多，包括經(jīng)營(yíng)預算、資金財務(wù)支出預算、員工薪資預算以及企業(yè)的相關(guān)稅務(wù)預算等，這些方面的預算貫穿于企業(yè)發(fā)展的整個(gè)過(guò)程當中，涉及到的工作內容比較復雜，所以說(shuō)對于財務(wù)預算管理人員的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)要求是比較高，但是就目前的情況來(lái)看，企業(yè)內部安排的財務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)并不是很高，甚至在專(zhuān)業(yè)技能與知識方面根本就不能達到要求，具備專(zhuān)業(yè)知識的高素質(zhì)人才非常缺少，導致財務(wù)預算管理工作受到了阻礙。
二、企業(yè)財務(wù)預算管理工作問(wèn)題的應對策略
�。ㄒ唬┘訌娖髽I(yè)對財務(wù)預算管理工作的重視程度
從思想上認可才能夠對一件事高度重視起來(lái)，為了加強企業(yè)對財務(wù)預算管理工作的重視，首先應該從企業(yè)領(lǐng)導者入手，作為企業(yè)發(fā)展的核心指揮者，企業(yè)領(lǐng)導者的思維模式以及思想認識對于企業(yè)發(fā)展的方向起著(zhù)決定性的作用，直接關(guān)系著(zhù)企業(yè)的發(fā)展。所以說(shuō)企業(yè)一定要讓領(lǐng)導者首先對財務(wù)預算工作高度重視起來(lái)，從高層管理者著(zhù)手改變思想觀(guān)念，引入一些成功的案例，讓企業(yè)領(lǐng)導者能夠切實(shí)的認識到財務(wù)預算管理工作的重要性。有了領(lǐng)導者的認可才能夠營(yíng)造一種和諧的環(huán)境氛圍，使得各部門(mén)之間能夠協(xié)調配合，完全的投入到財務(wù)預算管理工作當中去，朝著(zhù)共同的目標發(fā)展，促進(jìn)財務(wù)管理工作水平的提升。
�。ǘ┙⒔∪晟频谋O督管理制度
“無(wú)規矩不成方圓”，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中同樣也是如此，要想使財務(wù)預算管理發(fā)揮應有的作用，應該建立完善的監督管理制度，實(shí)現全程的監督，這樣才能夠從根本上落實(shí)預算管理工作。以往財務(wù)報表的形式已經(jīng)不再適應企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展，企業(yè)財務(wù)管理工作不僅僅是一張報表就能夠解決問(wèn)題的，應該建立完善的監督管理制度，及時(shí)的發(fā)展預算工作中出現的問(wèn)題，并且及時(shí)的解決這些問(wèn)題。要對財務(wù)預算的報告制度、實(shí)行方式有全面的了解和規定，對這項工作進(jìn)行全面的監督和管理，實(shí)行責任到人的管理制度。另外可以適當的設立一些獎懲制度，由于這項工作的特殊性，出現大的紕漏會(huì )給企業(yè)的利益帶來(lái)嚴重的損失，所以說(shuō)必須要嚴格的要求，如果在財務(wù)預算管理工作中表現的比較突出，并且出現錯誤的幾率比較小，要對這樣的員工進(jìn)行適當的獎勵，進(jìn)行鼓勵和表?yè)P，激發(fā)員工的工作熱情。但是對于出現錯誤和紕漏的員工也要給予適當的懲罰，讓其明白自身工作的重要性，給予小小的警告，以促進(jìn)員工的成長(cháng)。
�。ㄈ┮M(jìn)高素質(zhì)的財務(wù)預算管理人才
企業(yè)要想得到發(fā)展，獲取利益，提高競爭力，人才的引入是非常必要的，高素質(zhì)的人才可以說(shuō)是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的潛在動(dòng)力。因此企業(yè)方面應該對人才的引進(jìn)高度重視，也別是財務(wù)預算管理方面的人才，當前財務(wù)管理工作需要涉及的內容比較多，并且需要進(jìn)行計算機操作等，所以對人員的素質(zhì)要求越來(lái)越高，管理人員要正確的把握各個(gè)環(huán)節，在工作的過(guò)程中需要掌握的學(xué)科比較多，工作難度較大，高素質(zhì)的人才才能夠滿(mǎn)足這項工作的需求，所以企業(yè)要招賢納士，利用優(yōu)厚的待遇來(lái)吸引更多的高素質(zhì)人才，并且完善企業(yè)的員工獎勵制度，留住這些高素質(zhì)的人才，讓其為企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營(yíng)貢獻力量。除了吸收人才之后，還應該對自身現有的人力資源進(jìn)行管理和發(fā)展，定期的組織人員進(jìn)行培訓，提升專(zhuān)業(yè)素養和技能，從而提升企業(yè)的預算管理工作�？偠灾�，企業(yè)財務(wù)管理工作是企業(yè)發(fā)展的核心部分，由于在思想認識以及工作管理中存在一些問(wèn)題，導致預算管理工作取得的效果不是很好，需要采取有效的措施來(lái)解決問(wèn)題，促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。
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企業(yè)預算管理問(wèn)題與對策論文8
預算管理主要以預算落實(shí)情況進(jìn)行評估，有效實(shí)現各項資源的優(yōu)化分配，進(jìn)而起到落實(shí)企業(yè)戰略目標的作用。隨著(zhù)我國社會(huì )經(jīng)濟的飛速發(fā)展，市場(chǎng)經(jīng)濟也朝著(zhù)完善的趨勢發(fā)展，中國企業(yè)主要將預算管理當作基本管理機制。其作為一種綜合性管理機制，具備較高的部門(mén)協(xié)調能力，是當前企業(yè)內部管理不可或缺的一部分。全面預算管理主要含括了業(yè)務(wù)活動(dòng)中全部流程。預算管理針對我們而言，特別是針對企業(yè)來(lái)說(shuō)，具備較強的重要性，在預算管理工作落實(shí)的過(guò)程中，沒(méi)有獲取理想的效果，主要是由于人們在實(shí)際過(guò)程中存在一定失誤認識。針對西方國家來(lái)說(shuō)，其在應用預算管理方面，和我國企業(yè)進(jìn)行比較，較為普遍，但是在開(kāi)展管理工作時(shí)依然存在諸多問(wèn)題。所以，我國企業(yè)應該給予預算管理高度重視，真正了解其含義，及時(shí)找出其存在的問(wèn)題，并采取相應的優(yōu)化措施，讓我國企業(yè)可以迎合市場(chǎng)變化，給企業(yè)帶來(lái)更高的經(jīng)濟效益。下面，本文將進(jìn)一步對企業(yè)的預算管理進(jìn)行解析和探究。
一、企業(yè)預算管理的主要流程分析
�。ㄒ唬╊A算的編制。
企業(yè)在開(kāi)展預算編制工作時(shí)，不但需要結合企業(yè)真實(shí)運營(yíng)狀況，同時(shí)還要對企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境進(jìn)行綜合思考，由于企業(yè)深知預算和企業(yè)內外環(huán)境之間的關(guān)聯(lián)。企業(yè)在落實(shí)預算編制工作時(shí)，應該采取三種措施。首先，企業(yè)每年都要給各個(gè)部門(mén)頒發(fā)預算指南，該指南把企業(yè)預算標準以及落實(shí)流程進(jìn)行了詳細說(shuō)明。企業(yè)面臨的商業(yè)環(huán)境改變幅度比較大，這就使得企業(yè)需要將原始的一年開(kāi)展一次預算編制工作的理念進(jìn)行突破，而是以六個(gè)月為單位開(kāi)展預算編制工作，讓企業(yè)結合內外部環(huán)境改變情況，對其資源進(jìn)行重新分配，進(jìn)而建立切實(shí)可行的預算標準，提升企業(yè)應對改變的能力[1]。其次，落實(shí)“商業(yè)規劃循環(huán)”流程。通過(guò)對商業(yè)環(huán)境中存在的不明確因素進(jìn)行探究，找出其中存在的問(wèn)題，并建立企業(yè)長(cháng)期目標。在企業(yè)長(cháng)期目標的引導之下，建立企業(yè)總體戰略目標。結合總體戰略目標，找出企業(yè)在市場(chǎng)中存在的優(yōu)勢和不足，結合企業(yè)資源，建立長(cháng)期規劃。在企業(yè)員工全面對戰略規劃有所了解之后，將規劃分配給每一個(gè)職工，進(jìn)而讓企業(yè)戰略可以全面落實(shí)。最后，開(kāi)展預算編制循環(huán)功能。預算編制過(guò)程并非一成而就，而是需要對其進(jìn)行不斷修整，該環(huán)節包含了企業(yè)各個(gè)流程，需要對市場(chǎng)容量、競爭程度、發(fā)展目標以及銷(xiāo)售份額等內容進(jìn)行全面評估，同時(shí)還要給予企業(yè)報表中提供的信息進(jìn)行高度重視，尤其是現金流量表中相關(guān)信息。該環(huán)節需要反復重復，直到編制后的預算結果不但可以落實(shí)企業(yè)戰略目標，同時(shí)還能將預算方案進(jìn)行高效落實(shí)。
�。ǘ╊A算的執行。
當前，大多數企業(yè)開(kāi)展全面運用預算管理，并將其具備的規劃以及協(xié)調等功能進(jìn)行高效發(fā)揮。但是，一些企業(yè)并沒(méi)有隨波逐流，其注重預算規劃功能的發(fā)揮，同時(shí)也關(guān)注對今后的評估，企業(yè)在落實(shí)預算工作時(shí)，采用的方式有三種。第一種，采用滾動(dòng)預算循壞模式。在開(kāi)展滾動(dòng)預算工作時(shí)，可以應用ExcelHyperion系統來(lái)實(shí)現。滾動(dòng)預算和普通預算進(jìn)行比較，在靈活性方面具備更多優(yōu)勢，其不需要辦理較為復雜的審批手續，隨時(shí)可以運用一般情況下，每月實(shí)施一次，把預測數值和實(shí)際數值進(jìn)行比較，對存在的差異進(jìn)行評估，得出相應的報告，讓探究結果可以給管理修整提供依據。第二，建立行動(dòng)規劃表。行動(dòng)規劃一般主要針對部分不能應用財務(wù)數據進(jìn)行量化的活動(dòng)的規劃。運用該種方式，可以讓企業(yè)每一個(gè)人員都能對工作的執行時(shí)間以及流程有所了解，進(jìn)而搭建一個(gè)規劃和實(shí)踐的平臺，讓規劃切實(shí)可行。第三，加強對企業(yè)領(lǐng)導人員的培訓。企業(yè)全部的領(lǐng)導人員應該擁有較強的交流能力、預算能力以及管理能力等，如果不具備每一項能力，就要對其進(jìn)行培訓。
�。ㄈ╊A算的控制。
結合落實(shí)控制的流程來(lái)說(shuō)，其主要包含了三項內容，首先，在產(chǎn)品規劃環(huán)節中，應該結合客戶(hù)需求進(jìn)行設定；其次，在交貨的過(guò)程中，需要對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行全面檢查，同時(shí)和客戶(hù)建立良好的合作關(guān)系；最后，在落實(shí)的過(guò)程中，還可以采用有關(guān)的管理心事來(lái)落實(shí)預算控制工作。
�。ㄋ模╊A算的考核。
企業(yè)在開(kāi)展職工績(jì)效考核工作時(shí)，不僅僅把預算標準落實(shí)情況當作獎懲標準，而是把績(jì)效管理與預算管理兩個(gè)體系進(jìn)行分開(kāi)，預算管理的落實(shí)情況不能為績(jì)效管理的主要憑證，即使兩個(gè)體系分開(kāi)之后，但不預示著(zhù)在組織管理這兩個(gè)體系時(shí)，兩個(gè)體系存在孤立性，反之，兩個(gè)體系之間存在著(zhù)緊密的聯(lián)系[2]。針對企業(yè)來(lái)說(shuō)，預算管理體系給修整企業(yè)業(yè)績(jì)提供了參考依據。針對個(gè)人而言，個(gè)人規劃和績(jì)效管理的業(yè)績(jì)評估、工作改善規劃等方面有著(zhù)必然的關(guān)系，個(gè)人規劃主要在企業(yè)戰略標準的引導下建立的，個(gè)人規劃設定并落實(shí)之后，企業(yè)預算也就一同落實(shí)。
二、當前A企業(yè)預算管理中存在的問(wèn)題
�。ㄒ唬〢企業(yè)簡(jiǎn)介
A企業(yè)成立于20xx年，注冊資本為1000萬(wàn)元人民幣，該企業(yè)運營(yíng)范疇包含了技術(shù)推廣、技術(shù)咨詢(xún)、技術(shù)服務(wù)、以及計算機、軟件及輔助設備、機械設備、化工產(chǎn)品、文化用品、體育用品、工藝品、電子產(chǎn)品、服裝服飾、通訊設備、儀器儀表等設備的銷(xiāo)售等。但是，隨著(zhù)該企業(yè)的快速發(fā)展，該企業(yè)在開(kāi)展預算管理工作時(shí)，存在的問(wèn)題也逐漸顯現出來(lái)，其中包含了預算管理編制中存在預算松弛問(wèn)題、預算管理過(guò)程中缺乏信息溝通及科學(xué)規范、預算執行控制力度不強、預算管理績(jì)效評價(jià)未完全落到實(shí)處等。下面，本文將進(jìn)一步對這些問(wèn)題進(jìn)行闡述和分析。
�。ǘ〢企業(yè)預算管理中存在的主要問(wèn)題
1.預算管理編制中存在預算松弛問(wèn)題。在開(kāi)展預算編制工作時(shí)，該企業(yè)預算部門(mén)主要是結合運營(yíng)決策來(lái)明確總預算目標，之后把預算目標落實(shí)到各個(gè)管理層級，管理層級財務(wù)部門(mén)結合企業(yè)各個(gè)部門(mén)匯報的預算編制總預算方案，之后交由總企業(yè)預算部門(mén)，通過(guò)上述分析我們得知，在明確預算標準時(shí)，因為預算參與人員之間存在談價(jià)還價(jià)現象，使得預算編制出現預算松弛現象。經(jīng)過(guò)調查得知，導致預算松弛現象出現的主要因素有兩點(diǎn)，第一，信息缺少對稱(chēng)性。因為在企業(yè)預算管理環(huán)節中，企業(yè)執行層級以及管理層級所處的情況不吻合，進(jìn)而使得對信息掌握情況存在差異性。通常情況下，預算執行人員主要是落實(shí)預算方案，去對企業(yè)實(shí)際控制中存在的問(wèn)題，和企業(yè)高層人員進(jìn)行對比，掌握的更全面，這對其來(lái)說(shuō)，提供了更好的優(yōu)勢[3]。由于掌握了更搞笑的信息，可以給其制定預算決策方面提供便利條件。而預算管理人員主要以管理大局為入手點(diǎn)，對某些詳細狀況并不了解，因此，給其制定決策帶來(lái)了不利影響。因為執行人員為了獲得更高的利益，其通常會(huì )將一些信息進(jìn)行修改，進(jìn)而導致預算管理有關(guān)信息不具備真實(shí)性和完整性。第二，自利行為。在明確預算目標之后，各個(gè)執行部門(mén)為了可以更快的落實(shí)預算目標，或者避免預算沒(méi)有全面落實(shí)，給自身部門(mén)的績(jì)效評估帶來(lái)影響，因此想方設法保留預算彈性，這就由于個(gè)別群體沒(méi)有顧慮全局，把犧牲企業(yè)效益來(lái)滿(mǎn)足個(gè)人效益，進(jìn)而使得預算出現松弛現象。
2.預算管理過(guò)程中缺乏信息溝通及科學(xué)規范。企業(yè)在開(kāi)展預算管理工作時(shí)，普遍存在的問(wèn)題就是信息缺少對稱(chēng)性，諸如上述所說(shuō)的預算松弛現象，同時(shí)還展現在預算執行人員可以更加全面的掌握部分詳細的落實(shí)項目。例如，收益性項目以及支出性項目等，這就使得預算執行人員具備部分預算監管人員都不能捕獲的信息。在實(shí)際落實(shí)預算管理工作時(shí)，預算監管工作人員獲得的信息通常是由執行人員提供的，所以，在預算管理工作人員提供預算資源的過(guò)程中，預算執行人員為了捕獲更多信息，就會(huì )出現虛報預算項目的現象，進(jìn)而導致預算管理過(guò)程中缺乏信息溝通及科學(xué)規范。
3.預算執行控制力度不強。企業(yè)制定的預算方案，假設沒(méi)有得到全面落實(shí)，過(guò)于形式化，使得其自身具備的作用無(wú)法得到全面發(fā)揮。該企業(yè)把制定完成的預算方案，直接交由各個(gè)部門(mén)去落實(shí)，但是因為下達之后，管理層級一味的注重各個(gè)部門(mén)的保費收支狀況，缺少對其深入探究，使得真實(shí)收益和預算之間存在偏差，進(jìn)而無(wú)法實(shí)現對執行人員的監管，該企業(yè)保費收支一般源于企業(yè)各個(gè)渠道，因為各個(gè)渠道部門(mén)在開(kāi)展銷(xiāo)售工作時(shí)，缺少完善的監管體系，導致其無(wú)法全面落實(shí)預算目標。在對銷(xiāo)售費用管理的過(guò)程中，由于劃分到銷(xiāo)售費用的明細數量很多，使得一些部門(mén)無(wú)法結合真實(shí)狀況進(jìn)行匯報，但是費用審核缺少?lài)乐斝�，進(jìn)而導致銷(xiāo)售費用相對較高。導致該現象出現的主要原因就是企業(yè)管理部門(mén)沒(méi)有高度重視，各個(gè)部門(mén)執行效率偏低[4]。
4.預算管理績(jì)效評價(jià)未完全落到實(shí)處。預算考評作為預算管理工作中不可或缺的一部分，同時(shí)也是預算管理人員實(shí)現對執行人員業(yè)績(jì)考核的主要依據，這將會(huì )給執行人員今后工作狀況帶來(lái)直接的影響。該企業(yè)當前采用的考核標準主要由兩點(diǎn)，一個(gè)是考核保費時(shí)間進(jìn)度，也就是考核保費落實(shí)進(jìn)度，結合落實(shí)進(jìn)度提供適當獎勵。另一個(gè)是結合考核各個(gè)部門(mén)的效益情況給予適當的獎懲。該企業(yè)一般時(shí)介乎財務(wù)指標實(shí)施考核，沒(méi)有提出有關(guān)非財務(wù)指標考核。并且，在考核過(guò)程中，有時(shí)沒(méi)有全面邏輯，進(jìn)而給預算管理帶來(lái)不利影響。
三、完善A企業(yè)預算管理的對策措施
�。ㄒ唬┎捎每茖W(xué)的預算編制方法優(yōu)化預算編制
首先，結合各種情況，合理選擇預算編制方式。在我國當前市場(chǎng)經(jīng)濟機制的.作用下，需要結合企業(yè)自身情況，建立迎合企業(yè)自身特殊的預算方案，真正實(shí)現因地制宜，將企業(yè)預算編制存在的問(wèn)題進(jìn)行詳細探究。不可隨波逐流，由于每個(gè)企業(yè)都具備諸多的問(wèn)題，這就要求結合企業(yè)目前情況，建立各個(gè)階段的預算目標，同時(shí)結合現實(shí)情況，采用合理的措施，根據各種經(jīng)濟環(huán)境，建立預算規劃方案，進(jìn)而起到良好的效果。其次，落實(shí)預算編制的“多元統一”，完善預算編制形式[5]。在進(jìn)行預算制定時(shí)，為了防止單一預算現象出現，可以運用多種預算結合的方式。例如，研發(fā)部門(mén)在開(kāi)展預算編制工作時(shí)，可以運用零基預算方式；生產(chǎn)運營(yíng)部門(mén)在開(kāi)展預算編制工作時(shí)，可以運用彈性預算與滾動(dòng)預算融合的方式等，通過(guò)對各個(gè)部門(mén)進(jìn)行劃分，采用各種類(lèi)型的預算編制方式，同時(shí)將企業(yè)整體預算標準進(jìn)行統一，進(jìn)而使得預算更接近企業(yè)真實(shí)狀況。
�。ǘ┙热萑�、反映及時(shí)的信息體系
預算信息缺少對稱(chēng)性是當前企業(yè)開(kāi)展預算管理工作主要存在的問(wèn)題，因此，為了防止這種現象的出現，企業(yè)在明確預算目標時(shí)，同時(shí)還要構架內容全面體現的信息體系。預算管理曾是作為信息掌握最多的層級，因此在開(kāi)展預算管理工作時(shí)，消耗的成本相對較少。因為決策層級提出的決策信息主要由管理層級提供，為了保證決策的高效性，因此會(huì )將更多的時(shí)間應用在信息識別方面。企業(yè)在落實(shí)預算管理工作時(shí)，通常會(huì )結合其他部門(mén)信息來(lái)進(jìn)行預算編制，所以在實(shí)際管理時(shí)，應該加大財務(wù)部門(mén)和其他部門(mén)之間的信息交流力度，通過(guò)構建信息技術(shù)的方式，將各個(gè)部門(mén)真實(shí)運營(yíng)狀況進(jìn)行體現，這樣可以讓財務(wù)部門(mén)結合信息來(lái)對各個(gè)部門(mén)預算方案進(jìn)行評估，制定決策，進(jìn)而提升預算管理的時(shí)效性。
�。ㄈ┘訌婎A算的執行力度
預算執行作為預算管理工作中主要的工作內容，企業(yè)預算目標主要是由各個(gè)部門(mén)具體實(shí)施來(lái)體現。首先，企業(yè)各個(gè)管理層級應該對預算管理的重要性有所了解，企業(yè)在建立預算目標時(shí)，不但需要將企業(yè)總體目標進(jìn)行思考，同時(shí)還要對執行層級的效益進(jìn)行考慮。其次，加大對執行層級的監管，這也是企業(yè)全面落實(shí)目標的主要方式。最后，給予執行層級科學(xué)的績(jì)效評估，在開(kāi)展績(jì)效考核工作時(shí)，不僅僅是對執行人員工作落實(shí)情況進(jìn)行考核，同時(shí)還要對其給企業(yè)帶來(lái)的經(jīng)濟效益進(jìn)行考核，進(jìn)而予以適當獎勵，調動(dòng)企業(yè)職工工作積極性。
�。ㄋ模┩晟祁A算管理績(jì)效評價(jià)體系
管理通過(guò)落實(shí)相應的獎懲機制的方式，來(lái)對執行層建立決策進(jìn)行影響。例如，在申報預算的過(guò)程中，申報人員如果采用實(shí)報的方式，管理人員應該予以適當獎勵，針對虛報人員來(lái)說(shuō)，給予適當懲罰。企業(yè)建立績(jì)效考核體系的主要作用就是調動(dòng)各個(gè)部門(mén)的工作積極性，但是僅局限于預算落實(shí)情況的考核，沒(méi)有對預算編制落實(shí)情況進(jìn)行考核，所以，企業(yè)不但需要對結果進(jìn)行考核，同時(shí)還要把預算考核范疇進(jìn)行擴充，這樣不僅可以將預算考核的自身作用進(jìn)行高效發(fā)揮，同時(shí)還能對各個(gè)部門(mén)起到激勵效果[6]。
四、結束語(yǔ)
總而言之，落實(shí)預算管理工作，不但可以提升企業(yè)整體管理水平，同時(shí)還能促進(jìn)企業(yè)穩定發(fā)展。但是結合當前情況來(lái)說(shuō)，A企業(yè)在落實(shí)預算管理工作時(shí)，普遍存在諸多的問(wèn)題，因此，我們需要根據不同的問(wèn)題，采用相應的解決措施，通過(guò)采用采用科學(xué)的預算編制方法、建立內容全面信息體系、加強預算的執行力度、完善預算管理績(jì)效評價(jià)體系等方式，保證企業(yè)預算管理工作的全面落實(shí)，進(jìn)而給企業(yè)今后發(fā)展奠定良好基礎。
作者:崔林 單位:北京君安和信科技有限公司
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企業(yè)預算管理問(wèn)題與對策論文9
一、引言知識
經(jīng)濟時(shí)代下，科技投入和科技產(chǎn)出是衡量一個(gè)企業(yè)科技進(jìn)步成效的兩項重要指標。十二五規劃中，各省、各行業(yè)都制定出了加強自主創(chuàng )新研發(fā)投入的規劃，例如，江蘇省率先提出在這一期間使研發(fā)投入占GDP的比重由目前的2.3%爭取提升到3%以上，達到世界上創(chuàng )新型國家水平。生物醫藥行業(yè)則將400億元左右的專(zhuān)項資金投向相關(guān)產(chǎn)業(yè)的重大新藥研發(fā)、創(chuàng )制領(lǐng)域，此外還首次提出要把中國建成為世界第二位的制藥市場(chǎng)等宏偉目標。然而，在我國企業(yè)研發(fā)管理模糊低效的現狀下，如何科學(xué)合理地管理好資金，提高研發(fā)項目的經(jīng)濟效益，是企業(yè)面臨的突出問(wèn)題。
就研發(fā)項目而言，投資是開(kāi)始，績(jì)效評價(jià)是結束，二者都無(wú)法改變和優(yōu)化研發(fā)的結果，抓兩頭的管理模式無(wú)法從根本上提高研發(fā)項目的經(jīng)濟效益。解決問(wèn)題的關(guān)鍵是對研發(fā)過(guò)程進(jìn)行價(jià)值管理，預算管理是研發(fā)過(guò)程價(jià)值管理的第一項，因此對研發(fā)項目的預算管理具有重要意義。目前，傳統的預算管理已不再適用高科技企業(yè)研發(fā)預算的需求，急需一種新型的預算模式。本文擬從剖析我國企業(yè)在研發(fā)預算管理中存在的問(wèn)題出發(fā)，研究提出相應的管理對策。
二、相關(guān)文獻研究綜述
縱觀(guān)國內外相關(guān)文獻，對研發(fā)預算管理的研究主要集中在研發(fā)項目的資金配置模式、研發(fā)預算編制方法和研發(fā)過(guò)程管理等方面。Souder.W.E（.1986）采用差距分析法對項目?jì)r(jià)值進(jìn)行分析比較，將資金分配給最有價(jià)值的項目。RobertBerloznik（1998）提出在研發(fā)過(guò)程中運用嵌入式技術(shù)評估實(shí)現對研發(fā)項目整個(gè)管理過(guò)程的監控，從而控制研究開(kāi)發(fā)方式的成本效益。MauriceI．Zelman（20xx）采用零基預算法編制研發(fā)項目預算，詳細分析了研發(fā)項目從篩選到財務(wù)評估，再到風(fēng)險分析和最后定奪的技術(shù)預算過(guò)程。官小春等（20xx）設計了基于作業(yè)基礎預算的企業(yè)研發(fā)預算模型及編制方法，通過(guò)對研發(fā)過(guò)程的層層分解，實(shí)現對整個(gè)研發(fā)過(guò)程的動(dòng)態(tài)控制。梁萊歆（20xx）構建了適用大型高科技企業(yè)研發(fā)資金配置的“研發(fā)樹(shù)”模型。熊艷等（20xx）建立了以企業(yè)戰略柔性為基礎，充分關(guān)注研發(fā)人員自行預算意識的柔性預算管理模式，等等。
通過(guò)研究發(fā)現，國內外對預算管理的研究文獻較多且趨于成熟，但專(zhuān)門(mén)針對具有不確定性、高風(fēng)險、非標準化特點(diǎn)的研發(fā)項目進(jìn)行的預算研究文獻尚少。近年來(lái)，一些學(xué)者開(kāi)始重視高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)預算管理，由只關(guān)注一個(gè)研發(fā)項目的預算管理到立足于整個(gè)企業(yè)發(fā)展戰略的角度來(lái)考慮預算管理。特別是梁萊歆和陳海生兩位教授在相關(guān)科研項目中，通過(guò)探索研究、問(wèn)卷調查等形式，提出了多種具有開(kāi)創(chuàng )性和可操作性的研究新思路。
三、企業(yè)研發(fā)預算管理存在的問(wèn)題
根據前期學(xué)者對我國企業(yè)在研發(fā)預算方面的調查研究，查閱相關(guān)文獻和實(shí)際案例后，總結分析出在管理上存在以下四點(diǎn)問(wèn)題：
1、整體研發(fā)水平不高、且對研發(fā)預算重視不足。國家統計局公布，到20xx年我國R&D經(jīng)費占GDP之比為1.7%，低于世界平均水平2.31%。南京大學(xué)會(huì )計系課題組（20xx）調查結果顯示，企業(yè)預算管理關(guān)注的重點(diǎn)仍局限在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，對于R&D項目投資這樣的.重大項目還缺乏預算。其關(guān)鍵原因是，部分相關(guān)管理人員僅關(guān)注研發(fā)技術(shù)層面問(wèn)題，而對價(jià)值管理意識淡薄，對研發(fā)過(guò)程進(jìn)行黑箱操作，或即便開(kāi)展了研發(fā)預算也流于形式，沒(méi)有真正起到預算管理的作用。
2、缺乏有效的預算編制方法和編制程序。
梁萊歆（20xx）調查發(fā)現目前高達82.2%企業(yè)所采用的研發(fā)預算方法存在著(zhù)不同程度的不適用。研發(fā)活動(dòng)的特殊性也導致其預算模式與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預算模式有很大不同，將研發(fā)資源簡(jiǎn)單劃分為人工費、材料費、設備費等不僅造成資源浪費，也不利用預算編制的有效性。此外，部分企業(yè)在預算編制過(guò)程中采用領(lǐng)導式的垂直管理模式，這種下級員工參與程度低的預算難以保證預算編制的全面性，缺乏必要的約束。
3、研發(fā)過(guò)程缺乏嚴格有效的后續動(dòng)態(tài)管理。梁萊歆（20xx）研究數據表明未對編制的預算進(jìn)行調整的企業(yè)占到樣本總數的55.4%。研發(fā)項目具有非標準化特點(diǎn)，很難一次性地獲取所有相關(guān)的信息，且獲得的信息也可能隨情況的變化而失去價(jià)值。那么，當內外部環(huán)境變化時(shí)，未進(jìn)行持續、跟蹤式動(dòng)態(tài)管理的企業(yè)就很難及時(shí)制定、準確選擇最佳的調整方案。
4、缺乏高效的信息化系統管理平臺。尚宏陽(yáng)（20xx）調查顯示有48.2%的企業(yè)表示未采用ERP系統或者其他管理軟件來(lái)實(shí)現對研發(fā)項目的預算管理。預算的編制要以信息的大量收集為基礎，相關(guān)的管理軟件就是記錄、轉換、使用這些信息的載體，信息的收集途徑與效率會(huì )對預算信息是否滿(mǎn)足編制需要產(chǎn)生重要影響。這就必須改進(jìn)我國企業(yè)現行研發(fā)預算管理水平，搭建高效的信息化系統管理平臺。
四、企業(yè)研發(fā)預算管理改進(jìn)對策
1、加強管理人員對研發(fā)預算的重視和資源有效性的理念。隨著(zhù)項目投資額度迅速增長(cháng)，加大了研發(fā)項目投資風(fēng)險，研發(fā)項目的成敗不僅關(guān)系到企業(yè)的財務(wù)安全，而且可能影響到企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng )新戰略的實(shí)施，甚至可能關(guān)乎整個(gè)企業(yè)的戰略導向。管理人員應從觀(guān)念上認識到研發(fā)預算管理對資源有效配置的重要性，強化成本控制與效益分析力度，洞悉企業(yè)內外部環(huán)境變化提供的信息來(lái)決定是否需要調整先前的預算計劃或企業(yè)戰略定位，降低因市場(chǎng)因素造成研發(fā)失敗的風(fēng)險，并在研發(fā)結束后對實(shí)際結果進(jìn)行差異分析考評。同時(shí)，提高研發(fā)人員資源利用效率的積極性，強化節約成本意識，培養其做個(gè)面向市場(chǎng)的技術(shù)商人。
2、導入作業(yè)基礎預算的上下結合編制程序。一方面基于標準成本制的傳統預算模式已經(jīng)很難滿(mǎn)足研發(fā)預算編制的需求，使編制的預算無(wú)法與研發(fā)的實(shí)際過(guò)程相配合，出現預算失效的現象。本文提出建立一套與研發(fā)活動(dòng)具有更高契合度的作業(yè)基礎預算模式。該模式以作業(yè)為連接點(diǎn)，將整個(gè)研發(fā)項目的不確定性分解成一個(gè)個(gè)作業(yè)的不確定性，提高信息準確性的同時(shí)，降低了預算編制難度，弱化了風(fēng)險。作業(yè)基礎預算關(guān)注閑置生產(chǎn)能力，通過(guò)不斷提高增值作業(yè)的效率，消除不增值作業(yè)，以?xún)?yōu)化產(chǎn)品生產(chǎn)的作業(yè)鏈；另一方面采用上下結合的雙向參與性模式，允許下層管理者充分發(fā)表對預算編制的意見(jiàn)，以提高研發(fā)人員對項目經(jīng)費預算分配的認同感，制定出可行性方案。
3、建立基于價(jià)值鏈的門(mén)徑式研發(fā)預算管理模式。該模式充分考慮到橫向、縱向及企業(yè)內部?jì)r(jià)值鏈對研發(fā)項目?jì)r(jià)值和資源分配的影響，以?xún)r(jià)值增值為目標，將研發(fā)進(jìn)程中的重要標志性事件作為研發(fā)進(jìn)程的門(mén)徑，對研發(fā)預算實(shí)行分階段的管理。以資本預算方式?jīng)Q定研發(fā)項目的投資決策和門(mén)徑通過(guò)、阻止決策；根據每道門(mén)徑前后所掌握的信息，以資金控制預算的方式評審上一階段的資金投入情況，并編制下一階段的預算，直至最后門(mén)徑。該模式通過(guò)把一個(gè)研發(fā)項目的預算分解為多個(gè)門(mén)徑點(diǎn)預算，縮短了預算區間，控制了預算風(fēng)險，緩解了預算信息依據不足的難題，有利于實(shí)現對研發(fā)資金的有效預算管理，把有限的資源合理地分配到價(jià)值最大的研發(fā)項目和作業(yè)環(huán)節上。
4、構建案例推理式的動(dòng)態(tài)信息管理系統。
在企業(yè)運用案例推理技術(shù)管理中，需要借助計算機系統建立研發(fā)項目案例數據庫，儲存項目資源消耗和效果評價(jià)等信息，并及時(shí)更新匹配案例的經(jīng)驗信息，以便實(shí)施新研發(fā)項目的檢索和重用。當定義新研發(fā)項目時(shí)，在案例庫中輸入相關(guān)屬性特征，尋找一個(gè)與當前項目最相似的案例，進(jìn)行相應的調整修正，最終推算該項目在作業(yè)、資源、部門(mén)之間的成本投入，用于預算的編制和控制。從企業(yè)戰略目標的制定到具體預算編制，到執行階段必要的動(dòng)態(tài)調整，再到最后的預算考評，以計算機信息網(wǎng)絡(luò )為載體能快速實(shí)現信息交流和傳遞，這將提高研發(fā)預算編制的靈活性和適用性，增強各部門(mén)之間的溝通和合作。
五、總結
面對“十二五”期間如此巨大的研發(fā)投入和未來(lái)科技產(chǎn)出幾何級增長(cháng)的發(fā)展趨勢，如何對龐大的研發(fā)資金進(jìn)行科學(xué)的管理，是目前擺在企業(yè)面前的重要問(wèn)題。本文采用作業(yè)基礎預算編制方法，在價(jià)值鏈分析的基礎上，對研發(fā)過(guò)程進(jìn)行門(mén)徑式的分階段考核、建立系統的數據庫，在信息技術(shù)平臺上對研發(fā)預算實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。這一系統的管理模式對企業(yè)的規模、硬件設施和相關(guān)管理人員水平等都提出了更高的要求。因此，本研究結果在大中型高新技術(shù)企業(yè)運用可能更為合適。
主要參考文獻：
[1]南京大學(xué)會(huì )計學(xué)系課題組.中國企業(yè)預算管理現狀的判斷及其評價(jià).會(huì )計研究，20xx.
[2]梁萊歆.企業(yè)研發(fā)預算管理：現狀-問(wèn)題-出路.會(huì )計研究，20xx.
[3]尚宏陽(yáng).企業(yè)R&D預算管理的問(wèn)卷調查與分析.財會(huì )月刊，20xx.
企業(yè)預算管理問(wèn)題與對策論文10
摘要：全面預算管理是企業(yè)為了完成既定的經(jīng)營(yíng)目標，利用預算對內部各部門(mén)、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，從而有效地組織和協(xié)調企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一種企業(yè)管理機制。當前，企業(yè)全面預算管理仍存在諸多問(wèn)題，特別是實(shí)施環(huán)境欠缺、組織機構不完善等問(wèn)題，都成為當前企業(yè)實(shí)施全面預算管理的制約因素。因此，深化企業(yè)全面預算管理實(shí)施，表現出顯著(zhù)地必要性與緊迫性。
關(guān)鍵詞：企業(yè)；全面預算管理；問(wèn)題；措施
全面預算管理不僅僅是簡(jiǎn)單的財務(wù)計劃，而是從經(jīng)營(yíng)機制角度和企業(yè)戰略高度去實(shí)施及落實(shí)的。用于衡量和監控企業(yè)各個(gè)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)績(jì)效，以確保公司戰略目標的最終實(shí)現。一個(gè)健全的企業(yè)預算管理實(shí)際上也是完善的法人治理結構的體現，認識全面預算管理的意義，以及分析其在企業(yè)中的實(shí)施存在的問(wèn)題并加以修正，對企業(yè)的生存和發(fā)展影響深遠。
一、全面預算管理的意義
�。ㄒ唬┐龠M(jìn)現代企業(yè)的戰略目標
全面預算的基本出發(fā)點(diǎn)是現代企業(yè)的戰略目標，是基于現代企業(yè)所有業(yè)務(wù)發(fā)展的根本需求，預算的實(shí)質(zhì)是將企業(yè)的戰略目標細化落實(shí)至最基本的單元，最大限度地降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，從而確保企業(yè)年度目標的實(shí)現，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)戰略目標的實(shí)現。具體地說(shuō)，是以預算目標為基準，預算目標按成本費用性質(zhì)歸口管理，分級控制，并對組織內的活動(dòng)實(shí)施監督評價(jià)，將預算執行情況與績(jì)效考核、薪酬體系掛鉤，更有效地控制企業(yè)的行為，保證目標體系的實(shí)現。
�。ǘ⿲�(shí)現資源的有效配置
在現代企業(yè)中，各種資源都具有稀缺性，要確保各項資源，如財務(wù)資源、人力資源、客戶(hù)資源的合理利用，需要對資源的使用作出合理的規劃，全面預算的編制和實(shí)施過(guò)程，實(shí)質(zhì)上是企業(yè)內部所有資源的再分配過(guò)程，將企業(yè)有限的內部資源優(yōu)化配置，達到最佳使用效果，通過(guò)統領(lǐng)匯聚企業(yè)各項資源，包括成本性資源、資本性投資資源、人工成本、非人工成本等，進(jìn)行科學(xué)量化的運作，集約管理、精細配置，從而實(shí)現有效引導企業(yè)資源的配置，提高資源使用效益。
�。ㄈ┘訌娖髽I(yè)內部各部相互協(xié)調與溝通
全面預算活動(dòng)需要自上而下及自下而上的溝通與協(xié)調，不僅能幫助公司形成縱向的`目標鏈條，同時(shí)也要求公司考慮目標的橫向聯(lián)系，促進(jìn)公司內部各部門(mén)間的協(xié)作。通過(guò)預算管理可以使每個(gè)單位、部門(mén)、每個(gè)員工知道自己在整體預算計劃中的地位和作用，可以促進(jìn)企業(yè)各部門(mén)間的相互協(xié)調與溝通，強化預算的整體性，減少部門(mén)、單位間的摩擦，從而提高工作效率。
二、新時(shí)期企業(yè)全面預算管理存在的問(wèn)題
�。ㄒ唬┢髽I(yè)缺乏對全面預算管理的正確認識
全面預算管理是新時(shí)期現代企業(yè)預算管理的新理念，強調企業(yè)應著(zhù)力于企業(yè)內部環(huán)境的構建，確保全面預算管理落到實(shí)處。但從實(shí)際而言，企業(yè)全面預算管理的實(shí)施環(huán)境缺乏，面對激烈的市場(chǎng)競爭，企業(yè)戰略構建的推進(jìn)，缺乏全面預算管理的有效實(shí)施,戰略導向與全面預算管理尚未形成完備的互促機制。一方面,企業(yè)缺乏對全面預算管理的正確認識,實(shí)施流于形式、浮于表面，不僅難以充分發(fā)揮全面預算管理的重要作用，而且影響正常預算管理工作的開(kāi)展;另一方面，全面預算管理僅僅作為一種管理方法，尚未成為企業(yè)的一種文化,全面預算管理的實(shí)施,缺乏良好的內部環(huán)境，無(wú)論是企業(yè)管理層,還是普通職工，都對全面預算管理缺乏參與。
�。ǘ┤骖A算管理缺乏相應的組織機構
優(yōu)化內部管理是新時(shí)期企業(yè)改革發(fā)展的重點(diǎn)，預算管理作為企業(yè)內控管理的重要內容,建立完善的組織機構，是落實(shí)全面預算管理的首要工作。首先,企業(yè)全面預算管理缺乏相應的組織機構作為支撐，以至于全面預算管理中，責權的明確、利益的分配都存在問(wèn)題，在很大程度上影響全面預算管理工作的有效性;其次,各部門(mén)缺乏協(xié)調配合，部門(mén)責權不匹配問(wèn)題比較突出，以至于全面預算管理處于松散的狀態(tài)。并且，內部組織架構缺乏改革發(fā)展，使得全面預算管理運行停于表面，難以對企業(yè)戰略性發(fā)展形成有力作用。
�。ㄈ┤骓欝刖幉豢茖W(xué)
從實(shí)際而言，很大部分企業(yè)在全面預算編制中，存在預算編制的基礎不科學(xué)問(wèn)題。究其緣由，主要在于:一是企業(yè)財務(wù)人員綜合素質(zhì)偏低，在全面預算管理的實(shí)施中，缺乏足夠的理論基礎與實(shí)踐能力，以至于全面預算管理的實(shí)施基礎欠缺;二是全面預算編制缺乏科學(xué)性，無(wú)論是在數據的控制還是在預算管理考評，全面預算管理的基礎不牢靠，全面預算管理的編制與實(shí)施，難以發(fā)揮重要的作用；三是信息管理機制缺失，管理效力不足。
三、企業(yè)全面預算管理改進(jìn)措施
�。ㄒ唬┘訌妴T工預算管理培訓
想要加強企業(yè)的全面預算管理，企業(yè)還要加強對全體員工的預算管理培訓，從而使企業(yè)所有員工認識到預算管理對企業(yè)的重要性。在此基礎上，企業(yè)全體員工才能真正參與到全面預算管理的執行工作中。同時(shí),加強企業(yè)管理人員的預算管理培訓，也能夠使管理者轉變過(guò)去的預算管理觀(guān)念，并且建立以市場(chǎng)為導向的新的管理理念，從而更好的根據企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況和市場(chǎng)變化規律做好企業(yè)的全面預算管理。此外，加強預算管理培訓，也能使員工明白如何開(kāi)展預算管理工作。而通過(guò)制定多樣化的培訓內容，使員工根據企業(yè)的實(shí)際情況采取適當的預算管理方法，將能有效提高企業(yè)的預算管理水平。
�。ǘ┞鋵�(shí)預算管理考核制度
全面預算管理的執行涉及較多的部門(mén)和人員，所以還需要通過(guò)落實(shí)預算考核管理制度加強對全體員工的管理。通過(guò)落實(shí)預算考核管理，可以使全體員工的預算執行情況得到反映。而根據考核結果給予獎懲，則能夠使員工更加積極的參與到預算管理工作中，并且提高對全面預算管理的重視程度。此外,通過(guò)公開(kāi)預算考核管理制度，也能夠使預算管理的責任得到明確，所以能夠為預算管理的落實(shí)提供保障。而通過(guò)合理的考核，也能夠及時(shí)發(fā)現預算執行的偏差，從而通過(guò)找出問(wèn)題提出有效的解決方案，繼而使企業(yè)的全面預算管理得到加強。
�。ㄈ┘訌娙骖A算管理與企業(yè)戰略的結合
全面預算管理是一項長(cháng)期的工作，必須立足于企業(yè)的全面發(fā)展和長(cháng)遠戰略。不僅關(guān)注年度內的預算安排能否支撐企業(yè)年度工作目標的實(shí)現，還要考慮企業(yè)發(fā)展的長(cháng)期規劃，確保年度與年度之間的預算管理的連貫性,如整個(gè)網(wǎng)絡(luò )的優(yōu)化建設投入，要有一個(gè)整體規劃，分階段實(shí)施，并據此制定科學(xué)合理的中長(cháng)期預算規劃，否則，每年零星的網(wǎng)絡(luò )優(yōu)化投入,難以呈現優(yōu)化效果。
�。ㄋ模┩晟破笾诡A算編制管理
在全面預算管理實(shí)施的過(guò)程中,預算編制起到了重要的作用。所以，還需要使企業(yè)的預算編制管理得到完善，才能使企業(yè)的全面預算管理得到加強。為此，還需要將企業(yè)的戰略目標轉化成短期目標,然后將企業(yè)的短期目標細化成各項指標，從而對企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行全方位的預算編制管理。具體來(lái)講，就是需要將企業(yè)的財務(wù)、生產(chǎn)、投資和銷(xiāo)售等各個(gè)活動(dòng)納入到預算編制工作中，從而在考核企業(yè)特點(diǎn)和市場(chǎng)供求情況的基礎上進(jìn)行預算編制，繼而使預算編制內容與企業(yè)發(fā)展相結合。因此，在開(kāi)展預算編制工作時(shí)，需要遵循“自上而下、自下而上、分級編制、統一計劃”的工作開(kāi)展程序,從而確保預算的綜合平衡。
四、結語(yǔ)
總而言之，企業(yè)全面預算管理工作的開(kāi)展一直存在著(zhù)較多的問(wèn)題，而只有對這些問(wèn)題進(jìn)行積極的思考，然后尋求對策進(jìn)行問(wèn)題的處理，才能使企業(yè)的全面預算管理得到加強。因此，相信本文對加強企業(yè)全面預算管理問(wèn)題進(jìn)行的分析,可以為相關(guān)工作的開(kāi)展提供指導。
參考文獻：
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企業(yè)預算管理問(wèn)題與對策論文11
一、我國公路企業(yè)的財務(wù)預算管理特點(diǎn)
(一)資金的管理比較復雜
我們知道，公路建設所需要的時(shí)間是比較長(cháng)的，其建設一般都是由多個(gè)施工單位共同完成，并且這些單位的規模和施工進(jìn)度通常都不一致。這就在某種程度上給公路企業(yè)在建設資金的管理與籌集方而帶來(lái)了一定的困難。其所籌集到的資金不只是跨期較長(cháng)，而且需要支付的施工單位也很多，貨幣的支付進(jìn)度和額度都不一致。所以，在如此特殊的企業(yè)里而實(shí)施財務(wù)預算管理，其意義就顯得尤為重要。
(二)籌資的任務(wù)比較艱巨
我國目前的公路經(jīng)營(yíng)體制仍然是收費經(jīng)營(yíng)。這是由市場(chǎng)供求關(guān)系以及政府宏觀(guān)上保證市場(chǎng)的有效供給雙重因素決定的。而且我國的公路企業(yè)在公路建設前期的投資規模通常都很大，動(dòng)輒就要上百億元的投資。所以，作為公路企業(yè)，其籌資的任務(wù)一直都是比較艱巨的。
二、目前我國公路企業(yè)在財務(wù)預算管理中存在的主要問(wèn)題
(一)對財務(wù)預算管理的內涵理解認識不夠
財務(wù)預算管理工作會(huì )涉及到我國公路企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節，是集財務(wù)預算與經(jīng)營(yíng)預算為一體的一個(gè)綜合性預算體系。在此體系中，每個(gè)部門(mén)甚至每個(gè)員工都是預算的執行者和提供者。但是，由于預算管理就是在財務(wù)的收支預算管理基礎之上的發(fā)展與延伸，其與財務(wù)部門(mén)的關(guān)系必然是十分密切的，這就導致不少的企業(yè)人員存在認識上的錯誤，誤以為預算管理就是財務(wù)部門(mén)的事情與工作，只是一種財務(wù)行為，應該由財務(wù)部門(mén)全而負責預算的編制工作與實(shí)施工作，并未將預算管理和企業(yè)管理、企業(yè)的發(fā)展戰略以及企業(yè)的組織結構緊密地聯(lián)系起來(lái)，因而缺乏參與到預算管理的積極性和主動(dòng)性，對預算管理工作的重要性認識不足。而且在實(shí)際工作中，很多公路企業(yè)直接將預算的編制工作全都交到財務(wù)部門(mén)，其他部門(mén)幾乎很少直接參與預算，甚至根本不參與預算的編制工作，只是對財務(wù)部門(mén)所提交的結果進(jìn)行一下確認而已，這樣一來(lái)，企業(yè)的預算管理便流于形式。所以說(shuō)，公路企業(yè)管理中各員工和部門(mén)如果參與預算管理的意識不強，參與的力度不夠，就會(huì )直接導致預算約束力的剛性降低，預算執行力的隨意性增加，財務(wù)預算管理的應有作用無(wú)法得到充分的發(fā)揮。
(二)預算的編制時(shí)間不夠，執行反饋情況也不及時(shí)
首先，預算的編制工作作為財務(wù)預算管理的起點(diǎn)，需要全體員工和各部門(mén)領(lǐng)導的參與和多方論證，工作量相當大，通常要安排非常充足的編制時(shí)間才能完成�？墒悄壳拔覈恍┕菲髽I(yè)往往在時(shí)間安排上不甚合理，經(jīng)常不能及時(shí)在上年年底完成預算編制工作，這樣就使得第二年年初嚴重缺乏預算的指導，使內部考核結果失去了依據，有的企業(yè)雖然在上年年底之前匆匆完成了預算的編制工作，但是由于缺乏充足的調查研究與論證結果，使得預算的質(zhì)量也不是很高。
其次，由于在預算的編制過(guò)程中無(wú)法做到精準的預測，所以當實(shí)際發(fā)生要對預算進(jìn)行調整時(shí)，若不能夠得到及時(shí)的反饋，就會(huì )導致整個(gè)財務(wù)預算形同虛設，所以通常情況下，預算的編制做得越詳細，在實(shí)際執行情況中對及時(shí)反饋的要求也就越高。
(三)員工的績(jì)效考評尚未與財務(wù)預算的執行情況掛鉤
目前，我國的公路企業(yè)財務(wù)預算管理普遍存在重編制、輕執行的現象，此現象的產(chǎn)生是源于以下兩個(gè)主要方而:一方而，相關(guān)人員的考核意識比較薄弱，考核指標也不是很明確。我國目前不少公路企業(yè)在預算的編制完成之后就認為是萬(wàn)事大吉了忽視了對預算工作執行情況的監督、評價(jià)和分析等重要細節，沒(méi)有從本質(zhì)上實(shí)現預算目的，也就無(wú)法做到將預算的執行情況和企業(yè)本身的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行有機的銜接。另一方而，不少公路企業(yè)沒(méi)有制定出一套財務(wù)預算指標的考評機制，也沒(méi)有把企業(yè)員工的工作績(jì)效和財務(wù)預算的執行情況聯(lián)系起來(lái)，使預算工作本身應該具備的約束力不能得到有效的發(fā)揮。
三、我國公路企業(yè)在財務(wù)預算管理中的對策
(一)控制好企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，采用多元化的融資方法
我國的公路企業(yè)要想達到比較良好的財務(wù)預算管理效果，先就要做好籌資的管理，特別是要處理好權益性融資與債務(wù)融資之間的關(guān)系。另外，在債務(wù)融資中，最主要的是對本金和利息的支付與企業(yè)的現金流量之間的關(guān)系要做好妥善的處理。而長(cháng)期融資和短期融資也有著(zhù)各自不同的特點(diǎn)，長(cháng)期融資在某種程度上可以減輕企業(yè)的還本壓力，但又使每期的利息有所增加。短期借款雖然其利息支出比較少，但過(guò)重的債務(wù)又給企業(yè)帶來(lái)了不小的壓力。所以說(shuō)，公路企業(yè)在財務(wù)預算管理中應該對兩者進(jìn)行合理的分析和籌劃。
(二)加強對預算管理的認識程度
我國公路企業(yè)在預算管理中存在的眾多問(wèn)題，歸根到底與其比較薄弱的.預算管理意識是分不開(kāi)的。在實(shí)際工作中，企業(yè)在編制預算時(shí)，財務(wù)部門(mén)以外的其他部門(mén)其實(shí)很少過(guò)問(wèn)甚至不參與，這就導致財務(wù)預算管理與企業(yè)的管理乃至企業(yè)的發(fā)展戰略相脫節，從而使預算的執行效果大打折扣。所以，先要加強對財務(wù)預算管理的認識，在企業(yè)內部堅持宣傳預算管理的作用和理念，讓企業(yè)的每位員工都能深刻意識到自己正是財務(wù)預算管理中的一員，而其他各個(gè)部門(mén)更要積極地參與到預算管理的編制工作和執行工作中來(lái)，因為財務(wù)部門(mén)工作人員無(wú)法通曉企業(yè)的所有部門(mén)的專(zhuān)業(yè)知識和工作流程的細節，那么，企業(yè)的財務(wù)部門(mén)就應該和其他各部門(mén)共同完成對預算的編制、分析和執行工作，財務(wù)部門(mén)也有責任從財務(wù)預算角度為其他部門(mén)的預算管理提出指導意見(jiàn)，只有這樣，才能全而提高企業(yè)預算管理的有效性。
(三)開(kāi)拓新的預算編制方法
企業(yè)在做財務(wù)預算時(shí)雖然需要以以前年度的數據作為依據，但并不意味著(zhù)財務(wù)預算編制就要完全依賴(lài)以往數據才可以進(jìn)行。特別是我國的公路企業(yè)，在編制預算時(shí)，經(jīng)常會(huì )考慮到基數的遞增，可實(shí)際的情況卻是，公路企業(yè)具體的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)一般會(huì )隨著(zhù)我國宏觀(guān)環(huán)境的變化而變化。而此類(lèi)變化可能對于財務(wù)預算的編制部門(mén)來(lái)說(shuō)難以精準掌握。這就會(huì )造成預算的編制工作不僅欠缺細致性，并且很有可能脫離實(shí)際，沒(méi)有辦法與監控中心、養護部門(mén)等實(shí)際的費用支出相吻合。另外，倘若監控中心、公路的養護部門(mén)等可以在編制財務(wù)預算以前就提供充足的參考資料，那么，企業(yè)預算的編制基礎就能夠采取零基預算，可以實(shí)際的需求和可能作為出發(fā)點(diǎn).分別對支出標準與費用的內容進(jìn)行合理的審查，進(jìn)而對財務(wù)預算進(jìn)行編制。雖然此方法有可能使編制的過(guò)程變的比較復雜，但是卻有助于我國的公路企業(yè)對養護部門(mén)、監控中心等部門(mén)具體的業(yè)務(wù)活動(dòng)、資產(chǎn)情況、人員情況掌握得更加清晰，同時(shí)也有助于下一步對人員的考核責任進(jìn)行劃分。
(四)建立健全預算的考核執行機制，進(jìn)一步提升預算剛性約束力 企業(yè)的財務(wù)預算管理是需要全員參與、全程控制和全而覆蓋的一項系統工程，為確保各個(gè)預算指標能夠順利完成，就有必要建立一個(gè)嚴謹的、合理的預算考核評價(jià)機制。
四、結論
綜上，預算的主要操作流程是:預算的編制、預算的調控和執行、預算的績(jì)效考核。所以，財務(wù)預算管理是我國公路企業(yè)進(jìn)行財務(wù)管理的一個(gè)重要有效手段，能夠幫助企業(yè)的管理層更加有效地做好資金的統籌管理，對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理也能夠統攬大局，是確保公路企業(yè)發(fā)展戰略目標得以實(shí)現的根本所在。
企業(yè)預算管理問(wèn)題與對策論文12
全面預算管理是科學(xué)、合理分配企業(yè)財務(wù)資源及非財務(wù)資源，并全面控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)、引導企業(yè)戰略目標落地的重要工具。越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始推行全面預算管理，對企業(yè)管理水平和價(jià)值創(chuàng )造能力的整體提升起到重要推動(dòng)作用。
一、全面預算管理功能。
全面預算管理作為企業(yè)有效的管控工具，主要具備規劃、控制、溝通、協(xié)調和激勵功能。規劃控制是指通過(guò)規劃、分析和量化企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，具體化企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標，幫助企業(yè)管理層找出經(jīng)營(yíng)中存在的瓶頸，通過(guò)關(guān)鍵性資源的歸集，防止它們成為公司實(shí)現預算目標的障礙。預算目標的制定為管理控制、績(jì)效評估及信息反饋提供標準，指導企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、管理活動(dòng)和控制活動(dòng)。
預算可以用來(lái)表達企業(yè)的發(fā)展戰略及經(jīng)營(yíng)計劃，減少部門(mén)間的隔閡，成為內部溝通的工具。高層管理者可以通過(guò)預算傳達總體計劃和目標，借此表明一定期間內公司對各部門(mén)及所有人員的要求和期望，同時(shí)協(xié)調部門(mén)間的活動(dòng)，從而有效配置企業(yè)資源。員工清晰地了解企業(yè)預算目標，有助于激發(fā)其工作熱情，努力實(shí)現預算目標；經(jīng)營(yíng)期末，公司預算指標也可以作為業(yè)績(jì)評價(jià)的標準，通過(guò)與實(shí)際經(jīng)營(yíng)成果比較，以此作為考核、獎勵的標準。
二、通過(guò)調研企業(yè)全面預算管理現狀，發(fā)現問(wèn)題，完善提升。
1、通過(guò)收集整理分析公司整體管理資料、預算管理資料（預算管理制度、組織、流程和管理模型）、經(jīng)營(yíng)分析資料、財務(wù)管理資料、信息系統資料等。
充分了解各層級員工對企業(yè)預算管理的認識和建議，對公司全面預算管理的現狀進(jìn)行研究判斷，取得本企業(yè)預算管理推進(jìn)的初步結果。其內容包括：各級員工對全面預算管理的理念是否有所了解，預算編制機制是否基本形成，編制水平是否科學(xué)準確，非財務(wù)部門(mén)參與預算管理工作情況如何，能否形成跨部門(mén)的管理機制，相對于對概念認識的比例，預算的過(guò)程監控、決策支持和資源配置作用是否完善，預算后續過(guò)程管理怎樣等。在對企業(yè)自身進(jìn)行研判的同時(shí)，還可以將本企業(yè)同行業(yè)中領(lǐng)先實(shí)踐比較，找到差距，提出改進(jìn)建議。
2、針對問(wèn)題，完善提升預算管理，將預算管理打造為“有靈魂”的管理工具。
通過(guò)調研發(fā)現，企業(yè)通常會(huì )存在以下方面的問(wèn)題。全面預算理念得到初步灌輸，但是深入的理解和使用上，未能實(shí)現價(jià)值化和精細化；預算管理未能有效承接戰略規劃目標，制定配套落地措施，引領(lǐng)管理提升；預算管理未能構建綜合管理平臺，橫向、縱向均存在條塊分割，未能形成集團合力；預算編制假設研究不足，資源的優(yōu)化配置作用未能凸顯，預算編制未能體現業(yè)務(wù)特點(diǎn)，體現協(xié)同性，影響決策支持效用的`發(fā)揮；未能進(jìn)行有效的考核，落實(shí)戰略目標，引導預算管理行為；預算閉環(huán)待加強，實(shí)現有效監控機制；預算系統建設及配套性不足，監控、分析等模塊功能不足，有待統一規劃分布實(shí)施。
針對以上問(wèn)題，企業(yè)應全面梳理產(chǎn)業(yè)鏈，識別關(guān)鍵薄弱環(huán)節或者價(jià)值提升點(diǎn)，在預算編制時(shí)進(jìn)行針對性的資源配置，并在后續進(jìn)行預算監控，進(jìn)行針對性提升。結合戰略核心產(chǎn)品，借助預算管理辦公室的綜合平臺作用，成立跨部門(mén)工作小組，進(jìn)行成本管理、市場(chǎng)策略、新產(chǎn)品研發(fā)等專(zhuān)題提升，充分發(fā)揮集團協(xié)作優(yōu)勢，打破壁壘，橫向貫通，形成管理和發(fā)展合力。根據權責利對等原則，確定各責任主體定位和發(fā)展模式，在預算管理中界定其管理范圍，明確定位，并有效利用不同管理模式的優(yōu)勢，貫徹集團管控意圖，促進(jìn)管理發(fā)展。
三、推行預算管理的難點(diǎn)及對策。
因公司各級人員對預算管理的認識參差不齊，要求不同，預算管理的經(jīng)驗不足等，會(huì )使員工對預算管理的推進(jìn)產(chǎn)生抵觸情緒，使預算管理工作過(guò)于保守或過(guò)于急進(jìn)，這都會(huì )嚴重阻礙預算管理的開(kāi)展。尚未標準化、清晰化的公司組織結構、管理體系，以及內部單位業(yè)務(wù)類(lèi)型不同、管理模式不同等問(wèn)題會(huì )導致部門(mén)不能明確各自的責、權、利關(guān)系，產(chǎn)生推諉、職能交叉或缺失現象，從而使預算方案的設計難以滿(mǎn)足各級間縱向橫向的各種要求。企業(yè)基礎管理不健全，導致編制預算所需的各項業(yè)務(wù)數據、財務(wù)資料不全面真實(shí)完整，影響預算編制的科學(xué)性先進(jìn)性。預算管理信息系統建立的不完善，使預算管理缺乏有效的技術(shù)手段支持，大量的數據收集、整理、分析工作無(wú)法進(jìn)行。
針對以上問(wèn)題，管理層的重視支持程度，決定著(zhù)企業(yè)預算管理的深入程度。企業(yè)應從滿(mǎn)足戰略實(shí)現的角度出發(fā)，構建起適合企業(yè)中長(cháng)期發(fā)展的管理框架，確保必要的人力、物力、系統支持，并給予項目實(shí)施必要的時(shí)間保證。預算管理的推進(jìn)部門(mén)要積極協(xié)調各單位、各部門(mén)，統一思想，加強溝通，主動(dòng)配合，依據各自的具體情況提出預算方案改進(jìn)建議，建立全面覆蓋、全流程控制的預算管理體系。推進(jìn)全面預算管理工作的同時(shí)，加強組織機構標準化的推行工作，從而使各部門(mén)的責、權、利關(guān)系簡(jiǎn)潔明晰。完善各項管理制度，規范企業(yè)的基礎管理工作，加強企業(yè)精細化管理，逐步完善各項基礎數據的記錄、整理、標準化工作。在企業(yè)信息化的業(yè)務(wù)系統、財務(wù)系統之外，建立企業(yè)預算系統，并將三者有效鏈接，最終實(shí)現預算與實(shí)際執行情況的在線(xiàn)實(shí)時(shí)分析與監控。全面預算管理水平的提升，是一項復雜而艱巨的任務(wù)，不是一朝一夕能完成的，是一個(gè)循序漸近、持續改善的過(guò)程，企業(yè)通過(guò)不斷的努力，實(shí)現將研發(fā)、產(chǎn)、供、銷(xiāo)、人、財、物等業(yè)務(wù)預算連成一體，衍生出一系列面向業(yè)務(wù)、面向流程的多維預算，使整個(gè)企業(yè)管理水平和預算水平同步提升，充分體現預算的整合職能和平臺作用，為企業(yè)獲得持續的競爭優(yōu)勢，實(shí)現企業(yè)長(cháng)期穩定發(fā)展的戰略目標打下堅實(shí)基礎。
企業(yè)預算管理問(wèn)題與對策論文13
一、預算管理理論依據
(一)預算管理的定義。凡事預則立，不預則廢，預算管理，就是企業(yè)圍繞預算展開(kāi)的一系列管理活動(dòng)，包括預算的編制、預算的調整、預算的執行、預算差異的分析和預算考核等方面的內容。全面預算管理的概念和理論是從20世紀80年代進(jìn)入我國的，改革開(kāi)放近四十年來(lái)，由于對預算管理的理解及經(jīng)驗的欠缺，在大多數企業(yè)中并沒(méi)有實(shí)際得到推廣和運用。直到20xx年4月28日及20xx年4月10日財政部分別發(fā)布實(shí)施《企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法》和《關(guān)于企業(yè)實(shí)行預算管理的指導意見(jiàn)》以后，才為企業(yè)實(shí)施全面預算管理提供了制度性指南。從上述定義中我們可以看出，預算管理是幫助企業(yè)對經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行詳細的計劃、執行、管控及業(yè)績(jì)考核的一種管理工具，對企業(yè)提升經(jīng)營(yíng)管理水平、提高企業(yè)的核心競爭力、實(shí)現企業(yè)發(fā)展戰略目標具有重要意義。
(二)預算管理的作用及意義。全面預算管理已成為企業(yè)的重要管理手段之一。預算管理作為一種全方位、全過(guò)程、全員參與編制與實(shí)施的預算管理模式，憑借其計劃、協(xié)調、控制、激勵、評價(jià)等一系列的管理方法，通過(guò)對業(yè)務(wù)環(huán)節、資金環(huán)節、人才環(huán)節的整合，對企業(yè)一定期間的各項經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)做出的合理預算計劃。通過(guò)預算管理，可以規范權責關(guān)系、優(yōu)化資源配置，提高工作效率、提升營(yíng)運水平，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標的最終實(shí)現。
1.預算管理實(shí)現公司戰略的重要抓手公司發(fā)展戰略的實(shí)現、各項經(jīng)營(yíng)計劃的落實(shí)在具體實(shí)施過(guò)程中，需要進(jìn)行詳細的規劃、執行、管控及業(yè)績(jì)考核，這需要一套完善的預算管理體系去明確經(jīng)營(yíng)管理各環(huán)節，用量化的指標協(xié)調和考核各部門(mén)，推動(dòng)整個(gè)企業(yè)各項工作的`順利進(jìn)行，避免經(jīng)營(yíng)管理與財務(wù)風(fēng)險，保障企業(yè)在市場(chǎng)競爭中保持穩步前行。
2.協(xié)調和管控各部門(mén)經(jīng)營(yíng)管理工作合理的預算的編制需要各部門(mén)共同參與，企業(yè)管理者全面考慮各部門(mén)之間的相關(guān)關(guān)系后最終確定的。在執行的過(guò)程中，在全面目標的前題下，明確各部門(mén)考核及責任，使其自覺(jué)主動(dòng)的與其他部門(mén)積極配合，協(xié)調推進(jìn)，促進(jìn)企業(yè)預算目標的最終實(shí)現。
3.業(yè)績(jì)評價(jià)與考核預算管理中的績(jì)效考核是整個(gè)預算管理體系的重要內容，通過(guò)對預算指標的執行情況定期進(jìn)行分析，如月度、季度、特定經(jīng)營(yíng)周期等，可以通過(guò)量化的數據指標對各部門(mén)、各崗位員工的工作業(yè)績(jì)情況進(jìn)行對比和評價(jià)，對于評價(jià)結果通過(guò)完善的獎懲措施，進(jìn)行總結完善、激勵提升，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理工作的持續改進(jìn)。
二、連鎖企業(yè)預算管理現狀及問(wèn)題
(一)對預算管理的理解存在片面性。多數連鎖企業(yè)實(shí)際的預算管理工作，從預算管理的編制、執行、調整、考核等一系列流程僅分配給財務(wù)部門(mén)，其他部門(mén)參與度不高，不能產(chǎn)生協(xié)同效應。同時(shí)，由于連鎖企業(yè)特殊的組織架構，從集團母公司，到分公司，再到連鎖門(mén)店，層層預算下發(fā)后，下級公司對于預算管理只需按上級指令執行，不考慮后續執行過(guò)程中的合理性及反饋意見(jiàn)，管理意識上出現層層遞減的效應，發(fā)揮不了連鎖企業(yè)下級分公司、門(mén)店的積極主動(dòng)性。
(二)缺乏完善的預算管理體系。我國的多數企業(yè)在實(shí)際預算管理過(guò)程中，執行和落實(shí)的不理想，有其中一個(gè)重要原因是缺乏完善的預算管理體系。比如明確預算管理的牽頭部門(mén)、參與的職能部門(mén)、管理人員等，只有目標與職責明確，才能有效推動(dòng)各項工作的穩步進(jìn)行，但在實(shí)際工作中，從預算的編制到推進(jìn)，再到業(yè)績(jì)考核，很多都是由財務(wù)部門(mén)單獨完成，其他部門(mén)參與度較低。對于連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)，下屬企業(yè)的情況不盡相同，連鎖企業(yè)總部對下級實(shí)際情況是不完全能夠掌握的，在編制預算的過(guò)程中會(huì )產(chǎn)生的諸如預算指標的合理性較差、對實(shí)際市場(chǎng)環(huán)境預估的不準確等問(wèn)題。
(三)預算執行和控制環(huán)節的作用不能充分發(fā)揮。預算管理強調結果導向，不能準確掌握預算狀況，信息失真，對預算執行有偏差的情況，不能做出準確分析和及時(shí)改進(jìn)，同時(shí)在追蹤反饋環(huán)節也不技術(shù)，使得全面預算管理流于形式，不能充分發(fā)揮作用。
(四)預算考評機制不健全，激勵措施不完善。很多企業(yè)不能全面的把預算考評結果與企業(yè)管理者及各崗位員工的薪酬掛鉤，對全面預算考評力度不夠。企業(yè)預算目標與薪酬激勵措施結合度不高，考核時(shí)存在調整指標隨意的情況，考核的力度差，不能完全按既定指標給以獎懲，降低了預算考核的激勵作用。
三、連鎖企業(yè)預算管理優(yōu)化與對策
(一)提升整體預算管理意識。一是企業(yè)高層管理者重視，企業(yè)中、高管理層要親自牽頭，相互配合、相互協(xié)調，還要直接介入預算的授權、審批等環(huán)節，保證全面預算能夠得到有效實(shí)施。二是營(yíng)造全員參與的管理氛圍，全面預算管理涉及經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)流程、環(huán)節，只有全體員工樹(shù)立理念、積極參與，主動(dòng)接受預算管理模式，才能夠真正的在實(shí)施、執行、反饋、控制等環(huán)節起到預期效果，從而保障企業(yè)預算管理目標任務(wù)不折不扣的完成。
(二)建立合理的預算管理架構。預算管理的執行，要有明確的權責界限，這對于預算管理最終執行效果是至關(guān)重要的，預算管理架構可以分為幾個(gè)層次，一是預算決策機構，即預算管理的最高決策機構，對預算的目標任務(wù)、預算制度、預算方案的制定；二是預算推進(jìn)機構，即對預算管理的下達、考核、修改、業(yè)績(jì)評價(jià)等，負責督促預算整體運行和推進(jìn)；三是預算執行機構，即預算實(shí)際執行各職能部門(mén)，負責具體實(shí)施預算目標任務(wù)、反饋預算執行效果、協(xié)調預算執行出現的問(wèn)題等。明確這三個(gè)層次，對各職能部門(mén)在預算管理中的角色明確分工，同時(shí)完善預算管理制度，形成有機整體，確保預算各環(huán)節有效執行。
(三)規范預算調整體系。預算調整務(wù)必規范管控，對于調整范圍和程序，必須嚴格落實(shí)，否則對于預算目標的實(shí)現是極為不利的。一是明確調整的范圍及相關(guān)條件，對于重大事項、一般事項、突發(fā)事項影響公司預算目標的程度要有明確劃分，根據影響程度做出整體調整或局部調整；二是明確預算的時(shí)間性，調整的頻率每季度、半年為宜，突發(fā)事項、不可抗力等客觀(guān)原因必須經(jīng)預算決策機構認真分析討論和提出改進(jìn)措施后，方可啟動(dòng)臨時(shí)調整方案。規范、合理的預算調整體系可以杜絕預算執行的隨意性，確保預算目標的有效落實(shí)。
(四)加強預算執行結果業(yè)績(jì)評價(jià)與運用。預算目標任務(wù)明確以后，預算考核要積極跟進(jìn)，確保預算目標的實(shí)現。一是對預算執行部門(mén)的考核和評價(jià)，通過(guò)對預算執行部門(mén)考核、分析執行進(jìn)度，明確責任；二是對預算的考核結果運用與獎懲制度密切掛鉤，制定合理的利益分配方案，通過(guò)考核進(jìn)行物質(zhì)或非物質(zhì)激勵，獎罰分明，調動(dòng)全體員工工作積極性，提升企業(yè)各職能部門(mén)工作效率，實(shí)現員工與企業(yè)共同進(jìn)步，預算考核在強調目標完成的同時(shí)，還需要對過(guò)程和環(huán)節給予重點(diǎn)關(guān)注。
四、結束語(yǔ)
我國多數連鎖企業(yè)的預算管理，還處在不斷地在摸索前行階段。預算管理要掌握兩個(gè)要點(diǎn)：一是全員參與，企業(yè)中、高管理層牽頭負責并全面參與，涉及統一認識、積極配合，促進(jìn)預算管理達到預期效果。二要對預算管理各環(huán)節嚴格落實(shí)，嚴格按照預算的各項具體要求去實(shí)施，預算的考核，制度是關(guān)鍵，控制是手段。此外，在企業(yè)發(fā)展不同階段，適合企業(yè)發(fā)展的合理的預算管理模式是尤為重要的，從生存發(fā)展到穩定盈利，再到基業(yè)長(cháng)青才是企業(yè)發(fā)展的最終目標。
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企業(yè)預算管理問(wèn)題與對策論文14
摘要：預算管理包括預算編制、審批、執行、控制、調整、監督、考評等一系列管理技術(shù)性較強的活動(dòng)。其管理水平高低直接影響企業(yè)戰略目標及規劃、企業(yè)目標的實(shí)現，也是各項活動(dòng)順利展開(kāi)的基礎。因此，如何提高企業(yè)的預算管理水平是管理者應該重視的話(huà)題。本文試從企業(yè)預算管理過(guò)程中存在的問(wèn)題和不足進(jìn)行闡述，并提出提高企業(yè)預算管理效率的具體手段和措施。
關(guān)鍵詞：預算管理；常見(jiàn)問(wèn)題；對策
一、預算管理過(guò)程中存在的問(wèn)題和不足
�。�1）企業(yè)缺乏完善的預算編制制度。
企業(yè)的預算編制流程不科學(xué)，預算制度不能夠符合企業(yè)的實(shí)際情況，同時(shí)也無(wú)法滿(mǎn)足市場(chǎng)經(jīng)濟體制的相關(guān)要求。這會(huì )嚴重制約預算管理發(fā)揮作用。與此同時(shí)，多數企業(yè)制定出的預算編制制度，會(huì )出現與實(shí)際操作過(guò)程相互脫節的問(wèn)題，企業(yè)通常是僅在內部設置相應負責預算管理的組織機構，但在實(shí)際執行過(guò)程中卻都不按照預算編制進(jìn)行操作，對預算的協(xié)調和審核只流于形式，從而不利于預算發(fā)揮功效。特別需要注意的是，提到預算，部分人員乃至管理層意識中覺(jué)得僅僅是財務(wù)部門(mén)的事，實(shí)際上，全面預算由業(yè)務(wù)預算、專(zhuān)項預算和財務(wù)預算構成，需要全員參與。錯誤的意識會(huì )使管理者不注重整個(gè)公司的協(xié)調工作，員工則會(huì )缺乏責任心，認為是給財務(wù)部門(mén)編制，不能提供合理準確的數據。因此，預算制度需要對相關(guān)職責予以明確。
�。�2）企業(yè)的預算執行效率不高。
很多企業(yè)雖然在表面上留有相應的預算管理機制，但在實(shí)際的預算執行過(guò)程中缺乏有效的控制。諸如在編制預算之后，對預算執行不予重視，相關(guān)人員的責任心和業(yè)務(wù)水平不高，從而無(wú)法發(fā)揮預算管理的潛在功效。預算下達后，不是過(guò)于強調剛性，不考慮實(shí)際環(huán)境變化，給預算執行單位帶來(lái)很大困擾，就是走向另一極端，調整過(guò)于隨意，預算沒(méi)有權威性和嚴肅性，預算執行單位不重視，預算不足時(shí)不是在內部管理上下功夫而是把主要精力放在公關(guān)上，尋找各種理由去追加預算。與此同時(shí)，雖然多數企業(yè)都已經(jīng)設立了專(zhuān)門(mén)的預算組織或機構來(lái)負責預算工作，但是這些組織和機構卻很少對預算編制的執行結果進(jìn)行跟蹤和調查，缺乏針對預算執行的監督機制，不能夠保證各項業(yè)務(wù)都能夠嚴格落實(shí)到相應的部門(mén)，從而導致員工的工作熱情不高，預算管理水平低下。
�。�3）企業(yè)的內控管理機制不健全。
導致企業(yè)預算管理效率不高的另一大原因就是由于企業(yè)的內控管理機制不健全。內控管理作為企業(yè)開(kāi)展預算管理的基礎保障，能夠優(yōu)化企業(yè)內部組織框架，規范預算流程。但是多數企業(yè)對內控管理機制的認識不足，對內控體系的建設力度不夠，從而降低了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的穩定性，增加了企業(yè)的運營(yíng)風(fēng)險。
�。�4）預算管理的考核機制不完善。
很多企業(yè)普遍存在著(zhù)不能夠定期對預算管理的執行結果進(jìn)行考核或者考核標準隨意調整的現象，考核機制不完善使得企業(yè)預算管理的實(shí)力停滯不前。而導致這種現象出現的原因在于企業(yè)編制的預算可行性較差，部分企業(yè)雖然有相關(guān)的考核機制，但在考核內容和考核范圍的制定上，不能夠符合各部門(mén)的實(shí)際情況，而導致考核結果公信力的下降。此外，由于缺乏考核力度，使得員工的學(xué)習熱情低下，工作態(tài)度散漫，進(jìn)而影響企業(yè)整體實(shí)力的上升。
�。�5）缺乏系統化的預算數據支持。
企業(yè)數據信息化不強，在預算管理多個(gè)環(huán)節中需要數據支持時(shí)，很多部門(mén)包括財務(wù)需要在基礎數據整理上花較大的精力。財務(wù)部門(mén)依靠財務(wù)系統，數據來(lái)源有依據，但由于不直觀(guān)等原因，需要對系統數據再次加工，而業(yè)務(wù)部門(mén)的信息化水平更低，有些還停留在手工賬上，甚至于完全沒(méi)有數據。預算環(huán)節往往是時(shí)間緊迫，預算人員完成數據整理工作后，留給數據信息分析的時(shí)間就少之又少，這就對預算管理工作的合理性帶來(lái)了很大困難。
二、提高企業(yè)預算管理效率的具體手段或措施
�。�1）針對企業(yè)的戰略目標科學(xué)編制預算，制定相關(guān)制度。
預算編制作為企業(yè)整個(gè)預算管理的核心環(huán)節，在編制預算時(shí)，企業(yè)的相關(guān)管理部門(mén)應該從本部門(mén)的實(shí)際情況出發(fā)，并從企業(yè)的戰略發(fā)展角度科學(xué)編制預算。應做到編制的預算能夠與企業(yè)的未來(lái)發(fā)展方向相互吻合，減少與實(shí)際操作過(guò)程中的誤差。與此同時(shí)，企業(yè)要積極響應政府的相關(guān)政策，做到企業(yè)預算目標與側重點(diǎn)相統一，從而增加預算的可行性。全面預算涉及面廣，需要預算管理的每個(gè)環(huán)節都要有規可依，有章可循，企業(yè)可根據實(shí)際情況，建立一套行之有效的預算規章制度體系，這對企業(yè)作用重大。
�。�2）建立完善的預算預警機制。
針對當前大多企業(yè)而言，多數預算編制都是以歷史的財務(wù)信息為基準，進(jìn)而對未來(lái)的預算指標值進(jìn)行預測，從而導致編制的預算內容具有較強的剛性，缺乏對市場(chǎng)環(huán)境變化的應變能力。因此，企業(yè)應該積極借鑒其他企業(yè)先進(jìn)的管理知識和管理經(jīng)驗，并結合自身實(shí)際情況，建立適合自身發(fā)展的預警機制和體系，并在體系的構建過(guò)程中，科學(xué)的選擇預警指標，合理地確定預警范圍，實(shí)時(shí)的傳輸預警內容，從而實(shí)現對預算執行情況的有效控制，提高企業(yè)的預算管理效率。
�。�3）強化預算管理機構的職能。
預算管理的全過(guò)程是指結合企業(yè)的財務(wù)信息進(jìn)行預算編制、執行、調整以及考核等全部過(guò)程。要想提高企業(yè)預算管理的執行效率，是一項耗時(shí)耗力且系統性的工程，需要企業(yè)各部門(mén)全體人員的共同參與。因此，第一步就是要強化預算管理機構的職能，在實(shí)際工作中將具體的預算任務(wù)落實(shí)到相應的部門(mén)，科學(xué)調動(dòng)人員和設備。與此同時(shí)，企業(yè)應該確保各部門(mén)的利益都能在預算中得以合理的體現，并在崗位設置上采用不相容職務(wù)的分離原則，做好預算的審批與執行。
�。�4）提高預算管理人員的業(yè)務(wù)水平。
企業(yè)要想提高預算管理的效率，應該從提高預算管理人員的綜合素質(zhì)水平做起。因此，企業(yè)應該加強對員工技能的.培訓力度，聘請專(zhuān)業(yè)人員對相應的預算管理知識和管理經(jīng)驗進(jìn)行講解，并定期組織員工到其他企業(yè)進(jìn)行參觀(guān)學(xué)習。同時(shí)要鼓勵員工自主學(xué)習現代化知識和經(jīng)驗，并對自主學(xué)習的員工予以一定的物質(zhì)獎勵，同時(shí)要針對員工的學(xué)習狀況，設置相應的考核機制，定期檢驗員工的學(xué)習成果，從而提高員工的責任意識，進(jìn)一步提升企業(yè)總體的綜合實(shí)力。
�。�5）進(jìn)行預算管理信息化工作。
數據時(shí)代，各行各業(yè)都采取各種手段進(jìn)行數據采集，以揭示數據背后反映出的經(jīng)濟本質(zhì)。企業(yè)管理者應該加大預算管理信息化力度，適時(shí)開(kāi)發(fā)覆蓋全公司預算管理系統，或者是與其他系統有接口，能夠方便采集到所需要的數據。這樣，數據整理的工作短時(shí)完成，預算人員就會(huì )把更多的精力放在數據合理性、預算方法等方面，這能夠大大提高工作效率，保證預算管理工作的準確性和科學(xué)性。預算執行部門(mén)也能夠實(shí)時(shí)進(jìn)入系統，及時(shí)調整工作節奏，更好的完成預算指標�？傊�，企業(yè)要想在市場(chǎng)競爭中脫穎而出，就應該不斷完善自身的預算管理機制。而要想建立完善的預算管理機制是一項系統性的工程，需要企業(yè)全體員工的共同參與，企業(yè)管理者應該從提高自身管理意識做起，設置完善的預算管理機制，并以企業(yè)的戰略目標，科學(xué)編制預算，不斷完善自身的預算預警機制，設立相應的激勵措施和考核機制，提高預算管理人員的業(yè)務(wù)水平，從而帶動(dòng)企業(yè)整體實(shí)力的上升，早日實(shí)現企業(yè)可持續發(fā)展的戰略經(jīng)營(yíng)目標。
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企業(yè)預算管理問(wèn)題與對策論文15
一、電力企業(yè)財務(wù)預算管理中存在的問(wèn)題及表現
�。ㄒ唬┤狈︻A算管理意識，財務(wù)預算管理水平不高
因為電力企業(yè)自身的發(fā)展特點(diǎn)造成了其對于整個(gè)電力市場(chǎng)環(huán)境的適應性比較滯后，尤其是在深化電力體制的改革過(guò)程當中和創(chuàng )新方面變現地尤為突出，對于整個(gè)市場(chǎng)競爭的敏感度嚴重不足。我國目前就存在很多的企業(yè)的相關(guān)管理者對于整個(gè)電力市場(chǎng)中所存在的競爭狀況并不是非常明確，沒(méi)有足夠的競爭危機感和相適應的管理理念。隨著(zhù)電力發(fā)展不斷的市場(chǎng)化，大多數供電企業(yè)、發(fā)電企業(yè)、用電戶(hù)以及相關(guān)的設備供應商都逐漸對市場(chǎng)的變化有了相對比較充分的認識，同時(shí)也對電力企業(yè)的成本實(shí)行了比較嚴格的控制。
�。ǘ┩晟频呢攧�(wù)預算管理體系缺乏，降低了預算管理的積極性
就我國目前的情況來(lái)看，很多電力企業(yè)都嚴重缺乏相對比較完善的財務(wù)預算管理體系，這便在一定程度上降低了財務(wù)預算人員對管理工作的積極性，從而也就出現了一系列的預算管理問(wèn)題。比如：部分電力企業(yè)的管理者嚴重缺乏相關(guān)的預算管理理念，對于管理人才隊伍的建設工作也沒(méi)有引起足夠的重視，從而導致了財務(wù)預算管理工作陷入了非常被動(dòng)的局面。除此之外，還存在部分電力企業(yè)雖然具備的一定的管理意識，但是在具體的實(shí)施過(guò)程當中卻不具備完善的管理制度，這也會(huì )在一定程度上帶來(lái)電力企業(yè)對財務(wù)預算管理流程的不夠規范，進(jìn)一步便會(huì )造成管理力度的缺失。另外，如果財務(wù)預算管理評價(jià)系統不夠完善也會(huì )在一定程度上影響整個(gè)財務(wù)預算管理工作的效果。
�。ㄈ┬畔⒒ㄔO水平較低，財務(wù)預算管理整體效率不高
隨著(zhù)科學(xué)技術(shù)水平的不斷提升，現代化的信息技術(shù)越來(lái)越被廣泛應用于各行各業(yè)當中，電力企業(yè)財務(wù)預算管理工作同樣也不例外。但是我國大多數電力企業(yè)在對財務(wù)的.預算管理工作當中卻嚴重缺乏對現代化信息技術(shù)的應用，從而在一定程度上阻礙了電力企業(yè)信息化管理水平的有效提升。部分電力企業(yè)雖然建立了一定的信息化管理平臺，但是卻總是因為相關(guān)技術(shù)的支持而使得財務(wù)預算軟件一度陷入癱瘓狀態(tài)，嚴重影響了整個(gè)電力企業(yè)財務(wù)預算工作和軟件的有效融合，也在一定程度上阻礙了電力財務(wù)預算軟件的改進(jìn)速度。所以相關(guān)的技術(shù)人員應該不斷加大對信息化軟件的建設速度和開(kāi)發(fā)力度，同時(shí)還應該引進(jìn)一定的信息化管理人才以更好地提升對財務(wù)預算管理工作的信息化水平，不斷增強整個(gè)電力企業(yè)信息化管理隊伍的綜合實(shí)力。
二、電力企業(yè)構建財務(wù)預算管理的對策和措施
�。ㄒ唬┺D變預算管理觀(guān)念，提升企業(yè)資源統籌能力
想要實(shí)現電力且財務(wù)預算工作的有效開(kāi)展和實(shí)施，就必須要站在管理者的角度對財務(wù)預算管理工作有一個(gè)非常明確的認識，并且可以依托現代化的管理體系，對每個(gè)部門(mén)之間的工作進(jìn)行有效的協(xié)調和配合，引進(jìn)一些相對比較先進(jìn)的財務(wù)預算管理模式，并對現有的管理方式進(jìn)行不斷的優(yōu)化和改革，對各個(gè)端口的數據和信息進(jìn)行有效的采集和處理，從而逐步實(shí)現整個(gè)電力企業(yè)財務(wù)預算管理工作中各個(gè)環(huán)節之間的有效銜接和配合，進(jìn)一步不斷提升電力企業(yè)財務(wù)預算管理工作的效率和效果。在具體操作過(guò)程當中，可以建立起響應的董事會(huì )管理機構來(lái)對下屬的各個(gè)分公司和部門(mén)實(shí)施一體化的財務(wù)預算管理，最終更好地實(shí)現對整個(gè)電力企業(yè)各季度財務(wù)預算的有效管理。
�。ǘ⿵娬{財務(wù)預算管理功能，實(shí)現資源配置合理化
我國大多數電力企業(yè)對財務(wù)的預算管理一般情況下都是實(shí)行的季度和年度管理模式，在具體的管理工作當中會(huì )深入到各個(gè)項目的經(jīng)濟活動(dòng)當中對其收支進(jìn)行一定的預算管理。但是由于電力企業(yè)各項目當中所包含的內容相對比較多，不僅包含了相關(guān)設備的采購、資源的庫存管理、企業(yè)的需求計劃和財務(wù)的核算管理，而且對于每個(gè)項目工程的具體建設過(guò)程、對于相關(guān)物資的管理和設備的維護等等各個(gè)方面，這便給深化工作帶來(lái)了一定的難度。所以在具體的財務(wù)預算管理深化工作當中，應該對目前企業(yè)的財務(wù)預算管理工作具有一個(gè)非常熟悉的掌握和了解，并對財務(wù)的預算工作、核算以及相關(guān)的業(yè)務(wù)做好相應的協(xié)調和銜接，從而使預算管理工作在整個(gè)財務(wù)管理工作當中發(fā)揮更大的作用。
�。ㄈ⿵娬{制度建設，完善財務(wù)預算管理體系
任何管理工作只有具備了相對比較完善的管理制度和體系才能為管理工作提供一個(gè)依據，從而為整個(gè)管理活動(dòng)提供一個(gè)更好的基礎保障。在現代信息化管理模式的建設過(guò)程當中，必須要不斷加大對信息化管理軟件的開(kāi)發(fā)力度，尤其是要不斷將其與財務(wù)管理工作進(jìn)行充分的結合。在具體建設過(guò)程當中，一定要確保財務(wù)預算管理工作的準確性和科學(xué)性。除此之外，還應該不斷強化對相關(guān)制度的建設，對企業(yè)每一個(gè)崗位的相關(guān)職責都應該具有明確的規定，同時(shí)還可以引入一些具有專(zhuān)業(yè)水平的預算分析師和財務(wù)分析師，對操作流程進(jìn)行有效的管理，從而不斷推動(dòng)整個(gè)預算管理工作的提升。
總而言之，電力企業(yè)只有做好了對財務(wù)的預算管理工作，才能實(shí)現對整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)運行的有效管理，進(jìn)一步推動(dòng)整個(gè)企業(yè)的動(dòng)態(tài)發(fā)展，有效確保了整個(gè)電力企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現。
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