因為有內部招聘制度，員工升遷的可能性增加，大大刺激了員工的競爭意識，同級的員工會(huì )因為為數不多的升遷機會(huì )而努力表現。以下是yjbys小編搜集整理的完善企業(yè)內部招聘的4項建議，和大家一起分享。
內部招聘的優(yōu)勢突出
1. 內部招聘在組織層面的優(yōu)勢。
第一，有利于節約成本。這個(gè)成本不只是直接的經(jīng)濟成本，還有時(shí)間成本所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益。當確定要進(jìn)行外部招聘時(shí)，企業(yè)需要拿出一大筆資金支付巨大的廣告費、面試費以及試用費等等，還可能被要求承諾解決解決配偶工作、住房、子女入學(xué)等問(wèn)題。而內部招聘則無(wú)須太多的招聘費用。往往只需要公布一個(gè)啟示即可。2003年，全球500強的惠而浦(WHIRLPOOL)公司，招聘了三百多名員工，其中一半多為老員工。據公司財務(wù)核算，內部招聘僅僅在招聘這一個(gè)環(huán)節，就為公司節省了大約100萬(wàn)美元。此外，在等待新員工與組織的磨合期間，工作產(chǎn)出量不僅很小，甚至會(huì )因為與新同事無(wú)法合作而產(chǎn)生副效應內部招聘則是大大的縮短了磨合時(shí)間，幾乎一換崗就能開(kāi)始制造效益。根據匹茲堡(Pittsburgh)的麥爾龍金融公司(Mellon Financial Corp.)在2003年的研究，要達到同樣的生產(chǎn)力，從公司外部雇傭員工要比從公司內部選人多花去一倍的時(shí)間。
第二，有利于留住人才。一方面，優(yōu)秀的人才總是被人虎視眈眈，隨時(shí)都有被挖走的可能性。眾多的獵頭公司時(shí)時(shí)刻刻都在關(guān)注他們的動(dòng)向。他們的離開(kāi)，不僅僅是把能力和經(jīng)驗帶到了別的地方，使公司損失了一名優(yōu)秀的人才，更是為競爭對手增加了一個(gè)重要的砝碼。其損失應該以雙倍計算。設想員工進(jìn)入組織以后，從最基層的崗位做起，通過(guò)有效的內部招聘，一步步走到企業(yè)的中高層，員工對組織的忠誠度將會(huì )大幅度提高。根據Recruitsoft在2003年對70家全球性大公司的調查，有正規內部流動(dòng)政策的公司的平均流失率為11%。另一方面，當跳槽的概念深入人心后，更換工作是最平常不過(guò)的事情。而日漸成熟的人才市場(chǎng)，幫助人們縮短找到工作的時(shí)間，完善的社會(huì )配套體制，提供一定時(shí)間內的失業(yè)補助，人們也不再擔心短時(shí)間的空閑期影響生活質(zhì)量。但由于“跳槽”肯定存在一定的機會(huì )成本，如果內部招聘制度可以幫助員工在內部實(shí)現自己的目標，人才外流的可能性就會(huì )減少。
第一，有利于強化競爭。因為有內部招聘制度，員工升遷的可能性增加，大大刺激了員工的競爭意識，同級的員工會(huì )因為為數不多的升遷機會(huì )而努力表現。同時(shí)，內部升遷往往具有帶動(dòng)效應，也就是說(shuō)一個(gè)人的升遷，可能會(huì )有多個(gè)人的職位變動(dòng)，造成多個(gè)人的升遷機會(huì )。這種競爭效應所帶來(lái)的效果，非外部招聘所能比。
第二，有利于雙重激勵。激勵是對員工需求的滿(mǎn)足。員工的需求多種多樣，因此激勵的途徑也是多種多樣的。一般來(lái)說(shuō)，激勵可以分為精神和物質(zhì)兩方面。因人而異，不同側重點(diǎn)的激勵帶來(lái)不同的效果。但最好的激勵方式應該是二者兼備。內部招聘，不僅僅是一種招聘方式。更是一種激勵方式。不僅帶給員工物質(zhì)生活上的改善，更能帶給員工事業(yè)更上一層樓的心理滿(mǎn)足感和成就感。為每位員工提供不斷認識自我、不斷展示自我、不斷完善自我、不斷挑戰自我的和不斷實(shí)現自我的機會(huì )和條件。而且，內部晉升還有一個(gè)優(yōu)勢是，晉升需要長(cháng)期業(yè)績(jì)評價(jià)，所提供的激勵也是長(cháng)期的，進(jìn)而鼓勵職工的長(cháng)期行為;而貨幣獎勵往往根據短期業(yè)績(jì)評價(jià)做出，所提供的激勵是短期的。這樣兼顧多方面的激勵方式，不失為最有效的激勵方式之一。
3. 內部招聘對員工個(gè)人的促進(jìn)作用。
第一，特殊的人力資本投資獲得更大收益。人力資本分為一般的人力資本和企業(yè)特殊的人力資本。前者指勞動(dòng)者所擁有的知識和技能在任何企業(yè)都能發(fā)揮作用，比如掌握一般的操作準則或者銷(xiāo)售技能。后者是指只對某一特定企業(yè)有價(jià)值的人力資本，比如會(huì )操作本企業(yè)特有的機器，熟悉本企業(yè)特有的生產(chǎn)、銷(xiāo)售渠道，以及顧客偏好等等。這些特殊的人力資本，一旦離開(kāi)特定企業(yè)后，就失去了相應的價(jià)值。因此，從一定程度來(lái)說(shuō)，員工是愿意留在本企業(yè)的。內部招聘，不僅能保證這些特殊人力資本能獲得相應的報酬，并能通過(guò)有效的調配和晉升通道提高它的價(jià)值。
第二，有助于完成個(gè)人的職業(yè)生涯規劃。職業(yè)生涯規劃是指對決定員工職業(yè)生涯的主客觀(guān)因素進(jìn)行分析、總結和測定，并通過(guò)設計、規劃、執行、評估和反饋，使每位員工的職業(yè)生涯目標同企業(yè)發(fā)展的戰略目標相一致。這是一個(gè)勞資雙方共同設計、協(xié)商、修改的過(guò)程。每進(jìn)入一個(gè)企業(yè)，職業(yè)生涯必然會(huì )因為企業(yè)的需求有所改變，不利于個(gè)人職業(yè)生涯的完整實(shí)現。相反，如果能長(cháng)期在一個(gè)企業(yè)，并借助企業(yè)有效的調配渠道或者晉升通道，完成個(gè)人最初的職業(yè)生涯規劃。
內部招聘的局限性
1. 內部招聘的過(guò)程會(huì )出現“近親”提拔的情況。企業(yè)內部招聘的過(guò)程中，有些中高層領(lǐng)導會(huì )因為私人原因，而選擇與自己關(guān)系親近的下屬，而不是公正的從能力出發(fā)考核應聘者。最終選出的人選并非最合適的人才。既不能滿(mǎn)足崗位要求，也打擊了一部分真正有能力的員工。這種裙帶關(guān)系一旦壯大，對組織的影響將十分可怕。
2. 內部招聘可能影響組織的穩定性。一旦組織發(fā)布內部招聘信息，會(huì )有小部分的員工為了得到升遷機會(huì )而做小動(dòng)作。比如胡亂猜測并散播被提拔人選，四處送禮拉攏招聘者，甚至惡意的攻擊詆毀潛在的競爭對手等等。不利于組織的團隊協(xié)作和整體發(fā)展。更為可怕的是，如果在升遷可能落空以后，散播謠言，污蔑招聘者和新上任的員工，造成團隊的眾多猜測，如果情況一直持續，將會(huì )十分有害。
3. 長(cháng)期的內部招聘可能會(huì )帶來(lái)保守。正如一潭不流動(dòng)的水會(huì )發(fā)臭一樣，沒(méi)有新鮮人員的加入，很可能會(huì )使整個(gè)企業(yè)的精神狀態(tài)趨于保守型。沒(méi)有新鮮人的刺激，就沒(méi)有新鮮的思想火花，久而久之，整個(gè)企業(yè)員工的想法就會(huì )趨同，跟不上市場(chǎng)的變化。
內部招聘的改進(jìn)建議
1. 確保有人可用。隨著(zhù)各國人口增長(cháng)減緩，預計到2014年勞動(dòng)力的增長(cháng)將下降到6%，約為20世紀90年代的一半。我國也面臨著(zhù)人口老齡化的問(wèn)題，屆時(shí)人力資源將成為稀缺資源之一。誰(shuí)能擁有和留住人才，誰(shuí)就占有了市場(chǎng)先機。通過(guò)外部招聘新進(jìn)入組織的最低層員工，日后有可能成為企業(yè)最可仰仗的核心員工。因此，企業(yè)應該幫助員工成長(cháng)。最佳方式就是幫助員工形成適合自己的職業(yè)生涯規劃。建立系統的評價(jià)體系來(lái)評估每個(gè)員工的發(fā)展潛質(zhì)和發(fā)展方向，通過(guò)這一評價(jià)手段來(lái)初步確立員工在未來(lái)幾年的發(fā)展方向和途徑，在充分結合員工個(gè)人意愿的基礎上，將最合適的人安排到最合適的職位上。實(shí)行職業(yè)生涯設計將員工個(gè)人發(fā)展目標與組織發(fā)展目標融合起來(lái)，企業(yè)通過(guò)個(gè)人謀求組織發(fā)展。在此基礎上形成不同年齡層次、不同梯隊的人才后備隊伍，為填補今后的公司職位空缺做好準備，幫助雇主更好地應對將要面臨的人才短缺問(wèn)題。
2. 確保有型可鑒。無(wú)效招聘是組織最不愿遭遇的問(wèn)題，既浪費了招聘費用，又沒(méi)有招到發(fā)揮作用的人才。招聘人員因為對內部人才的資料比較熟悉，來(lái)源比較準確，因而招聘的有效率較之外部招聘稍高一些。但也因為熟悉，就可能犯主觀(guān)主義錯誤。為避免無(wú)效招聘，方法之一就是建立待招聘崗位人員素質(zhì)模型。素質(zhì)指能將某一具體職位上表現優(yōu)秀的員工和表現一般的員工區分開(kāi)來(lái)的個(gè)體特征，包括知識技能、個(gè)人動(dòng)機、自我認知等等。而素質(zhì)模型則是此崗位所需人員要求的主要素質(zhì)的集合。通過(guò)這個(gè)模型的建立，能避免主觀(guān)的盲目選擇，能找到與此對應較好的員工，降低無(wú)效招聘的概率。
3. 確保聘人有制。前面我們提到，在內部招聘的過(guò)程中，個(gè)別中高層領(lǐng)導會(huì )因為個(gè)人原因而偏向部分應聘者。所以，組織應該建立相應的制度，以防止領(lǐng)導層的權利濫用。另外，招聘結果關(guān)乎整個(gè)組織的利益，只要是組織的一員，都有監督的責任和權利。因此，如有必要，整個(gè)招聘過(guò)程甚至可以對組織上下公開(kāi)，以達到公正公平的效果。
4. 確保選人有方。內部負責招聘的管理者，因為對內部人的熟悉，很容易帶有主觀(guān)色彩的去考核應聘者。為確保招聘的效用，可以利用人事測評的方法。人事測評是指利用心理學(xué)、管理學(xué)等多門(mén)科學(xué)的知識，對被測人的知識、能力、心理、個(gè)性特點(diǎn)、甚至發(fā)展潛力等方面進(jìn)行評價(jià)，所得結果準確率較高。很好的克服了主觀(guān)因素的影響。對實(shí)施成功的招聘幫助極大。另外，也可以運用評價(jià)中心法。評價(jià)中心法是一種綜合性的人員測評方法。一般來(lái)說(shuō)，它由幾種選擇測試方法組合而成，利用現場(chǎng)測試或者演練，由評估人員觀(guān)察候選人的具體行為并給予得分。因為它將多種工具結合使用，因而準確率很高。而內部招聘在實(shí)施評價(jià)中心法時(shí)有特殊的優(yōu)勢。評估人員根本無(wú)須專(zhuān)門(mén)設置工作情景模式，即可通過(guò)員工平時(shí)的工作得出專(zhuān)業(yè)結論，既節省成本又結果準確。