高管招聘中的偏見(jiàn)與陷阱：“雖然我們的思想和身體是經(jīng)過(guò)幾十萬(wàn)年的進(jìn)化而形成的，但它們和一萬(wàn)年前的半游牧部落以及熱帶草原上打獵采摘的人的思想和身體并沒(méi)有太大不同。”最近，億康先達國際全球合伙人費洛迪在其新近著(zhù)作《才經(jīng)》一書(shū)中談到使人才決策復雜化的一個(gè)主要因素是，招聘過(guò)程中出現的心理偏見(jiàn)。
費洛迪認為，招聘過(guò)程中出現的心理偏見(jiàn)和其他各種干擾因素在整個(gè)企業(yè)里都屢見(jiàn)不鮮。“在短期內，我們不能改變自己的基本天性或者身體硬件，但是我們至少可以經(jīng)由充分了解那種天性，來(lái)管理我們的本能并逃脫某些陷阱。”
心理偏見(jiàn)帶來(lái)的影響
在許多領(lǐng)域，包括經(jīng)濟和金融行業(yè)，都有大量記載表明，情緒對偏見(jiàn)對貌似理性的決策有重要影響。比如，丹尼爾�？崧�，由于“把心理研究帶入經(jīng)濟科學(xué)來(lái)研究人類(lèi)在不確定情況下的判斷和決策”而獲得2002年度的諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎。同時(shí)，行為金融學(xué)領(lǐng)域也在快速發(fā)展，彼得。伯恩斯坦的暢銷(xiāo)書(shū)《反對上帝》對其進(jìn)行了總結，為我們提供了認識和處理影響金融決策偏見(jiàn)的工具。
費洛迪認為，情緒陷阱也會(huì )對人才決策有不利影響。大多數情緒陷阱在被稱(chēng)之為“適應性無(wú)意識”的范圍內發(fā)揮作用。根據定義可知，它們無(wú)法進(jìn)入人們的意識層，但是它們仍然強烈影響我們的判斷、情緒和行為。所任命的職位越資深，這些情緒陷阱的影響力也越大。
一家國際化的高科技公司想要創(chuàng )建一個(gè)新的服務(wù)模式，公司首席執行官才加入公司不久，之前在一家頂級管理咨詢(xún)公司做合伙人。他負責組建這個(gè)項目的團隊，通過(guò)個(gè)人關(guān)系或熟人推薦，他直接招聘了團隊的每位關(guān)鍵成員。
經(jīng)過(guò)倉促判斷，這位首席執行官就決定聘用幾位管理咨詢(xún)顧問(wèn)，而他們來(lái)自他所熟悉的咨詢(xún)背景。公司對職位所需的能力沒(méi)有做任何深入分析，而候選人僅僅因為完美的教育背景、突出的任職經(jīng)歷、令人印象深刻的外表和出眾的演講技巧，就被認為是優(yōu)秀的。公司既沒(méi)有對他們進(jìn)行集中面試，來(lái)核查他們在相關(guān)情境下的真正成就和行為，也沒(méi)有做有深度的非正式背景調查。那位首席執行官的比較對象也有問(wèn)題：他把候選人和其他管理顧問(wèn)進(jìn)行比較，而不是和具備此職位能力的經(jīng)理人進(jìn)行比較，而此職位的所需能力包括精通技術(shù)，以及出色的領(lǐng)導、運作與合作的能力。
當董事會(huì )成員還一無(wú)所知的時(shí)候，這位首席執行官就完成了任命。在這之后，死要面子就開(kāi)始發(fā)揮作用。如果撤銷(xiāo)這些任命，就勢必要和董事雇用的首席執行官針?shù)h相對，那就要求不僅首席執行官要認錯，董事會(huì )也要承認他們找錯了首席執行官。羊群效應導致公司未能在決策的初始階段及時(shí)做出果斷決策，也就錯過(guò)了減少決策成本的最佳時(shí)期。公司最后還是聘用了這些管理顧問(wèn)，結果可想而知。技術(shù)方面的失誤、過(guò)度投資以及組織內部的緊張關(guān)系迫使公司結束了這個(gè)項目，解散了團隊，也解雇了這位首席執行官，而所有這一切給公司造成了上億美元的損失。
典型的幾種偏見(jiàn)
1、拖延面對：你是否用足夠多的時(shí)間來(lái)管理你的財務(wù)投資?你是否精心地安排了你的退休計劃?如果你和大部分人一樣，那么你很可能還沒(méi)做。研究表明：當面對這些問(wèn)題時(shí)，我們傾向于推遲做決定。
同樣，企業(yè)也經(jīng)常推遲做人才決策，特別是當事情還順利的時(shí)候，會(huì )夸大改變的風(fēng)險并忽視維持現狀的機會(huì )成本。因此，大多數董事會(huì )反應滯后，而只有在首席執行官讓企業(yè)陷入重大麻煩之后，才會(huì )解雇他。首席執行官的任期日益縮短，一些觀(guān)察家就得出結論：首席執行官更換頻繁的“失去控制”了。
但費洛迪卻持相反的觀(guān)點(diǎn)，“大量證據表明首席執行官的任職時(shí)間太長(cháng)，甚至很多人以損害企業(yè)利益為收揚。不管首席執行官是被解雇，還是以更有序的方式更換，股東收益在首席執行官任期的下半段會(huì )明顯地下降。”
2、高估能力：費洛迪認為，這種高估能力的偏見(jiàn)通�；趦蓚�(gè)錯誤的假設：第一個(gè)是認為人們能夠更快速地變化以適應環(huán)境。而這種估計往往超過(guò)了人們的實(shí)際變化能力;第二個(gè)是認為在工作動(dòng)機和實(shí)際能力之間存在高度相關(guān)性——而簡(jiǎn)單的事實(shí)是，如果沒(méi)有必需的技能、特征或經(jīng)驗，即使是熱情高漲的員工也可能慘遭失敗。
3、倉促判斷：此外，倉促判斷也是一個(gè)典型的偏見(jiàn)。當評估他人時(shí)，第一印象發(fā)揮了主導作用，而八卦新聞或小道消息也會(huì )影響對人的判斷。有時(shí)候，一條負面信息足以淘汰掉一位相當不錯的候選人。
4、迷信標簽：費洛迪曾就通用電氣公司外部尋找高層人才的案例和杰克。韋爾奇交流過(guò)意見(jiàn)，他解釋道：當通用電氣在某個(gè)沒(méi)有任何經(jīng)驗的領(lǐng)域開(kāi)始一個(gè)新項目時(shí)，他們就會(huì )到外部去招募人才。然而，他強調了這個(gè)方法其實(shí)充滿(mǎn)了危險，因為“我們犯了迷信標簽的錯誤。”換句話(huà)說(shuō)，通用電氣花錢(qián)買(mǎi)了名聲，而不是體現名聲的具體個(gè)人。
5、非黑即白：另外一個(gè)偏見(jiàn)就是評估他人非黑即白，例如企業(yè)招聘人員傾向于以絕對的觀(guān)點(diǎn)評價(jià)他人，而不考慮他們所處的工作環(huán)境，所以張三是一位“杰出的經(jīng)理人”，而李四是位“失敗者”。
所以費洛迪認為，在做人才決策時(shí)，這些絕對的評估是非常危險的，“如果不全面地考慮候選人的工作環(huán)境，我們怎么能評估他的績(jì)效呢?出色或糟糕的績(jì)效和工作環(huán)境通常是分不開(kāi)的。”
6、先入為主：基于上述偏見(jiàn)，招聘者對評估對象很快形成第一印象，從而開(kāi)始尋找一些確認性信息，來(lái)支持自己所相信的內容，而對那些可能有悖于結論的證據則不予理睬，這就是先入為主。
7、死要面子：“我們都是人，我們都厭惡失敗。當我們失敗時(shí)，努力不讓自己丟面子。”正如組織行為學(xué)專(zhuān)家克里斯。阿吉里斯指出的，在覺(jué)得尷尬或受到威脅時(shí)，最聰明的人都會(huì )變得很愚蠢。掩蓋錯誤的沖動(dòng)非但不理性，也會(huì )導致錯誤的人才決策。
8、任人唯熟：很多情況下，企業(yè)愿意聘用覺(jué)得舒服和熟悉的人，而不是尋求能力與互補性的最佳組合。
9、感情錨固：感情錨固是用自己熟悉的人做參照判斷候選人，而不考慮候選人自身的優(yōu)點(diǎn)。
當制定人才決策時(shí)，應該擺脫感情錨固的“理想主義”和次序排列的影響，并杜絕隨機性。
10、羊群效應：當一群人湊在一起發(fā)表觀(guān)點(diǎn)時(shí)，我們總是會(huì )跟隨大多數人云亦云而非特立獨行。很多企業(yè)在招聘時(shí)也一樣，當表達對候選人的看法時(shí)，即使是位高權重的執行官們有時(shí)也會(huì )猶豫說(shuō)出和同事們不一樣的觀(guān)點(diǎn)。
消除偏見(jiàn)
那么如何消除這些偏見(jiàn)呢?費洛迪認為：
建立防范偏見(jiàn)的意識;
找到合適的顧問(wèn)，包括組織 內部和外部的。
案例：
費洛迪服務(wù)的一個(gè)客戶(hù)是家大型零售公司，在超市和百貨行業(yè)擁有諸多品牌。公司遇到嚴重的品牌管理問(wèn)題，導致市場(chǎng)份額下降。開(kāi)始時(shí)費洛迪認為一個(gè)經(jīng)驗豐富的零售商可以公司解決這個(gè)問(wèn)題，就提拔超市部的負責人做整個(gè)公司的首席執行官。由于這位新任首席執行官的經(jīng)驗僅僅局限于超市渠道，結果他的表現一敗涂地。
公司進(jìn)行了深入分析，來(lái)確認公司面臨的挑戰、需要優(yōu)先管理的工作重點(diǎn)和職位所需的關(guān)鍵能力，根據這些具體要求，高管尋訪(fǎng)找到的最佳人選是一位根本沒(méi)有任何零售經(jīng)驗的人。
這個(gè)結果遭到了極力反對，那些習慣熟悉事物的人要求從公司內部選拔這個(gè)職位，或至少在業(yè)界內選擇，因為這是公司一直以來(lái)保持的傳統。此外，董事會(huì )主席由于支持這項任命，遭到幾位董事和內部高管的強烈反對。媒體大肆報道了他們的羊群效應，并不停地質(zhì)疑這個(gè)與傳統不符的任命是否明智。
這項引發(fā)了眾從爭議的任命最終還是得到了批準，而候選人也證明了自己可以成功執掌復雜的、多種商業(yè)模式的公司，這得益于他的管理方法目標明確而簡(jiǎn)單有效。他把自己的角色定位于管理一個(gè)團隊的零售業(yè)務(wù)，而每項零售業(yè)務(wù)都有自己的零售商負責。