談管理會(huì )計的事前控制經(jīng)濟論文
大家都聽(tīng)說(shuō)過(guò)神醫扁鵲的故事。魏文王問(wèn)扁鵲:“你們兄弟三人都精于醫術(shù)，到底哪一位最高明呢?”扁鵲脫口而出:“長(cháng)兄最善，中兄次之，扁鵲為最下�！蔽耐踉賳�(wèn):“為什么你最出名呢?”扁鵲回答:“長(cháng)兄治病，是治于病情發(fā)作之前。由于大家不知道他事先能鏟除病因，所以名氣無(wú)法傳出去，只有家里人才知道；中兄治病，是治于病情初起之時(shí)，一般人以為他只能治輕微小病，所以名氣只及于本鄉；而我是治于病入膏肓之時(shí)。一般人看到我做大手術(shù)，都以為我的醫術(shù)高明，名氣因此響遍全國�！蔽耐踹B連點(diǎn)頭稱(chēng)是。
扁鵲認為自己屬于傳統管理中側重以事后應急為主的“救火”式管理，但他也認識到，事前控制極為重要，應將問(wèn)題扼殺在萌芽狀態(tài)。我們知道，管理會(huì )計側重于事前規劃，對公司的未來(lái)重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行預測、決策、預算。有人指出，如果投資1元錢(qián)進(jìn)行事前預防，就相當于事后處理危機的5元錢(qián)；事前預防“投入產(chǎn)出比”大大高于事故整改的“產(chǎn)出比”，最好的管理就是事前管理。扁鵲和“治未病”的思路與管理會(huì )計的目標、職能所體現的思想不謀而合，即通過(guò)關(guān)口的前移，以事先控制為主，未病先防，動(dòng)態(tài)化地預測和決策，從而實(shí)現由被動(dòng)的救火型管理向主動(dòng)的預防型管理轉變，即事后救火不如事中控制，事中控制不如事前規劃。
《黃帝內經(jīng)》也說(shuō):“圣人不治已病治未病�！碧拼鷮O思邈則將病分為“未病”、“欲病”、“已病”三個(gè)階段，提出“上醫醫未病之病，下醫醫已病之病”。他還提出了一些可以指導管理會(huì )計工作的理念:(1)第一階段:預防不得病，采取積極措施，預防其發(fā)生；(2)“見(jiàn)微知著(zhù)”，對細微前兆早診早治，消滅在萌芽狀態(tài)；(3)“已病防變”，及時(shí)切斷傳變途徑。
如果將“治未病”的思想融入到管理會(huì )計工作之中，一定會(huì )收到事半功倍的效果�！傲坚t治未病”，管理會(huì )計的事前規劃，是做事之前把可能出現的情況都考慮到，屬于源頭把關(guān)的“防火”式治理。管理會(huì )計人員必須在事先做出正確、及時(shí)的預測與決策，對內外環(huán)境變化做出動(dòng)態(tài)的反應與預防，把可能發(fā)生的問(wèn)題全部消除在萌芽之中。同時(shí)，還要提高對問(wèn)題的“免疫能力”，在問(wèn)題處于蔭芽時(shí)就把它消滅掉，防重于治是“治本之道”。管理會(huì )計人員要像扁鵲的大哥那樣，治病于未發(fā)之前；發(fā)現苗頭性問(wèn)題，要像扁鵲的二哥那樣，治病于初起之時(shí)。密切關(guān)注公司事態(tài)細微變化，努力將問(wèn)題控制在初期階段。如發(fā)現問(wèn)題端倪，要進(jìn)行及時(shí)調整。
“凡事預則立”，沒(méi)有預先的規劃，就容易發(fā)生意外。對于管理會(huì )計的預算，有些人認為計劃不如變化，預算沒(méi)用。但實(shí)際上，預算是一種較好的事前規劃。雖然公司面臨的是一個(gè)動(dòng)態(tài)和不確定的環(huán)境，但管理會(huì )計人員必須在市場(chǎng)預測的基礎上，通過(guò)計劃預算管理使市場(chǎng)風(fēng)險得以控制。一旦制定了預算，也就為公司控制提供了標準，哪些錢(qián)是可以花的，哪些錢(qián)是不可以花的。同時(shí)，預算有利于各職能部門(mén)的協(xié)調一致，可以量化各職能部門(mén)的努力方向和奮斗目標，以便于根據預算安排各自的活動(dòng)。所以，有人認為預算管理是為數不多的幾個(gè)能把公司的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。
管理會(huì )計是企業(yè)的戰略規劃、業(yè)務(wù)、財務(wù)一體化最有效的工具。有人問(wèn):為什么中國民營(yíng)公司走不出“壽命短、長(cháng)不大”的陰影?主要是因為缺乏科學(xué)的戰略規劃。公司面對的致命風(fēng)險，一是外傷，如惡意“消費者”、媒體圍剿、被騙、造假等；另一種是內“病”，如內部溝通不暢、團隊出走等。管理會(huì )計人員需積極應對，有效解決問(wèn)題。要無(wú)病先防，使公司擁有足夠的抵御風(fēng)險的免疫力。同時(shí)，要“已病”早治，對露出苗頭的風(fēng)險要第一時(shí)間解決；要建立完善的內部控制、風(fēng)險防控機制和預處理機制，給公司安裝危機雷達，強化風(fēng)險判斷和預警，及時(shí)分析內外部環(huán)境、競爭優(yōu)勢的變化以及對戰略和規劃目標的影響，進(jìn)而決策調整公司發(fā)展戰略、戰術(shù)等，增強公司的免疫力、應變力和競爭力，并將危機消滅在萌芽狀態(tài)，從而使公司能夠實(shí)現可持續發(fā)展。
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