周鋼戰的厘清管理會(huì )計方向論文

　　經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放30多年的高速增長(cháng)，中國企業(yè)目前正處于生產(chǎn)效率低、人工成本增長(cháng)過(guò)快的境地。一方面，企業(yè)規模不斷擴大致使組織膨脹松散，半手工、半智能化、“孤島式”、“碎片化”的信息技術(shù)應用，將“畫(huà)地為牢”的各層級、各部門(mén)、各單位、各成員進(jìn)一步“撕裂”，嚴重地毀壞了企業(yè)價(jià)值。同時(shí)，許多集團企業(yè)治理的連結紐帶脆弱機制虛化，權力集中、責任分散，管控方式落后，缺乏集分權制度下管理控制系統，導致集團供應鏈脫節，無(wú)法在時(shí)間、地理上優(yōu)化供應鏈流程，缺乏有效的過(guò)程以降低經(jīng)營(yíng)成本。 “出現這些問(wèn)題的原因，很重要的一點(diǎn)是企業(yè)沒(méi)有采用有效的管理會(huì )計系統，進(jìn)行有效的責任管控、預算與績(jì)效管理�！庇糜丫W(wǎng)絡(luò )科技股份有限公司管理會(huì )計專(zhuān)家周鋼戰表示，企業(yè)可通過(guò)管理會(huì )計系統的建立來(lái)導入業(yè)務(wù)財務(wù)進(jìn)行轉型升級，但在此之前，需要明確管理會(huì )計的主線(xiàn)。

　　明確兩條主線(xiàn)

　　從整個(gè)體系的角度而言，管理會(huì )計屬于一個(gè)循環(huán)，從計劃與預算開(kāi)始，到管理會(huì )計核算，再到管理會(huì )計分析，最后到績(jì)效與評價(jià)。但會(huì )計是有一個(gè)主體的。對此周鋼戰認為，管理會(huì )計的主體是企業(yè)的組織體系，所以管理會(huì )計的第一條主線(xiàn)就是圍繞組織體系開(kāi)展的主線(xiàn)，比如組織通過(guò)指標分解，將各種業(yè)務(wù)分解到各個(gè)子公司或者業(yè)務(wù)單元，進(jìn)行預算平衡，然后在這一過(guò)程中按照業(yè)務(wù)部門(mén)和組織單元進(jìn)行核算，這一條線(xiàn)被稱(chēng)為管理會(huì )計核算，在管理會(huì )計分析、成本管理、績(jì)效與評價(jià)方面也是如此�！八�以，作為管理控制系統，管理會(huì )計的管理控制重點(diǎn)就在于組織單元將企業(yè)中的各類(lèi)業(yè)務(wù)組織劃分為各種責任中心，作為組織主體進(jìn)行管理，同時(shí)它們也是落實(shí)企業(yè)戰略目標，進(jìn)行計劃、控制、業(yè)績(jì)考核的責任主體。所以，面向組織對象的責任中心管理是管理會(huì )計體系搭建的載體�！敝茕搼鹫f(shuō)。

　　在周鋼戰看來(lái)，管理會(huì )計的第二條主線(xiàn)是面向產(chǎn)品和服務(wù)對象的，即產(chǎn)品或服務(wù)是企業(yè)系統的價(jià)值產(chǎn)出物，以產(chǎn)品或服務(wù)為對象的管理會(huì )計的計劃、核算、分析，最主要的目的在于幫助管理者計算和評估產(chǎn)品利潤、幫助決策者進(jìn)行產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)決策等，所以這其中的關(guān)鍵業(yè)務(wù)是用完全成本會(huì )計計算產(chǎn)品服務(wù)的投入、生產(chǎn)過(guò)程、服務(wù)和其他延伸業(yè)務(wù)的全部成本，所以這條業(yè)務(wù)主線(xiàn)是面向產(chǎn)品或服務(wù)的成本全過(guò)程管理。

　　在明確了兩條主線(xiàn)后，企業(yè)需要依此搭建管理會(huì )計體系。在組織層面的管理上，企業(yè)首先要做預算，比如可以主要做責任預算，即將企業(yè)目標分解到各個(gè)責任單元進(jìn)行預算控制，包括收入、費用和成本，然后再進(jìn)行核算，核算的主體需要按照組織體系分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元，進(jìn)行會(huì )計核算，這包括對一些交易業(yè)務(wù)進(jìn)行管理和核算，之后是對利潤中心進(jìn)行收支報告和損益分析，目的是使每個(gè)員工、每個(gè)單元都承擔一部分整個(gè)企業(yè)的損益指標，最后對組織目標進(jìn)行績(jì)效評價(jià)和分析。在產(chǎn)品和服務(wù)對象層面上，可以沿著(zhù)產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程或按照企業(yè)的供應鏈過(guò)程進(jìn)行核算，同時(shí)也要將成本核算、產(chǎn)品責任落實(shí)到組織責任主體當中，并結合責任主體展開(kāi)，由內部?jì)r(jià)格、內部確認機制進(jìn)行確定�！斑@樣的一種成本分析被稱(chēng)作全成本分析，它突破了傳統的制造成本，因為它可能是一個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)，也可能是一個(gè)品牌，這個(gè)品牌所有的運營(yíng)成本、生產(chǎn)成本和最后的服務(wù)成本都應該去做分析，即對產(chǎn)品進(jìn)行全成本分析，最后獲得某一產(chǎn)品的盈利性分析。所以，管理會(huì )計的核算對象應是多維度的�！�

　　在財務(wù)領(lǐng)域，財務(wù)會(huì )計有著(zhù)標準的體系，但管理會(huì )計卻相對個(gè)性化，比如管理會(huì )計核算主體在不同集團有著(zhù)不同的業(yè)態(tài)，所以在復雜的組織體系影響下，不同企業(yè)需要分析不同管理模式下的管理會(huì )計方向。周鋼戰認為，管理模式正是以組織為基礎的管理，所以在搭建管理會(huì )計體系時(shí)，需要看清企業(yè)、行業(yè)、集團的特點(diǎn)，按照組織建模，沿著(zhù)組織體系考慮組織預算、組織核算和組織報告，即圍繞組織怎樣的要求或考核這樣的體系來(lái)展開(kāi)。

　　從一般意義上講，我們可以把管理模式下的管理會(huì )計分為三類(lèi)。第一類(lèi)是傳統公司模式，即按照總公司、分公司、子公司的組織體系，管理會(huì )計模式與傳統的財務(wù)核算主體保持一致。第二類(lèi)是利潤中心模式，這與傳統的法人組織不一樣，它包括三種類(lèi)型：一是事業(yè)部制，即按專(zhuān)業(yè)化管理分為利潤中心、收入中心、成本中心、費用中心等，分別控制利潤、成本、收入、費用等;二是產(chǎn)品線(xiàn)、業(yè)務(wù)線(xiàn)的品牌管理模式，即一般按產(chǎn)品線(xiàn)、業(yè)務(wù)線(xiàn)的品牌管理劃分為利潤中心進(jìn)行條線(xiàn)核算，分別控制利潤、成本、收入、費用等;三是阿米巴模式，即自身是完整的單細胞體，必須擁有收入和獨立業(yè)務(wù)，在考核核算“完成里量+增加值”、實(shí)現單位時(shí)間核算，其增加值也不是利潤。第三類(lèi)是內部市場(chǎng)化模式，這是指企業(yè)在原有組織體系不發(fā)生大的調整下對內部的要素進(jìn)行市場(chǎng)化的一種管理模式，即各種消耗成本按照內部市場(chǎng)化的方式進(jìn)行核算，但不改變組織條線(xiàn)。

　　針對不同的管理模式和主體，企業(yè)可以針對內部管理主體和外部法人主體，使用兩套實(shí)賬體系來(lái)解決業(yè)務(wù)問(wèn)題，比如用友在信息化方面提供的解決方案。對此，周鋼戰指出，在這一體系當中，業(yè)務(wù)系統不僅能夠幫助企業(yè)出具發(fā)票，按照內部核算規則進(jìn)行內部核算記賬，同時(shí)還可幫助企業(yè)進(jìn)行費用處理，按照兩條線(xiàn)走，一條走到總賬，一條走到內部供應賬，配置一些內部交易規則，即按照內部核算確認的規則記內部賬，按照外部賬的方式核算外部賬。

　　另外，周鋼戰認為，管理會(huì )計幫助企業(yè)進(jìn)行了全價(jià)值鏈體系的建設，這實(shí)際上是管理會(huì )計的最大使命。那么，管理會(huì )計怎樣在轉型以后幫助企業(yè)面向內部考核，面向內部核算，或者面向內部?jì)r(jià)值鏈管理建立一套體系?他認為有三個(gè)要點(diǎn)：一是管理會(huì )計屬于利潤中心這一體系，它可以幫助企業(yè)構建基于業(yè)務(wù)運行的財務(wù)管控體系;二是可以幫助企業(yè)以業(yè)務(wù)驅動(dòng)為基礎，實(shí)現業(yè)務(wù)管理會(huì )計核算到財務(wù)會(huì )計核算一體化的應用;三是可以為企業(yè)提供進(jìn)行內部責任管理、內部市場(chǎng)化、內部績(jì)效考核的一套系統化的計量、確認、報告、分析和評估的系統化平臺�！肮芾頃�(huì )計是可以幫助企業(yè)建立一套和對外報告體系一樣的管理會(huì )計核算的計量、確認報告和評估的體系的，這一體系對集團來(lái)說(shuō)也非常重要�！�

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