企業(yè)預算管理問(wèn)題與對策論文5篇
第一篇
預算管理主要以預算落實(shí)情況進(jìn)行評估，有效實(shí)現各項資源的優(yōu)化分配，進(jìn)而起到落實(shí)企業(yè)戰略目標的作用。隨著(zhù)我國社會(huì )經(jīng)濟的飛速發(fā)展，市場(chǎng)經(jīng)濟也朝著(zhù)完善的趨勢發(fā)展，中國企業(yè)主要將預算管理當作基本管理機制。其作為一種綜合性管理機制，具備較高的部門(mén)協(xié)調能力，是當前企業(yè)內部管理不可或缺的一部分。全面預算管理主要含括了業(yè)務(wù)活動(dòng)中全部流程。預算管理針對我們而言，特別是針對企業(yè)來(lái)說(shuō)，具備較強的重要性，在預算管理工作落實(shí)的過(guò)程中，沒(méi)有獲取理想的效果，主要是由于人們在實(shí)際過(guò)程中存在一定失誤認識。針對西方國家來(lái)說(shuō)，其在應用預算管理方面，和我國企業(yè)進(jìn)行比較，較為普遍，但是在開(kāi)展管理工作時(shí)依然存在諸多問(wèn)題。所以，我國企業(yè)應該給予預算管理高度重視，真正了解其含義，及時(shí)找出其存在的問(wèn)題，并采取相應的優(yōu)化措施，讓我國企業(yè)可以迎合市場(chǎng)變化，給企業(yè)帶來(lái)更高的經(jīng)濟效益。下面，本文將進(jìn)一步對企業(yè)的預算管理進(jìn)行解析和探究。
一、企業(yè)預算管理的主要流程分析
�。ㄒ唬╊A算的編制。
企業(yè)在開(kāi)展預算編制工作時(shí)，不但需要結合企業(yè)真實(shí)運營(yíng)狀況，同時(shí)還要對企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境進(jìn)行綜合思考，由于企業(yè)深知預算和企業(yè)內外環(huán)境之間的關(guān)聯(lián)。企業(yè)在落實(shí)預算編制工作時(shí)，應該采取三種措施。首先，企業(yè)每年都要給各個(gè)部門(mén)頒發(fā)預算指南，該指南把企業(yè)預算標準以及落實(shí)流程進(jìn)行了詳細說(shuō)明。企業(yè)面臨的商業(yè)環(huán)境改變幅度比較大，這就使得企業(yè)需要將原始的一年開(kāi)展一次預算編制工作的理念進(jìn)行突破，而是以六個(gè)月為單位開(kāi)展預算編制工作，讓企業(yè)結合內外部環(huán)境改變情況，對其資源進(jìn)行重新分配，進(jìn)而建立切實(shí)可行的預算標準，提升企業(yè)應對改變的能力[1]。其次，落實(shí)“商業(yè)規劃循環(huán)”流程。通過(guò)對商業(yè)環(huán)境中存在的不明確因素進(jìn)行探究，找出其中存在的問(wèn)題，并建立企業(yè)長(cháng)期目標。在企業(yè)長(cháng)期目標的引導之下，建立企業(yè)總體戰略目標。結合總體戰略目標，找出企業(yè)在市場(chǎng)中存在的優(yōu)勢和不足，結合企業(yè)資源，建立長(cháng)期規劃。在企業(yè)員工全面對戰略規劃有所了解之后，將規劃分配給每一個(gè)職工，進(jìn)而讓企業(yè)戰略可以全面落實(shí)。最后，開(kāi)展預算編制循環(huán)功能。預算編制過(guò)程并非一成而就，而是需要對其進(jìn)行不斷修整，該環(huán)節包含了企業(yè)各個(gè)流程，需要對市場(chǎng)容量、競爭程度、發(fā)展目標以及銷(xiāo)售份額等內容進(jìn)行全面評估，同時(shí)還要給予企業(yè)報表中提供的信息進(jìn)行高度重視，尤其是現金流量表中相關(guān)信息。該環(huán)節需要反復重復，直到編制后的預算結果不但可以落實(shí)企業(yè)戰略目標，同時(shí)還能將預算方案進(jìn)行高效落實(shí)。
�。ǘ╊A算的執行。
當前，大多數企業(yè)開(kāi)展全面運用預算管理，并將其具備的規劃以及協(xié)調等功能進(jìn)行高效發(fā)揮。但是，一些企業(yè)并沒(méi)有隨波逐流，其注重預算規劃功能的發(fā)揮，同時(shí)也關(guān)注對今后的評估，企業(yè)在落實(shí)預算工作時(shí)，采用的方式有三種。第一種，采用滾動(dòng)預算循壞模式。在開(kāi)展滾動(dòng)預算工作時(shí)，可以應用ExcelHyperion系統來(lái)實(shí)現。滾動(dòng)預算和普通預算進(jìn)行比較，在靈活性方面具備更多優(yōu)勢，其不需要辦理較為復雜的審批手續，隨時(shí)可以運用一般情況下，每月實(shí)施一次，把預測數值和實(shí)際數值進(jìn)行比較，對存在的差異進(jìn)行評估，得出相應的報告，讓探究結果可以給管理修整提供依據。第二，建立行動(dòng)規劃表。行動(dòng)規劃一般主要針對部分不能應用財務(wù)數據進(jìn)行量化的活動(dòng)的規劃。運用該種方式，可以讓企業(yè)每一個(gè)人員都能對工作的執行時(shí)間以及流程有所了解，進(jìn)而搭建一個(gè)規劃和實(shí)踐的平臺，讓規劃切實(shí)可行。第三，加強對企業(yè)領(lǐng)導人員的培訓。企業(yè)全部的領(lǐng)導人員應該擁有較強的交流能力、預算能力以及管理能力等，如果不具備每一項能力，就要對其進(jìn)行培訓。
�。ㄈ╊A算的控制。
結合落實(shí)控制的流程來(lái)說(shuō)，其主要包含了三項內容，首先，在產(chǎn)品規劃環(huán)節中，應該結合客戶(hù)需求進(jìn)行設定；其次，在交貨的過(guò)程中，需要對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行全面檢查，同時(shí)和客戶(hù)建立良好的合作關(guān)系；最后，在落實(shí)的過(guò)程中，還可以采用有關(guān)的管理心事來(lái)落實(shí)預算控制工作。
�。ㄋ模╊A算的考核。
企業(yè)在開(kāi)展職工績(jì)效考核工作時(shí)，不僅僅把預算標準落實(shí)情況當作獎懲標準，而是把績(jì)效管理與預算管理兩個(gè)體系進(jìn)行分開(kāi)，預算管理的落實(shí)情況不能為績(jì)效管理的主要憑證，即使兩個(gè)體系分開(kāi)之后，但不預示著(zhù)在組織管理這兩個(gè)體系時(shí)，兩個(gè)體系存在孤立性，反之，兩個(gè)體系之間存在著(zhù)緊密的聯(lián)系[2]。針對企業(yè)來(lái)說(shuō)，預算管理體系給修整企業(yè)業(yè)績(jì)提供了參考依據。針對個(gè)人而言，個(gè)人規劃和績(jì)效管理的業(yè)績(jì)評估、工作改善規劃等方面有著(zhù)必然的關(guān)系，個(gè)人規劃主要在企業(yè)戰略標準的引導下建立的，個(gè)人規劃設定并落實(shí)之后，企業(yè)預算也就一同落實(shí)。
二、當前A企業(yè)預算管理中存在的問(wèn)題
�。ㄒ唬〢企業(yè)簡(jiǎn)介
A企業(yè)成立于2010年，注冊資本為1000萬(wàn)元人民幣，該企業(yè)運營(yíng)范疇包含了技術(shù)推廣、技術(shù)咨詢(xún)、技術(shù)服務(wù)、以及計算機、軟件及輔助設備、機械設備、化工產(chǎn)品、文化用品、體育用品、工藝品、電子產(chǎn)品、服裝服飾、通訊設備、儀器儀表等設備的銷(xiāo)售等。但是，隨著(zhù)該企業(yè)的快速發(fā)展，該企業(yè)在開(kāi)展預算管理工作時(shí)，存在的問(wèn)題也逐漸顯現出來(lái)，其中包含了預算管理編制中存在預算松弛問(wèn)題、預算管理過(guò)程中缺乏信息溝通及科學(xué)規范、預算執行控制力度不強、預算管理績(jì)效評價(jià)未完全落到實(shí)處等。下面，本文將進(jìn)一步對這些問(wèn)題進(jìn)行闡述和分析。
�。ǘ〢企業(yè)預算管理中存在的主要問(wèn)題
1.預算管理編制中存在預算松弛問(wèn)題。在開(kāi)展預算編制工作時(shí)，該企業(yè)預算部門(mén)主要是結合運營(yíng)決策來(lái)明確總預算目標，之后把預算目標落實(shí)到各個(gè)管理層級，管理層級財務(wù)部門(mén)結合企業(yè)各個(gè)部門(mén)匯報的預算編制總預算方案，之后交由總企業(yè)預算部門(mén)，通過(guò)上述分析我們得知，在明確預算標準時(shí)，因為預算參與人員之間存在談價(jià)還價(jià)現象，使得預算編制出現預算松弛現象。經(jīng)過(guò)調查得知，導致預算松弛現象出現的主要因素有兩點(diǎn)，第一，信息缺少對稱(chēng)性。因為在企業(yè)預算管理環(huán)節中，企業(yè)執行層級以及管理層級所處的情況不吻合，進(jìn)而使得對信息掌握情況存在差異性。通常情況下，預算執行人員主要是落實(shí)預算方案，去對企業(yè)實(shí)際控制中存在的問(wèn)題，和企業(yè)高層人員進(jìn)行對比，掌握的更全面，這對其來(lái)說(shuō)，提供了更好的優(yōu)勢[3]。由于掌握了更搞笑的信息，可以給其制定預算決策方面提供便利條件。而預算管理人員主要以管理大局為入手點(diǎn)，對某些詳細狀況并不了解，因此，給其制定決策帶來(lái)了不利影響。因為執行人員為了獲得更高的利益，其通常會(huì )將一些信息進(jìn)行修改，進(jìn)而導致預算管理有關(guān)信息不具備真實(shí)性和完整性。第二，自利行為。在明確預算目標之后，各個(gè)執行部門(mén)為了可以更快的落實(shí)預算目標，或者避免預算沒(méi)有全面落實(shí)，給自身部門(mén)的績(jì)效評估帶來(lái)影響，因此想方設法保留預算彈性，這就由于個(gè)別群體沒(méi)有顧慮全局，把犧牲企業(yè)效益來(lái)滿(mǎn)足個(gè)人效益，進(jìn)而使得預算出現松弛現象。
2.預算管理過(guò)程中缺乏信息溝通及科學(xué)規范。企業(yè)在開(kāi)展預算管理工作時(shí)，普遍存在的問(wèn)題就是信息缺少對稱(chēng)性，諸如上述所說(shuō)的預算松弛現象，同時(shí)還展現在預算執行人員可以更加全面的掌握部分詳細的落實(shí)項目。例如，收益性項目以及支出性項目等，這就使得預算執行人員具備部分預算監管人員都不能捕獲的信息。在實(shí)際落實(shí)預算管理工作時(shí)，預算監管工作人員獲得的信息通常是由執行人員提供的，所以，在預算管理工作人員提供預算資源的過(guò)程中，預算執行人員為了捕獲更多信息，就會(huì )出現虛報預算項目的現象，進(jìn)而導致預算管理過(guò)程中缺乏信息溝通及科學(xué)規范。
3.預算執行控制力度不強。企業(yè)制定的預算方案，假設沒(méi)有得到全面落實(shí)，過(guò)于形式化，使得其自身具備的作用無(wú)法得到全面發(fā)揮。該企業(yè)把制定完成的預算方案，直接交由各個(gè)部門(mén)去落實(shí)，但是因為下達之后，管理層級一味的注重各個(gè)部門(mén)的保費收支狀況，缺少對其深入探究，使得真實(shí)收益和預算之間存在偏差，進(jìn)而無(wú)法實(shí)現對執行人員的監管，該企業(yè)保費收支一般源于企業(yè)各個(gè)渠道，因為各個(gè)渠道部門(mén)在開(kāi)展銷(xiāo)售工作時(shí)，缺少完善的監管體系，導致其無(wú)法全面落實(shí)預算目標。在對銷(xiāo)售費用管理的過(guò)程中，由于劃分到銷(xiāo)售費用的明細數量很多，使得一些部門(mén)無(wú)法結合真實(shí)狀況進(jìn)行匯報，但是費用審核缺少?lài)乐斝�，進(jìn)而導致銷(xiāo)售費用相對較高。導致該現象出現的主要原因就是企業(yè)管理部門(mén)沒(méi)有高度重視，各個(gè)部門(mén)執行效率偏低[4]。
4.預算管理績(jì)效評價(jià)未完全落到實(shí)處。預算考評作為預算管理工作中不可或缺的一部分，同時(shí)也是預算管理人員實(shí)現對執行人員業(yè)績(jì)考核的主要依據，這將會(huì )給執行人員今后工作狀況帶來(lái)直接的影響。該企業(yè)當前采用的考核標準主要由兩點(diǎn)，一個(gè)是考核保費時(shí)間進(jìn)度，也就是考核保費落實(shí)進(jìn)度，結合落實(shí)進(jìn)度提供適當獎勵。另一個(gè)是結合考核各個(gè)部門(mén)的效益情況給予適當的獎懲。該企業(yè)一般時(shí)介乎財務(wù)指標實(shí)施考核，沒(méi)有提出有關(guān)非財務(wù)指標考核。并且，在考核過(guò)程中，有時(shí)沒(méi)有全面邏輯，進(jìn)而給預算管理帶來(lái)不利影響。
三、完善A企業(yè)預算管理的對策措施
�。ㄒ唬┎捎每茖W(xué)的預算編制方法優(yōu)化預算編制
首先，結合各種情況，合理選擇預算編制方式。在我國當前市場(chǎng)經(jīng)濟機制的作用下，需要結合企業(yè)自身情況，建立迎合企業(yè)自身特殊的預算方案，真正實(shí)現因地制宜，將企業(yè)預算編制存在的問(wèn)題進(jìn)行詳細探究。不可隨波逐流，由于每個(gè)企業(yè)都具備諸多的問(wèn)題，這就要求結合企業(yè)目前情況，建立各個(gè)階段的預算目標，同時(shí)結合現實(shí)情況，采用合理的措施，根據各種經(jīng)濟環(huán)境，建立預算規劃方案，進(jìn)而起到良好的效果。其次，落實(shí)預算編制的“多元統一”，完善預算編制形式[5]。在進(jìn)行預算制定時(shí)，為了防止單一預算現象出現，可以運用多種預算結合的方式。例如，研發(fā)部門(mén)在開(kāi)展預算編制工作時(shí)，可以運用零基預算方式；生產(chǎn)運營(yíng)部門(mén)在開(kāi)展預算編制工作時(shí)，可以運用彈性預算與滾動(dòng)預算融合的方式等，通過(guò)對各個(gè)部門(mén)進(jìn)行劃分，采用各種類(lèi)型的預算編制方式，同時(shí)將企業(yè)整體預算標準進(jìn)行統一，進(jìn)而使得預算更接近企業(yè)真實(shí)狀況。
�。ǘ┙热萑�、反映及時(shí)的信息體系
預算信息缺少對稱(chēng)性是當前企業(yè)開(kāi)展預算管理工作主要存在的問(wèn)題，因此，為了防止這種現象的出現，企業(yè)在明確預算目標時(shí)，同時(shí)還要構架內容全面體現的信息體系。預算管理曾是作為信息掌握最多的層級，因此在開(kāi)展預算管理工作時(shí)，消耗的成本相對較少。因為決策層級提出的決策信息主要由管理層級提供，為了保證決策的高效性，因此會(huì )將更多的時(shí)間應用在信息識別方面。企業(yè)在落實(shí)預算管理工作時(shí)，通常會(huì )結合其他部門(mén)信息來(lái)進(jìn)行預算編制，所以在實(shí)際管理時(shí)，應該加大財務(wù)部門(mén)和其他部門(mén)之間的信息交流力度，通過(guò)構建信息技術(shù)的方式，將各個(gè)部門(mén)真實(shí)運營(yíng)狀況進(jìn)行體現，這樣可以讓財務(wù)部門(mén)結合信息來(lái)對各個(gè)部門(mén)預算方案進(jìn)行評估，制定決策，進(jìn)而提升預算管理的時(shí)效性。
�。ㄈ┘訌婎A算的執行力度
預算執行作為預算管理工作中主要的工作內容，企業(yè)預算目標主要是由各個(gè)部門(mén)具體實(shí)施來(lái)體現。首先，企業(yè)各個(gè)管理層級應該對預算管理的重要性有所了解，企業(yè)在建立預算目標時(shí)，不但需要將企業(yè)總體目標進(jìn)行思考，同時(shí)還要對執行層級的效益進(jìn)行考慮。其次，加大對執行層級的監管，這也是企業(yè)全面落實(shí)目標的主要方式。最后，給予執行層級科學(xué)的績(jì)效評估，在開(kāi)展績(jì)效考核工作時(shí)，不僅僅是對執行人員工作落實(shí)情況進(jìn)行考核，同時(shí)還要對其給企業(yè)帶來(lái)的經(jīng)濟效益進(jìn)行考核，進(jìn)而予以適當獎勵，調動(dòng)企業(yè)職工工作積極性。
�。ㄋ模┩晟祁A算管理績(jì)效評價(jià)體系
管理通過(guò)落實(shí)相應的獎懲機制的方式，來(lái)對執行層建立決策進(jìn)行影響。例如，在申報預算的過(guò)程中，申報人員如果采用實(shí)報的方式，管理人員應該予以適當獎勵，針對虛報人員來(lái)說(shuō)，給予適當懲罰。企業(yè)建立績(jì)效考核體系的主要作用就是調動(dòng)各個(gè)部門(mén)的工作積極性，但是僅局限于預算落實(shí)情況的考核，沒(méi)有對預算編制落實(shí)情況進(jìn)行考核，所以，企業(yè)不但需要對結果進(jìn)行考核，同時(shí)還要把預算考核范疇進(jìn)行擴充，這樣不僅可以將預算考核的自身作用進(jìn)行高效發(fā)揮，同時(shí)還能對各個(gè)部門(mén)起到激勵效果[6]。
四、結束語(yǔ)
總而言之，落實(shí)預算管理工作，不但可以提升企業(yè)整體管理水平，同時(shí)還能促進(jìn)企業(yè)穩定發(fā)展。但是結合當前情況來(lái)說(shuō)，A企業(yè)在落實(shí)預算管理工作時(shí)，普遍存在諸多的問(wèn)題，因此，我們需要根據不同的問(wèn)題，采用相應的解決措施，通過(guò)采用采用科學(xué)的預算編制方法、建立內容全面信息體系、加強預算的執行力度、完善預算管理績(jì)效評價(jià)體系等方式，保證企業(yè)預算管理工作的全面落實(shí)，進(jìn)而給企業(yè)今后發(fā)展奠定良好基礎。
作者:崔林 單位:北京君安和信科技有限公司
參考文獻：
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第二篇
1企業(yè)預算管理的作用
預算是企業(yè)在戰略規劃和預測、決策的基礎上，以數量和金額形式反映的特定期間的具體行動(dòng)計劃，全面反映企業(yè)在該期間的資源配置狀況和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的詳細安排。預算管理，涵蓋預算的編制、審批、執行、控制、調整、監督、考評等一系列活動(dòng)。在企業(yè)中，實(shí)施預算管理，具有以下重要作用。
1.1戰略規劃作。用預算管理是將企業(yè)戰略目標進(jìn)行階段性的具體化，是將企業(yè)戰略規劃和經(jīng)營(yíng)目標細化分解為各預算執行單位的具體工作目標和執行計劃，使企業(yè)對所擁有資源的更為有效、合理配置，促進(jìn)企業(yè)戰略目標的實(shí)現。
1.2溝通與協(xié)調作用。預算編制過(guò)程，是企業(yè)各部門(mén)不斷溝通的過(guò)程。企業(yè)通過(guò)預算的編制，能夠改善企業(yè)內部溝通，協(xié)調部門(mén)之間目標，最終形成相互支持、協(xié)同努力的局面，并促使各部門(mén)的目標統一到企業(yè)的戰略目標上。
1.3控制與監督作用。通過(guò)對預算的層層分解以及定期或不定期地分析比較預算目標與實(shí)際經(jīng)營(yíng)結果之間的差異，可以發(fā)現經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題、風(fēng)險或機會(huì )，及時(shí)調整經(jīng)營(yíng)方式或修正預算，規避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，促進(jìn)企業(yè)價(jià)值增加。
1.4考核與評價(jià)作用。預算為企業(yè)管理者、部門(mén)、員工設立了績(jì)效目標、也提供了評價(jià)標準。通過(guò)對特定期間的經(jīng)營(yíng)實(shí)際結果和預算目標進(jìn)行比較，可以監控企業(yè)的目標實(shí)現程度和經(jīng)營(yíng)狀況，可以評估管理者、部門(mén)、員工的工作績(jì)效，進(jìn)而通過(guò)多種方式激勵員工，促進(jìn)企業(yè)目標的實(shí)現。
2企業(yè)預算管理中存在的問(wèn)題
2.1沒(méi)有明確堅定的預算目標。企業(yè)預算是根據企業(yè)戰略目標編制的，可很多企業(yè)根據市場(chǎng)起伏，趨于逐利，不斷地大幅度地調整生產(chǎn)，改革體制，對企業(yè)的未來(lái)定位不穩定或沒(méi)有定位，沒(méi)有明確的戰略目標或沒(méi)有戰略目標，存在“羊價(jià)好養羊，糧價(jià)高種糧”的情況，與企業(yè)的核心業(yè)務(wù)之間缺乏甚至沒(méi)有相關(guān)性，企業(yè)的發(fā)展沒(méi)有持續性，預算目標不確定，預算編制缺乏導向性、系統性和適應性。
2.2沒(méi)有健全有效的預算管理體系。雖然很多企業(yè)認識到預算管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，制定了一些相關(guān)框架制度，但沒(méi)有建立健全有效的預算管理機制和體系，使得企業(yè)在確定預算目標，預算編制流程、預算編制方法、預算執行程度、預算控制方式、預算考核原則等方面存在不恰當、不匹配、不到位或缺失的情況。預算管理的相關(guān)工作全部由財務(wù)部牽頭組織實(shí)施，預算管理的高度和力度不夠，也缺乏系統性的運作和有效執行。預算管理活動(dòng)沒(méi)有滲透到企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而是浮游在實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之上，不能發(fā)揮指導、管控、督促的全部效用。
2.3高管層不重視和支持。在許多企業(yè)的高管人員在心里對預算管理的效用不以為然，認為在市場(chǎng)經(jīng)濟中，影響企業(yè)發(fā)展的不確定、不可控的因素太多，編制的預算很難得到充分的執行，也不能發(fā)揮有效管理效用，編制預算就是為了跟上“形勢”或滿(mǎn)足上級公司的要求。在企業(yè)高管層行動(dòng)上，時(shí)常根據眼前的情況，拍腦袋地做出逐利而短視的管理行為，預算的執行和控制得不到良好的實(shí)施，致使公司各部門(mén)缺乏剛性的、統一的思想意識和實(shí)際行動(dòng)。由于高管層對預算管理在思想上、行動(dòng)上的輕視，導致企業(yè)的實(shí)際情況嚴重地偏離預算，預算管理各項工作流于形式。
2.4預算編制不科學(xué)。在現實(shí)的預算編制過(guò)程中，企業(yè)存在預算目標不明確，預算編制的溝通不充分、流程不科學(xué)、方法不恰當等原因，導致各業(yè)務(wù)單位編制的預算不滿(mǎn)足先進(jìn)性、可行性、適應性和系統性的要求，而且編制的預算帶有很強的“意識”：一是編制的預算太過(guò)保守和謹慎，基本就是上年度預算的拓本，這種預算無(wú)需努力，可以坐享其成，不能激發(fā)員工的斗志和主觀(guān)能動(dòng)性，根本起不到先導和激勵作用。二是編制的預算過(guò)分激進(jìn)和夸大，是戰略步伐的“大躍進(jìn)”，純粹就是不切實(shí)際的炫耀，這種預算根本不能執行到位，甚至不能落地執行，若強制執行，只能給企業(yè)帶來(lái)“苦果”，同樣起不到先導和激勵作用。
2.5預算執行不堅決和不徹底。在預算實(shí)際執行中，各業(yè)務(wù)單位都存在托詞、推諉、依賴(lài)上級部門(mén)和其他相關(guān)業(yè)務(wù)單位的情況，缺乏按時(shí)和徹底完成業(yè)務(wù)目標的堅定決心和有效行動(dòng)，與之相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)和更進(jìn)一步的業(yè)務(wù)活動(dòng)開(kāi)展乏力，影響預算目標的按期實(shí)現，遲滯企業(yè)總體戰略目標的實(shí)現。
2.6預算控制與分析的功能過(guò)弱。在預算控制與分析的環(huán)節，主要存在兩方面問(wèn)題：一是預算控制沒(méi)有重點(diǎn)，沒(méi)有做到剛性控制與柔性控制、業(yè)務(wù)控制和財務(wù)控制相結合，沒(méi)有修正機制和例外管理，形成了“一刀切”，預算分析方式、手段不合適，做成了靜止的、僵化的分析；二是預算控制與分析的措施、結果和信息等傳遞不及時(shí)、不到位，致使既定的預算與實(shí)際業(yè)務(wù)開(kāi)展形成“兩張皮”，造成資源的浪費。
2.7預算考核不客觀(guān)、不公正。在現實(shí)中，很多企業(yè)重預算編制和執行，輕預算的考核。首先，存在思想上的錯誤認識，認為預算已經(jīng)執行完備，既成事實(shí)，考核改變不了事實(shí)；其次，沒(méi)有客觀(guān)公正的考核體系、科學(xué)的預算考核指標、完善的預算考核流程，沒(méi)有合理界定考核主體和考核對象，沒(méi)有對預算管理體系的運行情況實(shí)施評價(jià)。第三，執行預算考核程序草率，發(fā)布的考核結果主觀(guān)色彩太濃，即使落實(shí)獎懲措施，也不能起到實(shí)施預算考核及獎懲的應有作用。
3完善企業(yè)預算管理的建議
3.1樹(shù)立明確的預算目標。企業(yè)的預算目標是戰略目標、戰略規劃和實(shí)施計劃層層分解的結果，是企業(yè)采取行動(dòng)，必須要按期達到的具體目標。要樹(shù)立明確的預算目標，首先，企業(yè)要實(shí)施戰略管理，要有明確的戰略目標，制定戰略規劃、實(shí)施計劃；其次，要將戰略目標作為企業(yè)文化的一部分，積極倡導；第三；進(jìn)一步分解和細化實(shí)施計劃，確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標，明確預算目標；第四，在一定范圍內，公開(kāi)企業(yè)的戰略規劃和是實(shí)施計劃，使中基層管理人員更深的領(lǐng)悟企業(yè)實(shí)現經(jīng)營(yíng)目標的深層次意義。
3.2高管層要重視和支持。預算管理全面推動(dòng)和深入落實(shí)，離不開(kāi)高管層人員的重視和支持：首先，要加強對高管層有關(guān)預算管理的含義、內容、功能的培訓，使其對預算管理有深層次的認識和理解，改變其輕預算管理的思想；其次，預算管理是典型的“一把手”工程，企業(yè)的“一把手”要親自推動(dòng)并帶頭維護預算管理的權威，帶動(dòng)整個(gè)高管層重視并積極支持預算管理工作；最后，設置健全有效的預算管理體系，嚴格預算管理過(guò)程，強化預算考核、獎懲力度。
3.3建設健全、有效、科學(xué)的預算管理體系。沒(méi)有規矩，不成方圓，預算管理體系就是實(shí)施預算管理的“規矩”。在充分了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和內部資源的基礎上，設立預算管理專(zhuān)門(mén)機構和工作機構，制定相關(guān)的實(shí)體管理制度和流程管理制度，充分明確股東會(huì )、董事會(huì )、預算管理委員會(huì )、經(jīng)理層、各部門(mén)職責。在預算管理過(guò)程中，各管理層級要各負其責，全面做好預算管理各個(gè)環(huán)節的相關(guān)業(yè)務(wù)工作和信息傳遞工作，使企業(yè)各方面工作協(xié)調開(kāi)展，按照設定的預算軌道，向著(zhù)企業(yè)目標持續有效的平穩推進(jìn)。
3.4編制科學(xué)的預算。第一，要有戰略的思維。經(jīng)營(yíng)目標必須與戰略規劃保持高度一致，預算編制必須落實(shí)經(jīng)營(yíng)目標，必須服從戰略規劃意圖。第二，要有正確的觀(guān)念。要從企業(yè)的戰略規劃和戰略目標出發(fā)，考慮戰略規劃要求達到怎樣的經(jīng)營(yíng)目標，如何達到經(jīng)營(yíng)目標，需要哪些資源等問(wèn)題。第三，要有充分的調查和分析。在宏觀(guān)環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、內部資源的深入分析和合理預測的基礎上，結合上年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)分析，采用適當的編制方法。第四，要有合理的假設和預測。預算是對企業(yè)未來(lái)一定時(shí)期經(jīng)營(yíng)情況的詳細規劃和預測，是建立在一系列的假設之上，假設要合理，預測要科學(xué)。第五，要有多次的往復和推敲，全員參與，反復溝通，推敲審核。
3.5加強預算執行的剛性和完整性。企業(yè)預算就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的有機分解，預算執行的每一個(gè)業(yè)務(wù)目標之間或是相輔相成的、或是不斷遞進(jìn)的。預算執行的過(guò)程就是企業(yè)目標實(shí)現的過(guò)程，企業(yè)管理層熟悉編制的預算，理解執行每一步預算的意義和影響，把預算作為企業(yè)、部門(mén)、個(gè)人的行動(dòng)綱領(lǐng)。第一，企業(yè)管理層級乃至每一個(gè)員工要統一思想和目標，要有徹底執行的思想決心和實(shí)際行動(dòng)；第二，加強企業(yè)內部上下級、部門(mén)間及時(shí)匯報和溝通，充分調動(dòng)企業(yè)資源、利用外部資源；第三，業(yè)務(wù)部門(mén)不能一味地“低頭拉車(chē)”，還要“抬頭看路”，實(shí)施自我“糾偏”；第四，實(shí)施業(yè)務(wù)部門(mén)內部預算目標的再分解，預算的分解滿(mǎn)足SMART原則，細化到每一個(gè)人。第五，在“小范圍”加強考核。
3.6加強預算控制與分析功能。預算控制與分析的預算管理過(guò)程中的重要環(huán)節，是預算管理的核心，要加強預算控制與分析，為更好地提高資源使用的效率和效果，實(shí)現預算目標提供合理保證，要做好七方面工作：第一，管理層要重視、支持預算控制與分析工作；第二，要加強全方位過(guò)程控制，保持適宜的節奏和全面的協(xié)調；第三，突出管理重點(diǎn)，特別是對重點(diǎn)具體業(yè)務(wù)目標的事前、事中、事后全過(guò)程的跟蹤控制、分析；第四，根據業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢，做出科學(xué)合理的分析預測，提高事前控制能力及風(fēng)險防范能力；第五，采用剛性控制與柔性控制、業(yè)務(wù)控制與財務(wù)控制相結合的分析、控制方式；第六，定期或不定期地將實(shí)際業(yè)績(jì)和預算進(jìn)行對比，深究差異的原因，通過(guò)匯報、溝通等方式及時(shí)告知有關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)，并采取積極的、恰當的糾偏管控措施；第七，要有修正機制和例外管理。
3.7強化預算考核效用。預算考核是對預算管理體系運行情況和預算管理效果的全面總結，旨在在下一個(gè)預算周期中揚長(cháng)避短，同時(shí)實(shí)施適當的獎懲措施，增強員工執行預算管理、實(shí)現企業(yè)目標的主動(dòng)性和責任性。強化預算考核效用，需要做好以下五方面工作：第一,建立科學(xué)的預算考核體系；第二,科學(xué)的設計考核流程和考核指標；第三,合理界定考核主體和考核對象；第四,預算管理體系的運行情況實(shí)施評價(jià)；第五,按照目標性、可控性、例外性、公平公開(kāi)、總體優(yōu)化的原則對預算執行情況實(shí)施動(dòng)態(tài)考核和綜合考核，發(fā)布考核結果，落實(shí)獎懲措施，增強預算執行的力度和實(shí)現企業(yè)目標的動(dòng)力。
4結語(yǔ)
現代企業(yè)制度使企業(yè)所有者和經(jīng)營(yíng)管理者分離，企業(yè)的規模越來(lái)越大，管理鏈越來(lái)越長(cháng)，預算管理有效地解決了企業(yè)管理者背離經(jīng)營(yíng)目標、管理信息不對稱(chēng)、內部不協(xié)調、長(cháng)短期目標不一致等問(wèn)題，強化了企業(yè)所有者對企業(yè)經(jīng)營(yíng)的控制與監督，考核和評價(jià)，提升了經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)管理水平。我們應積極營(yíng)造預算管理的環(huán)境，建設預算管理體系，在實(shí)施預算管理的過(guò)程中，不斷地探討和總結，完善預算管理體系，使之發(fā)揮完全效用。
作者:張廣平 單位:五礦鹽湖有限公司
參考文獻
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第三篇
一、我國目前中小企業(yè)預算管理現狀
“凡事預則立，不預則廢”，不管是對個(gè)人還是企業(yè)都適用。隨著(zhù)行業(yè)競爭加劇，供給側結構性改革，預算管理制度作為管理會(huì )計的重要組成部分，不但企業(yè)經(jīng)營(yíng)者有了緊迫感，在政府層面也作了指引，財政部于20XX年6月22日發(fā)布《關(guān)于印發(fā)<管理會(huì )計基本指引>的通知》。但在實(shí)踐中，中小企業(yè)預算管理卻存在許多問(wèn)題。
�。ㄒ唬╊A算觀(guān)念落后，重視不夠，認識不足。從我國預算管理的發(fā)展歷程來(lái)看，由于國外先進(jìn)預算理念進(jìn)入我國較晚，許多中小企業(yè)在預算管理上還存在計劃經(jīng)濟管理的思維。雖然多數企業(yè)認同了全面預算的理念，但仍有不少企業(yè)在編制預算時(shí)側重內部生產(chǎn)，缺少市場(chǎng)調查分析，使銷(xiāo)售與生產(chǎn)決策的正確性受到很大限制，且部門(mén)間缺少有效溝通。
�。ǘ┤狈茖W(xué)編制，處于無(wú)方法論狀態(tài)。
1.盲目預算或無(wú)預算。一些中小企業(yè)在確定預算時(shí)只是簡(jiǎn)單的確定當年要做多少收入，要做多少利潤，卻不對市場(chǎng)做出充分調研和分析，其增長(cháng)是否合理，能否被市場(chǎng)接受，也不考慮各項成本是否合理，導致預算偏離實(shí)際，成為“紙上談兵”。還有一些企業(yè)根本無(wú)預算，不做規劃，不確定目標，做成什么樣就什么樣。
2.財務(wù)部門(mén)預算。預算編制涉及企業(yè)銷(xiāo)售、資金、財務(wù)、信息、人力資源、管理等各部門(mén)和各個(gè)方面，環(huán)環(huán)相扣，密不可分，很多企業(yè)認為預算就是財務(wù)部門(mén)在做預算，而一些不稱(chēng)職或業(yè)務(wù)不熟的財務(wù)人員年初閉門(mén)造車(chē)做預算，年底匯總數據做決算，決算與預算相對比形成差異，向上級匯報就完事了。這種預算視為一種純財務(wù)行為，企業(yè)各部門(mén)之間缺少溝通，缺乏協(xié)同配合，調動(dòng)不了執行部門(mén)和員工的積極性，缺乏具體的經(jīng)營(yíng)部門(mén)業(yè)務(wù)預算支持，其可行性將大打折扣。
3.預算不全面，編制方法不到位，程序不合理。一方面，我國多數中小企業(yè)編制預算多以歷史數據為基礎進(jìn)行相對應的簡(jiǎn)單的做加量或減量，沒(méi)有過(guò)多考慮其項目、數據的合理性和根據預算的不同情況采取不同編制方法，如固定預算、彈性預算、滾動(dòng)預算和零基預算等方法。在預算編制時(shí)，以年度為周期，沒(méi)有對目標進(jìn)行合理分解細化，沒(méi)有對預算完成情況簽訂責任狀，年度后期的預算與實(shí)際差異可能越來(lái)越大，使預算失去作為控制經(jīng)營(yíng)和業(yè)績(jì)考核依據的重要意義。另一方面，很多企業(yè)偏向經(jīng)營(yíng)及財務(wù)預算，而很少對資金進(jìn)行預算。在編制程序上，多數企業(yè)采取至上而下的方式，缺乏民主，全員參與積極性不高，容易脫離實(shí)際、信息失真，預算的準確性變差。
(三)執行不力，控制不嚴，缺乏科學(xué)的考核、激勵機制。預算執行缺乏剛性和彈性，考核激勵機制不科學(xué)不健全。首先，因多數中小企業(yè)主參與經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，本來(lái)一筆不該審批的費用經(jīng)過(guò)一番討價(jià)還價(jià)或礙于情面最后還是通過(guò)審批，接著(zhù)就會(huì )有其他部門(mén)或員工效仿，使預算控制不嚴，執行不力，缺乏剛性，流于形式。其次，有的企業(yè)認為預算完全剛性，預算編制確定之后不再進(jìn)行調整，企業(yè)或部門(mén)為了完成任務(wù)，生搬硬套地執行預算，只顧眼前利益卻忽視長(cháng)遠發(fā)展，對一些合理的超支不予審批或不去申請，不對預算進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤管理及調整，使預算失去對日常經(jīng)營(yíng)的指導作用，最終不是管理出現問(wèn)題就是企業(yè)形象受損，偏離預算初衷和企業(yè)總體目標。最后，預算考核作為預算管理重要一環(huán)，是對企業(yè)各責任部門(mén)預算的考核和評價(jià)。目前，多數企業(yè)都以單一的財務(wù)指標作為考核標準，非財務(wù)指標幾乎沒(méi)涉及。出現這種情況主要是因為預算指標與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標脫節，缺乏更直接、更明確的聯(lián)系，使各責任部門(mén)看不到其行為對企業(yè)目標的影響和作用，本末倒置，過(guò)多的遵循預算要求，忽略了企業(yè)的總體目標。
二、中小企業(yè)預算管理改進(jìn)措施
�。ㄒ唬┤珕T參與，讓預算管理成為一種企業(yè)文化。為了調動(dòng)員工的積極性，增強各部門(mén)責任感，強化預算的約束能力，發(fā)揮預算的控制功能，企業(yè)要建立重視預算、執行預算、敬畏預算的企業(yè)文化，使全體員工理解預算是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一把標尺和法則，一經(jīng)確定，不得隨意調整，應不折不扣的嚴格執行。由于行業(yè)因素、市場(chǎng)環(huán)境、政府政策等不可抗力因素，致使預算執行發(fā)生重大差異確需調整，應當履行嚴格的審批程序。
�。ǘ└倪M(jìn)預算編制方法，提高預算編制的可靠性、科學(xué)性。簡(jiǎn)單而言，預算編制就是一個(gè)企業(yè)資源統籌、控制和分配的過(guò)程，是通過(guò)一個(gè)完整的系統來(lái)協(xié)調賺錢(qián)、花錢(qián)、分錢(qián)的全過(guò)程。對一些中小企業(yè)而言，受其控制環(huán)境及人力資源的影響，預算編制應簡(jiǎn)單易行，便于執行、控制和考核，具有可操作性，重點(diǎn)考慮目標的確定、如何對總目標進(jìn)行合理分解及如何去實(shí)現、各個(gè)預算項目和相應數據是否合理、資金來(lái)源在哪里、什么時(shí)候組織資金收入、用什么方式支付資金、何時(shí)支付等內容。中小企業(yè)在編制預算時(shí)應對市場(chǎng)情況進(jìn)行調研和預測，并采用合理的分析方法和分析工具來(lái)進(jìn)行科學(xué)的預測和預算，同時(shí)總結以前編制預算的經(jīng)驗和執行情況，把握生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)出與投入情況，進(jìn)行正確決策，避免預算指標過(guò)高或過(guò)低，提高預算編制的準確性。另外，企業(yè)建立和完善預算編制制度，明確編制的依據、程序和方法等內容，確保有據可依并且合理，程序適當，方法科學(xué)，使預算目標以企業(yè)戰略目標為出發(fā)點(diǎn)，始終與公司整體戰略及財務(wù)戰略緊密結合，步調一致。
�。ㄈ﹪栏駡绦蓄A算、實(shí)行動(dòng)態(tài)跟蹤管理。預算執行是預算管理的核心內容，執行不力可能導致預算管理流于形式，預算目標難以實(shí)現。為確保嚴格執行預算，明確審批權限和落實(shí)責任，規范執行情況分析報告制度，確保預算執行剛性。其一，預算指標一經(jīng)下達，各執行部門(mén)應認真組織實(shí)施，將指標層層分解，責任落實(shí)到崗；其二，應加強資金收付業(yè)務(wù)預算控制，及時(shí)組織資金收入，嚴控資金支付，調節好收支平衡，防范支付風(fēng)險；其三，加強審批控制，不符合預算目標的經(jīng)濟行為和超授權范圍的業(yè)務(wù)活動(dòng)應及時(shí)制止；其四，企業(yè)預算管理部門(mén)應加強與各預算執行部門(mén)進(jìn)行有效溝通，建立預算執行實(shí)時(shí)監控制度，運用財務(wù)信息和非財務(wù)信息等相關(guān)資料監控預算執行情況，采取恰當方式及時(shí)向預算決策部門(mén)和預算執行部門(mén)報告，反饋執行過(guò)程中出現的問(wèn)題和差異以及對預算目標的影響，分析其原因，提出改進(jìn)措施，促進(jìn)企業(yè)預算目標的實(shí)現。
�。ㄋ模┙⒖茖W(xué)的考評機制。企業(yè)應當建立科學(xué)合理的預算執行考核制度，對各預算執行部門(mén)和個(gè)人進(jìn)行考核，做到有獎?dòng)辛P，獎罰分明�？己藨攬猿止_(kāi)、公平、公正，整個(gè)過(guò)程及結果應有完整記錄。預算下達后各執行部門(mén)負責人必須簽訂責任狀，考核應與薪酬績(jì)效掛鉤，考核除了關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標外，還應考慮非業(yè)績(jì)指標，總之要使考核目標與企業(yè)整個(gè)預算目標和企業(yè)總體戰略目標一致，避免為完成部門(mén)或個(gè)人目標而損害企業(yè)整體利益。
三、結語(yǔ)
在經(jīng)濟全球化和信息化時(shí)代，中小企業(yè)必須加強預算管理工作，提升內部管理水平，才能不斷提高效率，降低成本，促進(jìn)經(jīng)濟轉型升級，增強市場(chǎng)競爭力，才能確保企業(yè)總體目標的實(shí)現，確保中小企業(yè)健康可持續發(fā)展。
作者:任明君 單位:銅仁市建筑勘察設計院
參考文獻
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第四篇
預算作為管理手段被應用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)已有一百多年的歷史，經(jīng)過(guò)發(fā)達國家優(yōu)秀企業(yè)的多年積累和發(fā)展，因其在企業(yè)戰略目標實(shí)施、內部控制、資源配置、管理水平提升、經(jīng)濟效益創(chuàng )造等方面的顯著(zhù)作用，已經(jīng)成為現代企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的重要管理模式。國資委明確要求，國有及國有控股的大中型企業(yè)要建立全面預算管理制度，對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節實(shí)施預算編制、執行、分析、考核。
1預算管理的內涵和作用
1.1預算管理的內涵。預算是企業(yè)在戰略目標、戰略規劃和經(jīng)營(yíng)目標的基礎上，以數量和金額可計量的形式反映的特定期間的具體行動(dòng)計劃。預算管理以預算為基礎，是一個(gè)基礎環(huán)境全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理系統。預算管理可以使企業(yè)的戰略目標、戰略規劃和年度經(jīng)營(yíng)目標協(xié)調統一，可以整合企業(yè)集團、成員公司及內部各單位的資源，通過(guò)預算管理過(guò)程的不斷優(yōu)化，促使企業(yè)戰略的有效實(shí)施，科學(xué)合理地保證企業(yè)目標的實(shí)現。
1.2預算管理的作用。
(1)戰略目標分解的具體行動(dòng)方案。通過(guò)編制預算，可以將企業(yè)的戰略規劃和經(jīng)營(yíng)目標細化分解為各個(gè)預算執行單位的具體工作目標和行動(dòng)計劃，發(fā)現經(jīng)營(yíng)中的“瓶頸”，提高資源配置的效率。經(jīng)過(guò)預算管理所確立的行動(dòng)計劃，能為單位管理者提供決策執行的方向和標準。
�。�2）組織內部協(xié)調與溝通的重要手段。通過(guò)預算的編制、執行與反饋，能夠極大地改善組織內部的協(xié)調與溝通，如企業(yè)總目標與子目標的協(xié)調、部門(mén)之間的協(xié)調。上下級之間、同級之間可以在預算管理的過(guò)程中充分得溝通經(jīng)營(yíng)計劃和利益訴求，并正確地、及時(shí)地調整各自的經(jīng)營(yíng)計劃安排，從而促進(jìn)組織內部目標明確、相互理解、行動(dòng)一致。
�。�3）控制與監督經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現。預算編制完成后，各層級的管理者可以在預算的指導下開(kāi)展各項經(jīng)營(yíng)工作，可以通過(guò)比較分析當期或累計期間內實(shí)際經(jīng)營(yíng)結果與預算目標的差異，監督經(jīng)營(yíng)目標的完成情況，發(fā)現經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題和風(fēng)險，總結經(jīng)驗，挖掘新的增長(cháng)方式，從而調整經(jīng)營(yíng)目標或修正年度預算，促進(jìn)企業(yè)價(jià)值的增長(cháng)。
�。�4）績(jì)效考核與評價(jià)的依據。成功的預算目標具有先進(jìn)性、可行性、適應性、導向性、系統性等具體可衡量的特點(diǎn)，這就為績(jì)效考核提供了明確的依據。預算編制完成并批準下達后，就明確了各層級管理者的內部經(jīng)濟責任，通過(guò)比較實(shí)際結果與預算目標的差異，可以有效地考核與評估管理者的業(yè)績(jì)。通過(guò)績(jì)效評估，可以激勵員工，提高員工工作的自覺(jué)性、主動(dòng)性和積極性。
2企業(yè)預算管理存在的問(wèn)題
2.1對企業(yè)戰略與預算管理的關(guān)系認知不足。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程始于戰略，良好的戰略可以清晰地描繪出公司未來(lái)發(fā)展的方向和成功的驅動(dòng)因素。良好的企業(yè)預算管理能夠使企業(yè)管理者在經(jīng)營(yíng)管理的過(guò)程中具有明確的目標，提高管理的計劃性和協(xié)調性。但遺憾的是，許多管理者對預算管理缺乏足夠的認識，一般不愿意與下屬分享，認為這是涉及公司機密的問(wèn)題，往往戰略是戰略，預算是預算，將戰略交給戰略規劃部門(mén)，將預算管理交給財務(wù)部門(mén)。預算管理在編制、執行和控制的各個(gè)環(huán)節得不到管理層和各執行層的支持和配合，忽視了預算管理在企業(yè)戰略實(shí)現中的價(jià)值和重要性，制約了預算管理作用的充分發(fā)揮，最終的結果是預算的編制成為一場(chǎng)年年躲不過(guò)的數字游戲。
2.2預算管理的組織體系不健全。預算管理是一項系統的工程，涉及企業(yè)的方方面面，需要所有職能部門(mén)和全體員工的參與和配合，必須有組織和制度上的保障。在實(shí)際工作中，預算往往被認為是財務(wù)部一個(gè)部門(mén)的事情，每年預算都簡(jiǎn)單地安排財務(wù)部組織整個(gè)公司的預算編制工作，其他部門(mén)被動(dòng)配合，預算工作得不到企業(yè)管理者的重視。即便有些企業(yè)建立了相關(guān)的組織體系，但也存在組織體系中決策機構人員配備級別不高，專(zhuān)業(yè)能力不強，或機構之間的相互職責不明等問(wèn)題，預算管理從組織建設的第一步起就不具備其應有的權威性，以后的預算編制、執行、控制和考核等各個(gè)環(huán)節也無(wú)法得到有效落實(shí)，預算管理也就無(wú)法達到理想的效果。
2.3推進(jìn)預算管理的方式缺乏科學(xué)性。預算管理是一項長(cháng)期工程預算的過(guò)程也是企業(yè)管理流程梳理的過(guò)程，而企業(yè)管理流程的梳理需要經(jīng)過(guò)“目標-執行-反饋”一個(gè)螺旋上升的過(guò)程，這就注定了在實(shí)際的預算管理工作中，要想達到管理的規范化并不是一朝一夕的事情，尤其是在不能滿(mǎn)足各方利益訴求時(shí)，預算管理工作要么停滯不前、流于形式，要么冒進(jìn)革命，得不到管理層的理解和支持，最終導致預算管理被取消。這說(shuō)明推進(jìn)預算管理的方式方法往往成為預算成功與否的一項關(guān)鍵因素。
3完善企業(yè)預算管理的對策
3.1解決思想認知問(wèn)題，理清企業(yè)戰略與預算管理的關(guān)系。
�。�1）企業(yè)戰略與預算管理的關(guān)系。管理大師彼得德魯克說(shuō)：預算不是一場(chǎng)數字游戲，而是圍繞戰略目標的設立而進(jìn)行思考的一個(gè)過(guò)程。企業(yè)的戰略目標需要戰略規劃和經(jīng)營(yíng)目標來(lái)細化與分解，戰略規劃和經(jīng)營(yíng)目標又需要預算管理來(lái)具體執行。預算管理是實(shí)現展戰略目標和戰略規劃、落實(shí)經(jīng)營(yíng)目標的具體行動(dòng)方案。
�。�2）將預算管理融入到企業(yè)文化建設中。企業(yè)必須全面認識到預算管理的內涵和作用，尤其要在高層中將預算管理作為綱領(lǐng)性的管理理念進(jìn)行貫徹，繼而塑造全員參與預算管理的企業(yè)文化，融入到預算管理的編制、執行、控制、反饋等每一個(gè)細節。
�。�3）加強預算管理的培訓和宣傳力度。企業(yè)可以開(kāi)展多層次、多維度的培訓，必要時(shí)可以聘請外部專(zhuān)家開(kāi)展專(zhuān)項培訓工作，讓企業(yè)的高層認識到預算管理的作用，并成為其強化管理的工具；解決預算管理過(guò)程中的重點(diǎn)、難點(diǎn)問(wèn)題，培養一批具有預算管理專(zhuān)業(yè)素養的人員來(lái)進(jìn)行預算管理的編制和實(shí)施工作�？梢酝ㄟ^(guò)宣傳欄、企業(yè)專(zhuān)欄、專(zhuān)題月活動(dòng)等形式向全體員工宣傳企業(yè)預算管理的知識，讓全體員工在思想上做好準備，全員參與。
3.2解決組織建設問(wèn)題，建立健全的預算管理組織體系。
(1)建立預算管理的組織體系。企業(yè)應設立預算管理健全的運行體系，它至少包括決策機構、組織機構、執行單位。確定決策機構——預算管理委員會(huì )的人員應由董事會(huì )任命，保證其決策的權威性；明確組織機構——預算管理辦公室或牽頭組織部門(mén)的職責，它是預算管理委員會(huì )的直屬日常工作機構，擁有監督、考核的權利；按最小責任單元劃分預算執行單位，并規范執行單位的工作流程，將預算管理過(guò)程落到實(shí)處。
(2)將預算作為各個(gè)層級的“一把手”工程。預算工作是各個(gè)層級業(yè)務(wù)開(kāi)展的起點(diǎn)，是保證公司各層級經(jīng)營(yíng)目標實(shí)現的基礎。公司經(jīng)理層應當由總經(jīng)理（CFO）直接負責，財務(wù)總監（CFO）來(lái)進(jìn)行牽頭，其他副總全面參與，各業(yè)務(wù)單位和職能部門(mén)的負責人來(lái)具體負責本部門(mén)的預算管理工作。提高參與預算管理人員的范圍和級別，提高預算管理工作的重要性等級，才能切實(shí)為預算管理工作保駕護航。
(3)完善預算管理的考核評價(jià)體系。企業(yè)必須完善預算管理的評價(jià)體系，如果不對預算目標的完成情況、預算工作的組織情況進(jìn)行評價(jià)，就不能對預算執行的正確與否進(jìn)行有效地判斷，也就無(wú)法保證預算管理水平的持續提升。同時(shí)，通過(guò)考核評價(jià)體系的鞭策與激勵作用，也能夠提高全員參與預算、執行預算的動(dòng)力。3.3解決推進(jìn)方法問(wèn)題，將預算管理工作作為一項長(cháng)期工程。
(1)制定預算管理水平提升的長(cháng)期計劃。推進(jìn)預算管理工作的方式應當講究科學(xué)性和合理性，因地制宜，理論聯(lián)系實(shí)際，確定預算管理工作提升的短期目標、中期目標、長(cháng)期目標，搭建頂層設計，關(guān)鍵領(lǐng)域重點(diǎn)突破，不斷細化完善，按計劃科學(xué)、合理、有效地推進(jìn)。
�。�2）CFO應當加強預算得溝通和協(xié)調工作。堅定推進(jìn)全面預算管理的目標，爭取公司高層等各個(gè)層級的理解與支持，逐步完善預算管理的全過(guò)程，CFO應當在推進(jìn)預算管理中把握方法和尺度，例如，當一個(gè)企業(yè)剛剛成立不久管理基礎又相對較好CFO在征得高層同意后，可以采用“革命式”的方式推進(jìn)預算管理工作強化預算管理的嚴肅性，建立起一整套規范的預算管理體系。當一個(gè)企業(yè)已存續多年，人員的整體素質(zhì)水平有限，管理基礎又相對比較薄尤其會(huì )觸犯某些群體得的利益時(shí)，CFO最好采用漸進(jìn)式的推進(jìn)方法可以采用“邊跑步邊系鞋帶”的方式，先將預算管理的頂層框架搭建起來(lái)，以溝通和協(xié)調為主，“抓大放小”，逐步完善。相信預算管理一定能夠達到理想的效果，為公司戰略目標的實(shí)現提供有效的保障。
作者:楊超 單位:中廣核鑫盛燃氣有限公司
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第五篇
一、預算管理理論依據
(一)預算管理的定義。凡事預則立，不預則廢，預算管理，就是企業(yè)圍繞預算展開(kāi)的一系列管理活動(dòng)，包括預算的編制、預算的調整、預算的執行、預算差異的分析和預算考核等方面的內容。全面預算管理的概念和理論是從20世紀80年代進(jìn)入我國的，改革開(kāi)放近四十年來(lái)，由于對預算管理的理解及經(jīng)驗的欠缺，在大多數企業(yè)中并沒(méi)有實(shí)際得到推廣和運用。直到2001年4月28日及2002年4月10日財政部分別發(fā)布實(shí)施《企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法》和《關(guān)于企業(yè)實(shí)行預算管理的指導意見(jiàn)》以后，才為企業(yè)實(shí)施全面預算管理提供了制度性指南。從上述定義中我們可以看出，預算管理是幫助企業(yè)對經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行詳細的計劃、執行、管控及業(yè)績(jì)考核的一種管理工具，對企業(yè)提升經(jīng)營(yíng)管理水平、提高企業(yè)的核心競爭力、實(shí)現企業(yè)發(fā)展戰略目標具有重要意義。
(二)預算管理的作用及意義。全面預算管理已成為企業(yè)的重要管理手段之一。預算管理作為一種全方位、全過(guò)程、全員參與編制與實(shí)施的預算管理模式，憑借其計劃、協(xié)調、控制、激勵、評價(jià)等一系列的管理方法，通過(guò)對業(yè)務(wù)環(huán)節、資金環(huán)節、人才環(huán)節的整合，對企業(yè)一定期間的各項經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)做出的合理預算計劃。通過(guò)預算管理，可以規范權責關(guān)系、優(yōu)化資源配置，提高工作效率、提升營(yíng)運水平，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標的最終實(shí)現。
1.預算管理實(shí)現公司戰略的重要抓手公司發(fā)展戰略的實(shí)現、各項經(jīng)營(yíng)計劃的落實(shí)在具體實(shí)施過(guò)程中，需要進(jìn)行詳細的規劃、執行、管控及業(yè)績(jì)考核，這需要一套完善的預算管理體系去明確經(jīng)營(yíng)管理各環(huán)節，用量化的指標協(xié)調和考核各部門(mén)，推動(dòng)整個(gè)企業(yè)各項工作的順利進(jìn)行，避免經(jīng)營(yíng)管理與財務(wù)風(fēng)險，保障企業(yè)在市場(chǎng)競爭中保持穩步前行。
2.協(xié)調和管控各部門(mén)經(jīng)營(yíng)管理工作合理的預算的編制需要各部門(mén)共同參與，企業(yè)管理者全面考慮各部門(mén)之間的相關(guān)關(guān)系后最終確定的。在執行的過(guò)程中，在全面目標的前題下，明確各部門(mén)考核及責任，使其自覺(jué)主動(dòng)的與其他部門(mén)積極配合，協(xié)調推進(jìn)，促進(jìn)企業(yè)預算目標的最終實(shí)現。
3.業(yè)績(jì)評價(jià)與考核預算管理中的績(jì)效考核是整個(gè)預算管理體系的重要內容，通過(guò)對預算指標的執行情況定期進(jìn)行分析，如月度、季度、特定經(jīng)營(yíng)周期等，可以通過(guò)量化的數據指標對各部門(mén)、各崗位員工的工作業(yè)績(jì)情況進(jìn)行對比和評價(jià)，對于評價(jià)結果通過(guò)完善的獎懲措施，進(jìn)行總結完善、激勵提升，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理工作的持續改進(jìn)。
二、連鎖企業(yè)預算管理現狀及問(wèn)題
(一)對預算管理的理解存在片面性。多數連鎖企業(yè)實(shí)際的預算管理工作，從預算管理的編制、執行、調整、考核等一系列流程僅分配給財務(wù)部門(mén)，其他部門(mén)參與度不高，不能產(chǎn)生協(xié)同效應。同時(shí)，由于連鎖企業(yè)特殊的組織架構，從集團母公司，到分公司，再到連鎖門(mén)店，層層預算下發(fā)后，下級公司對于預算管理只需按上級指令執行，不考慮后續執行過(guò)程中的合理性及反饋意見(jiàn)，管理意識上出現層層遞減的效應，發(fā)揮不了連鎖企業(yè)下級分公司、門(mén)店的積極主動(dòng)性。
(二)缺乏完善的預算管理體系。我國的多數企業(yè)在實(shí)際預算管理過(guò)程中，執行和落實(shí)的不理想，有其中一個(gè)重要原因是缺乏完善的預算管理體系。比如明確預算管理的牽頭部門(mén)、參與的職能部門(mén)、管理人員等，只有目標與職責明確，才能有效推動(dòng)各項工作的穩步進(jìn)行，但在實(shí)際工作中，從預算的編制到推進(jìn)，再到業(yè)績(jì)考核，很多都是由財務(wù)部門(mén)單獨完成，其他部門(mén)參與度較低。對于連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)，下屬企業(yè)的情況不盡相同，連鎖企業(yè)總部對下級實(shí)際情況是不完全能夠掌握的，在編制預算的過(guò)程中會(huì )產(chǎn)生的諸如預算指標的合理性較差、對實(shí)際市場(chǎng)環(huán)境預估的不準確等問(wèn)題。
(三)預算執行和控制環(huán)節的作用不能充分發(fā)揮。預算管理強調結果導向，不能準確掌握預算狀況，信息失真，對預算執行有偏差的情況，不能做出準確分析和及時(shí)改進(jìn)，同時(shí)在追蹤反饋環(huán)節也不技術(shù)，使得全面預算管理流于形式，不能充分發(fā)揮作用。
(四)預算考評機制不健全，激勵措施不完善。很多企業(yè)不能全面的把預算考評結果與企業(yè)管理者及各崗位員工的薪酬掛鉤，對全面預算考評力度不夠。企業(yè)預算目標與薪酬激勵措施結合度不高，考核時(shí)存在調整指標隨意的情況，考核的力度差，不能完全按既定指標給以獎懲，降低了預算考核的激勵作用。
三、連鎖企業(yè)預算管理優(yōu)化與對策
(一)提升整體預算管理意識。一是企業(yè)高層管理者重視，企業(yè)中、高管理層要親自牽頭，相互配合、相互協(xié)調，還要直接介入預算的授權、審批等環(huán)節，保證全面預算能夠得到有效實(shí)施。二是營(yíng)造全員參與的管理氛圍，全面預算管理涉及經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)流程、環(huán)節，只有全體員工樹(shù)立理念、積極參與，主動(dòng)接受預算管理模式，才能夠真正的在實(shí)施、執行、反饋、控制等環(huán)節起到預期效果，從而保障企業(yè)預算管理目標任務(wù)不折不扣的完成。
(二)建立合理的預算管理架構。預算管理的執行，要有明確的權責界限，這對于預算管理最終執行效果是至關(guān)重要的，預算管理架構可以分為幾個(gè)層次，一是預算決策機構，即預算管理的最高決策機構，對預算的目標任務(wù)、預算制度、預算方案的制定；二是預算推進(jìn)機構，即對預算管理的下達、考核、修改、業(yè)績(jì)評價(jià)等，負責督促預算整體運行和推進(jìn)；三是預算執行機構，即預算實(shí)際執行各職能部門(mén)，負責具體實(shí)施預算目標任務(wù)、反饋預算執行效果、協(xié)調預算執行出現的問(wèn)題等。明確這三個(gè)層次，對各職能部門(mén)在預算管理中的角色明確分工，同時(shí)完善預算管理制度，形成有機整體，確保預算各環(huán)節有效執行。
(三)規范預算調整體系。預算調整務(wù)必規范管控，對于調整范圍和程序，必須嚴格落實(shí)，否則對于預算目標的實(shí)現是極為不利的。一是明確調整的范圍及相關(guān)條件，對于重大事項、一般事項、突發(fā)事項影響公司預算目標的程度要有明確劃分，根據影響程度做出整體調整或局部調整；二是明確預算的時(shí)間性，調整的頻率每季度、半年為宜，突發(fā)事項、不可抗力等客觀(guān)原因必須經(jīng)預算決策機構認真分析討論和提出改進(jìn)措施后，方可啟動(dòng)臨時(shí)調整方案。規范、合理的預算調整體系可以杜絕預算執行的隨意性，確保預算目標的有效落實(shí)。
(四)加強預算執行結果業(yè)績(jì)評價(jià)與運用。預算目標任務(wù)明確以后，預算考核要積極跟進(jìn)，確保預算目標的實(shí)現。一是對預算執行部門(mén)的考核和評價(jià)，通過(guò)對預算執行部門(mén)考核、分析執行進(jìn)度，明確責任；二是對預算的考核結果運用與獎懲制度密切掛鉤，制定合理的利益分配方案，通過(guò)考核進(jìn)行物質(zhì)或非物質(zhì)激勵，獎罰分明，調動(dòng)全體員工工作積極性，提升企業(yè)各職能部門(mén)工作效率，實(shí)現員工與企業(yè)共同進(jìn)步，預算考核在強調目標完成的同時(shí)，還需要對過(guò)程和環(huán)節給予重點(diǎn)關(guān)注。
四、結束語(yǔ)
我國多數連鎖企業(yè)的預算管理，還處在不斷地在摸索前行階段。預算管理要掌握兩個(gè)要點(diǎn)：一是全員參與，企業(yè)中、高管理層牽頭負責并全面參與，涉及統一認識、積極配合，促進(jìn)預算管理達到預期效果。二要對預算管理各環(huán)節嚴格落實(shí)，嚴格按照預算的各項具體要求去實(shí)施，預算的考核，制度是關(guān)鍵，控制是手段。此外，在企業(yè)發(fā)展不同階段，適合企業(yè)發(fā)展的合理的預算管理模式是尤為重要的，從生存發(fā)展到穩定盈利，再到基業(yè)長(cháng)青才是企業(yè)發(fā)展的最終目標。
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